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1、管理案例分析-案例目录苏总的烦恼6惠普公司的组织变革6ERP是怎样“炼”成的-第一电气实施ERP的坎坷之路6吉利的品牌建设8华为的“狼性文化”8老外上司的“契约精神”9车行世界，低碳世博上汽集团世博营销之旅9职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？10宜必思逐鹿经济型酒店市场12一个传统制造型企业的新生维迪五金有限公司的流程再造13深陷人才流失泥潭的上海中龙公司15电大学子的自主创业，你准备好了吗A君的创业之路172010年广播电视大学学生案例设计与分析大赛报名表18重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理20展豪公司如何走出困境，实现飞跃20一个“H”引发的质量事件22薪酬 心仇23销售经理李兴辞职了2

2、4谁是派往海外子公司的最佳人选25深陷人才流失泥潭的上海中龙公司27刘总的困惑28刘平的烦恼29考核风波30到底哪出错了34大连日资L公司的跨文化冲突与融合35从“流人”到“留人”38ERP是怎样“炼”成的-第一电气实施ERP的坎坷之路41“佰康”陶瓷刀的网络游弋42中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）45谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）45艾琳化妆品公司（复习指导P25）45机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）45大明服装公司的激励45贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）46王震业现象（课本P122）46思考王厂长的领导作风

3、46齐山市帐篷厂的选举风波46摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）47爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）47重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）48飞龙集团的失误48谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）49浪涛公司（课本P124）49“铱星”的陨落（复习指导P22）50美国明尼苏达矿业制造公司 （课本P291：创新先锋3M）50销售部经理人选50波音公司的新计算机系统50前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）51肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）51汉诺公司的成功之道（课本P79）51忙碌的生产部长（课本P63）52乔森家具的五年目标（课本P

4、82）52年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21）53乔森家具公司的五年目标54乐百氏的组织结构参考答案，欢迎讨论54星巴克：“人和”成就企业55诺基亚的工作团队问题：56华为的狼文化参考答案，欢迎讨论56一家快餐公司的倒闭57赵建国该不该被免职58新港厂的组织结构58美国商用计算机和设备公司的组织设计58东昌公司的奖金问题59上海烟草（集团）公司的“人才培训”59中国平安保险集团股份有限公司：60宜家出走马甸变脸60任志强：针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处60牡丹中油国际信用卡：61在牛排包装行业中：61上海利索机电股份有限公司61经营烟酒业务:厂址在华北某市，62

5、聚丰房地产 :企业使命、战略目标及战略措施进行的分析，62农大:外部环境所处的分析报告62北大青鸟:成人教育机构的外部环境所处的分析报告63书店:下面是一位同学对一家书店的外部环境所做的分析报告。63服装经销商:服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告。67、71、81.8763是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企二使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进?63福州大通机电股份:位同学关于企业外部环境分析的作品，请你根据所学的理论进行点评，客观地指出飞成功之处与不足之处，并提出改进意见。64下面作业提示仅供大家学习

6、时参考，个人观点共同讨论。64分析报告取材一定真实，尽量采用公开发表的材料，要注明资料来源如：什么报纸或书籍。64企业的市场细分应做到：64两个完全不同风格的领导者65案例一：教材第97 页第六章案例作业中的案例二（达沃斯“筹委会”主任更替的抉择）65刘总的困惑65案例三：成荣的授权计划66动感地带源于市场细分的成功故事66教材第151页第九章案例作业中的案例一（上海中龙公司的人才流失）67小何的疑问69惠普公司的人为本管理70国美电器的扩张模式70一个工人的富士康八年。71贾厂长的管理模式71案例分析 乐百氏的组织结构71案例分析题 诺基亚的工作团队72乔森家具公司的五年目标73新东方的战略

7、选择73王承先：这个案例可以按“人力资源管理”课程的理论来分析。请参看人力资源管理教材74某建筑公司，经过几十年的发展，76随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。76某民营企业的老板通过学习有关激励理论，77美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价77在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车78伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，79甜美的音乐79谁来承担损失80忙碌的王厂长80案例5 油漆厂工人为什么闹事281案例7 保利公司的总经理382惠普公司的组织文化482中太公司83创造有向心力的环境84三、计划84案例11 Swan公司自行车市场计划与决策785案

8、例12 福特的Focus886案例13 王厂长的会议987案例14 这家酒业公司怎么了88案例15 浪涛公司89案例16 谁拥有权力90案例17 一封辞职信1090案例18 小张的实习经历91案例19 后勤集团的发展与改革92案例20 施乐公司的团队建设1192五、领导93案例21 谁的方式更有效93案例22 欧阳健的领导风格1294案例23 某高校专聘岗位制风波1396案例24 三种不同的领导方式96案例25 副总家失火以后98案例26 一次战略方案制定引起的风波99案例27 这位主管该怎么做100案例28 天安公司的管理创新14101案例29 摆梯子102案例30 安全事故发生以后1510

9、3案例31 贾厂长的无奈16104案例32 海尔的崛起105案例33 荣董事长的困惑17106案例34 设计师辞职后的争议18107案例35 华北油田的精细管理19108苏总的烦恼(1) 锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施?提示：可在公司制度、职权是否明确等角度进行分析。(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决提示：公平激励理论，只能在制度设计上做文章，如何完善管理漏洞。惠普公司的组织变革(1) 请根据组织理论，给约翰 A 杨对于惠普公司组织模式的变革定义?惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是

10、 组织变革发展的趋势和方向。 (2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么? 要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施推行。(以上答题要点仅供参考。请评卷老师根据学生答题情况酌情给分。要求观点明确，叙述清楚，引用原理和方法正确，论证合理。)ERP是怎样“炼”成的-第一电气实施ERP的坎坷之路1、请分析一下第一电气公司最初运用ERP项目为什么会失败？2、请分析一下第一电气公司运用ERP项目又是如何从失败到成功的？3、如果你是公司ERP的实施人，你该如何防止ERP项目实施失败？案例评析：1、请分析一下第一电气公司最初运用ERP项目为什么会失败？可以把第一电气公司ER

11、P系统最初实施失败的原因归为4方面： 1思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。2企业管理基础薄弱。从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作； 企业标准化工作管理薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作

12、失去了准确性和权威性；第一电气公司只重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力；企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。 3人员素质低下类。从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成了ERP系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量；企业中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。2、请分析一下第一电气公司运用ERP项目又是如何从失败到成功的？从案例中可以看出第一电气公司ERP的

13、运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方面的因素：1认真分析存在问题 第一电气公司通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确；二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺；四是与系统配套的管理制度还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。2重视领导层培训及ERP原理的培训从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只

14、有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。3建立了标准价格和标准成本核算体系从案例中可以看出，针对利润不高和成本核算不准的问题，第一电气公司在系统优化中采取了三项措施。在系统中启用标准成本评估功能，由系统计算自制件及产成品成本，系统自动根据工艺路线进行自制件及产成品的计算，对于外购件的标准价定义根据采购价来确定（不包含其他费用，只反应材料本身的成本），再将现行的工时定额、材料消耗定额、工艺路线等信息数据进入系统中管理，再根据实际情况进行逐步调整，达到不断趋近准确的目的。4采取了一系列有针对性

15、的系统优化和调整通过对存在问题的认真分析，第一电气公司针对工厂经营业务和管理的要求, 进一步挖掘ERP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实施服务商进行合作，按照ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让ERP系统更真实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。3、如果你是公司ERP的实施人，你该如何防止ERP项目实施失败？首先要统一思想和观念。ERP 项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程,需要企业各级

16、领导特别是决策层持续、有效的支持,企业员工同心协力才有可能成功,而这种支持,必须是基于企业领导和企业员工的两方面的认识: 成功实施ERP 系统能给本企业和员工带来什么好处; 企业实施ERP 系统可能碰到的风险、难点,以及在人力物力、财力和时间等方面必须付出的代价,实施过程将是艰难、苦涩的。 ERP 是对企业进行的一种彻底的革命, 这种变革不是由原来意义上的管理者就能够带领完成的,它必须要求企业领袖来进行统帅以及在他带领下各层管理者的变化,企业决策层领导要对实施ERP 系统有清醒的认识,在实施ERP 系统之前,一定要统一领导思想,要思想和行动一致, 要成功一定不能出现一把手支持,二把手反对,三把

17、手怀疑,四把手观望的情况。其次，要正确选择ERP系统。在选择ERP 系统过程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目选择价格最高的,要选择成熟度比较高,并且适合企业的软件，因为成熟的ERP 产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少。再者，要加强以人为本的管理工作。企业要注意努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥员工的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，这是企业生存与发展之本。因此，企业实施应用ERP 首先要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP 与制定企业经营发展战略、提高企业现

18、代化水平和企业全员业绩考核有机地结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP 应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责，从而为ERP 应用提供最基本的保证。最后，必须建立完善的工程项目管理体制和运作机制。事实上, 企业应用ERP 不是一般意义上的信息技术应用，更不是一个简单的计算机硬件、软件和互联网系统的建设,而是一个高风险、复杂的企业管理系统工程。因此，企业在ERP 应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体制和运作机制。主要内容包括：制定明确及量化的企业信息化建设目标、进行工程项目可行性研究、建立健全企业全员培训体系和考核体系、进行企

19、业需求分析、开展企业管理创新、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、实行工程项目监理制度和实行工程项目实施绩效评价制度等等，从而为ERP 应用建立一套科学、完善和有效的管理体系与保障体系。吉利的品牌建设1在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、持续性和连续性，品牌的核心价值确定以后不能轻易改变，但是在市场竞争日益激烈，自身规模发展壮大的情况下，有时需要对品牌进行再定位。请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。(30分) (要求：不少于300字)参考答案：所谓品牌再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长与活力。它不是对

20、原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次扬弃。品牌再定位往往基于以下条件：1原有定位是错误的；2原有定位已不符合企业发展新态势；3原有定位优势已不复存在；4顾客价值取向和消费者偏好发生变化。在吉利的案例里，吉利的品牌再定位主要源于市场竞争的激烈化程度加剧，低端汽车市场利润空间受到挤压，吉利开始走向中高端汽车市场的战略转型之路，通过丰富其产品线，为固守低端车市场多年的吉利实现持续发展找到了一个突破口。品牌再定位需要考虑以下的因素:品牌再定位需要耗费更多的费用，就必须仔细估算再定位带来的回报。因为只有收益大于投资，才值得去实施。目标市场的容量，发展潜力；消费者数量和平均

21、购买率，竞争者的数量和实力等因素都是影响企业品牌再定位的重要因素。当然，在预测评估时，要将眼前收益与长远利益结合起来，在经过仔细分析的研究后，预测投入产出比，再决定品牌定位是否值得实施。品牌定位关键是抓住消费者的心，如何做到这一点呢？首先是必须带给消费者以实际的利益，满足他们某种切实的需要。但做到这一点并不意味着你的品牌就能受到青睐，因为市场上还有许许多多企业在生产同样的产品，也能给顾客带来同样的利益。现在的市场已经找不到可以独步天下的产品，每种类型、每一品种、每一个很小的市场区域，都有众多的产品在涌入。企业品牌要脱颖而出，还必须尽力塑造差异，只有与众不同才能吸引人的注意力。企业在品牌再定位的

22、过程中，还要考虑企业内部是否能达成共识；品牌再定位是否会丧失原有的市场；消费者能够认同新的定位；现有的企业文化是否支持品牌再定位。 或者另一种观点：品牌再定位需要考虑的因素：第一，品牌定位需要充分考虑产品的属性和特点。因为产品是品牌的基础和依托，消费者在选择品牌时必然首先考虑的是产品的有用性和功能。品牌定位必须考虑产品本身的特点，突出产品的特质，使品牌定位与消费者的需求相适应。第二，品牌定位应该结合企业自身的相对优势，考虑资源条件。品牌定位活动不是企业间的实力大比拼，而应该是企业在相互参照的情况下在市场上塑造符合消费者需求且能发挥自身特长的品牌形象，并通过这种精心策划的品牌形象吸引特定消费群的

23、市场营销行为。第三、考虑竞争者条件；第四、考虑成本效益比。华为的“狼性文化”2认真阅读教材第八章“案例作业华为的狼性文化”，回答第一个问题：分析华为“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系? (30分) (要求：不少于300字)参考答案： 第一种观点：优点：狼性文化是一种先进的企业文化，最重要的是对团队协作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。对市场的快速反应和对危机的特别警觉。缺点：在员工内部提倡“优胜略汰”，每个员工承受压力很大，面临被淘汰的可能性时时会发生，岌岌可危；其次企业的强势不仅对竞争对手，即使是合作伙伴也都产生戒备和排斥心理

24、。华为的狼性文化与我们中华民族几千年依赖形成的这种东方文化还是有一定的联系的。儒家思想是中华民族传统文化的核心，其提倡仁爱，就是爱人，这与狼性文化中提倡团队协作精神有着相类似的地方。华为的狼性文化是基于利而非义，一旦员工的利益发生冲突的时候，就极可能由“为利而合”变为“为利而分”。法家讲究绝对权威、讲究专利，甚至严刑酷法，这与狼性文化中要服从头狼的权威性相类似。华为的这种狼性文化也体现出一些孙子兵法的思想。华为的销售正与打仗一样，只在乎胜负，不在乎你用什么方法，出其不意制胜就是其宗旨。第二种观点： 优点：对现行企业来说，是一种成功的选择；具有高执行力，高效率，员工高度团结，有远见。意识敏锐，能

25、艰苦奋斗，内部竞争激烈，危机意识强。缺点：狼性文化过于刚性，狼性过重，缺失人性，缺乏人性化的关怀，员工身心压力过大，企业过于依赖领导人。华为“狼性文化”与中华民族大文化背景的联系：华为精神，是中国传统文化关于奋斗和创业的现代表述。居安思危、鞠躬尽瘁、低调处事、齐家与平天下并举、将士同甘共苦这都是我国文化的重要组成部分，也是中国人民解放军的精神。中国的传统文化讲求君子应鞠躬尽瘁，为事业牺牲生命也在所不辞。华为作为当前社会中肩负民族产业振兴大旗的民营企业，其任务非常艰巨。华为企业中的床垫文化，也是一种集体利益至上的观念的体现，员工为企业尽心尽力。同时华为企业中“双重利益驱动”就是要使员工在实现社会

26、价值的同时实现自身价值，但华为企业文化中少一点人文关怀，多注重员工的精神关怀。老外上司的“契约精神”3认真阅读教材第九章“案例作业之案例2老外上司的契约精神”，回答第一个问题：分析公司员工可能迟到的几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法?(40分) (要求：不少于400字) (以上习题总的要求观点明确，理论联系实际，有自己的见解。层次清楚，语言简洁通畅，不得抄袭。) 第一种观点： 不同种族不同地域都有其不同的人文特点，案例三中所提到的邓飞克来自德国，西方世界，一个崇尚自由，人性释放的国度，他们追求的是平等，公平的原则。而在中国，由于老祖宗遗留下了一些根深蒂固的东西，

27、骨子里始终有着一股奴性，一股妥协的气质首先作为老外，他认为迟到没什么大不了，首先是要找到原因并解决迟到的问题。他首先客观的看待迟到这件事，他想的办法是一次次的谈话，直至解雇，这里面就体现了西方世界的公平，不会处罚你，会给你一次一次机会来改变迟到的处境，这就是规则。如果一而再再而三的违背这个游戏规则，那你就会被判出局，解雇。因为你没有遵守游戏规则，违背了公平的原则。而文中那位中国女士的看法也是正确的，两个不同国度的人看法不一，赏罚分明固然没错，迟到受到处罚也理所当然，中国是个礼仪之邦，一直以来就是，也许我们早已适应了这种生活，无可厚非没有谁好谁坏，只有哪种方式更适合，毕竟中国几千年下来就是这么过

28、的，如果换成老外的这种工作方式反而会对中国的发展造成阻力，客观地看待这件事情，不用觉的老外好，也不用觉的中国人就无情，也许迟到扣点钱对员工更有约束力，对企业的发展更好，任何问题都有两方面，在乎的是我们从哪里看。第二种观点：公司员工可能迟到的几种原因：1、客观原因导致意外迟到。2、员工刻意迟到。（关于迟到的原因，同学们可以再详细分析下） 我觉得邓飞克讲的非常有道理，我很赞同。既然员工手册上面没有关于上班迟到要受处罚的条例，那公司就不能因为员工迟到而扣员工工资，现在劳动法都有明文规定，不能有任何理由扣员工工资，也是为了保护员工的合法权益，所以因为员工迟到而要扣工资我觉得不是正确的处理方法。作为公司

29、的每一名员工，上班都应该不迟到不早退，这点思想觉悟都没有，而经过上级领导的再三谈话也还不能解决这个问题的话，那这位员工根本就没资格在这里上班。车行世界，低碳世博上汽集团世博营销之旅案例问题：1. 上汽集团是如何基于低碳理念开展世博策划？2. 上汽集团采用了哪种营销方式？上汽集团的这次以低碳、节能为主题世博营销将对企业的未来发展带来怎样的机遇？3. 上汽集团的这次营销将会给企业未来的发展带来怎样的潜在风险？案例评析：1.上汽集团是如何基于低碳理念开展世博策划？答：在“低碳”成为我们生活中关注的焦点之时，上汽集团与通用汽车合作以“低碳”为主题进行了全方位的世博策划。首先上汽集团-通用汽车馆将汽车的

30、设计元素融入造型，形成一个螺旋形上升的圆，高低错落，象征着不断迸发和升腾的能量，展望汽车工业的美好未来。同时为了符合绿色世博的主题，馆内采用电子镇流节能细管T5荧光灯具及节能筒灯，幕墙灯光采用LED光源，实现照明节能。所有的灯光通过电脑智能控制，不需要时，灯可立刻熄灭，避免浪费，真正做到节能、低碳、环保。其次上汽集团-通用汽车馆通过“新能源驱动、车联网技术和汽车无人驾驶”等低碳设计理念，展示了未来驾乘系统的愿景：“零排放、零交通事故、远离对石油的依赖、远离交通阻塞、驾乘充满乐趣”。上汽集团与通用汽车展示的ENV、叶子和海贝这三款未来汽车符合了低碳、环保、智能的未来汽车发展趋势，另外上汽集团旗下

31、的别克君越EcoHybrid油电混合动力车，成为世博会唯一一款混合动力出租车，完美体现了“节能减排，低碳出行”的绿色世博的低碳理念。2上汽集团采用了哪种营销方式？上汽集团的这次以低碳、节能为主题世博营销将对企业的未来发展带来怎样的机遇？答：上汽集团借助世博会这个契机对企业的经营理念、产品特性进行充分的展示，这种营销方式是事件营销。该方式是指企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。这次营销可以给企业带来的发展机遇有：上汽集团通过

32、整体场馆设计、馆内产品展示、与政府部门合作等方面策划的这次世博营销可以让人们感受到企业在低碳、环保上所做出的努力，从而树立起企业积极承担社会责任的良好企业形象。其次，三个节能低碳产品的展示充分地体现了上汽的研发实力，提高了品牌、产品的知名度，进而能吸引更多的潜在客户，有效增强老客户对上汽集团品牌的忠诚度。最后，未来汽车行业的重要发展方向是智能与环保，并且随着人们都“低碳”的关注不断提高，行业将迎来节能减排技术的开发应用高潮。上汽集团的这次营销将会提高上汽在新技术开发方面的行业地位，提升行业影响力。3. 上汽集团的这次营销将会给企业未来的发展带来怎样的潜在风险？答：上汽集团在世博会上展示的概念车

33、将会带来行业产品在低碳节能技术开发应用的高潮，这同时也给上汽集团的开发、技术、生产、管理上提出了更高要求。随着行业低碳技术的发展和应用，上汽集团要提高产品的市场份额、增强企业的市场竞争力，首先要具有持续的新产品开发能力，不断提升企业技术水平，展现良好的产品品质，从而获得技术上的竞争优势；其次在生产工艺方面，企业需要改善生产工艺，大幅度地改善生产设备以及工艺，利用新的节能技术，减少能源消耗量，控制成本，提升企业竞争力。此外，新技术的运用对企业资金、人员等支持方面提出了新的要求，同时会带来了新的挑战。上汽集团需要把握市场发展趋势，做好企业发展规划，充分考虑市场潜在风险，积极应对，以保持企业在行业中

34、的持续竞争力。职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？案例问题：1薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题?3请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？案例评析：1薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析，并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要：（1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方

35、面，由于需求标准的模糊性，录用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明确的职位分析，导致岗位设置的混乱。（2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。（3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明确岗位任职资格要求，员工就知

36、道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。（4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。2人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题?职位分析项目的组织与实施存在以下问题：（1）前期准备阶段首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工，都没有参与

37、文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。（2）收集分析阶段职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。加之职位调查表下发后，HR部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的理解角度有偏差。HR部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的实际支

38、持，导致部门经理不配合职位分析调查。（3）结果整合阶段首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出，引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。3请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的，要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策：（1）获得企业高层领导的重视和过程支持这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司

39、整体的调查项目，工作量大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施行。（2）加强与任职者的沟通在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面传达公司

40、高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。（3）强化职位分析人员的选择和培训人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈

41、前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有所准备。（4）职位分析方法的多层次多角度运用在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面

42、谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。（5）审慎推出、做好预案在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题，例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如何应对等。相信在以人为本的理念指

43、导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。宜必思逐鹿经济型酒店市场案例问题：1雅高集团素以为商界和消闲服务市场提供一系列大众化以致豪华的著名品牌酒店而负盛名，请评价其目标市场策略。2雅高集团分别为高档、中级和经济性酒店采用了不同品牌，这是什么样的品牌策略？该品牌策略的优缺点分别是什么？3宜必思酒店采用了特许经营模式来实现扩张，你是否赞成宜必思的发展模式？案例评析：1雅高集团素以为商界和消闲服务市场提供一系列大众化以致豪华的著名品牌酒店而负盛名，请评价其目标市场策略。答：雅高集团采用的是差异性目标市场策略。即针对高档、中级和经济性酒店不同消费者群

44、体的特点，分别为其设计不同的产品，采取不同的、针对性的市场营销组合策略，以满足每个细分市场上不同的需求。（1）差异性目标市场策略的优点主要有：第一，更好地满足市场需求，从而有利于扩大雅高的市场占有率。针对不同的市场提供不同的产品和服务，开展针对性的营销活动，使每个分市场的销售潜力得到最大限度的挖掘，也可以使消费者的需求得到最大程度的满足。第二，降低营销风险。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，雅高在既相互联系、又互相区别的细分市场上经营，某一细分市场的失败，不会影响到雅高的整体经营。第三，提高消费者对企业的信赖程度和忠诚度。雅高能够在不同层次的酒店市场上树立起不同的品牌，从而提高顾客忠诚，取得良好

45、的经营效果。第四，提高企业的竞争能力。差异性的市场策略有助于阻止竞争对手利用市场的缝隙进入市场，从而提高企业的竞争能力。（2）差异性目标市场策略的缺点主要是：第一，营销成本的提高。由于雅高同时在多个市场上经营，经营品牌多，广告宣传等的费用较高且管理复杂，营销成本将大大增加。第二，不利于核心竞争力的形成。差异性营销策略可能引起雅高集团经营资源和注意力的分散，如何在不同层次的经营上分配企业的资源，实现企业资源的优化配置将变得至关重要。第三，雅高集团不同品牌的酒店所面对的不同细分市场之间可能会出现“互斥”和替代效应。2雅高集团分别为高档、中级和经济性酒店采用了不同品牌，这是什么样的品牌策略？该品牌策

46、略的优缺点分别是什么？答：雅高集团采用的是分类品牌或者称等级品牌策略。企业往往在生产和经营的产品的种类、价格、档次、及质量上有较明显的不同时采用此策略。该种品牌策略的优点主要有：第一，每个品牌能够针对目标市场进行精确定位。雅高集团针对奢华酒店市场推出索菲特品牌、高档商务酒店推出铂尔曼品牌，针对中级市场推出美爵、美居品牌，针对经济性市场推出宜必思酒店，每个品牌都可以根据目标市场进行精确定位，从而更好地满足消费者的差异化需求。第二，个别品牌的失败不会伤及其他品牌。任何一个酒店品牌经营当中的失误，都不会影响到其它品牌的经营，集团整体经营的风险也得以分散。第三，每种品牌有自己的独特诉求。方便消费者选择和购买，并选择最适合于自己的消费方案。采用这一品牌策略的缺点主要有：第一，品牌经营成本较高。每一品牌都需要进行独立的设计和推广，营销费用相对较高。第二，品牌的相互关联性差。由于每个品牌都只针对产品的独特买点，因而只能在该产品范围内进行更新换代，品牌延伸受到约束。3宜必思酒店采用了特许经营模式来实现扩张，你是否赞成宜必思的发展模式？答：我赞成宜必思的特许经营发展模式。宜必思定位于经济型酒店市场。而且在中国，经济型酒店市场广阔，体现了巨大的产业拓展空间。从案例中我们可以看到，主要的竞争对手各尽所能，在过去的几年里取得了快速的增长。