如何成功实施集团财务管.docx

1、如何成功实施集团财务管控本课程收获对集团：不但能够给集团带来庞大的经济效益、直接的经济收入，而且有可能是支撑集团 成为快速发展，实现现代化的一个完善的、完整的体系。对学员：成为集团财务管理的专家换一个高度，一个角度思考，可能一辈子都糜然不解的问题就豁然开朗了！因为成功源自一种正确的思维模式。一、思维模式决定成败！人的大脑智力差别不大工作有成就并不在于辛苦、甚至不在于你的方法，而在于思维方式。美国前总统布什 智商也不是很高！牛顿的困惑：地球第一次推动的引力究竟是谁给的？爱因斯坦的相对论任何一门学门的顶点都是哲学，从自然科学到我们会计 科学，如果不上升到哲学高度考虑问题，最后会陷入迷茫。拥有好的思

2、维源泉，才可能有好的财务管理。集团财务管理包含的哲学思想一加一等于几？1+1=21+121+1=11+12 !整体大于部分简单之和！为什么我们要重视集团财务管理？ 这是当今我们面临的经济环境有关系。我们现代企业所处的境界：2008年的经济危机波及全球，有的企业倒下了，有的还蓬勃发展，原因在与对商业环境的透彻分析。所以：一个企业家要搞好企业，首先必须分析商业环境，全球的经济特点，分析我们面临这个社会的特点。主要特征表现为21世纪到底是什么？电脑知识经济信息化（数字化） 全球一化最鲜明的， 生命级的特征二、中国集团通常存在的十大问题：1分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略2本位主义，只

3、照顾自己，不照顾、配合兄弟3肥水外流资源给外人，利益给外部4资金丰欠不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益，5失去集团成立的初衷！二、中国集团通常存在的十大问题：6子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策7上报数据人为水分太大，不利于集团分析8分子公司上报数据不及时，造成决策失误9缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生10缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一所有集团管理存在这些问题原因不懂集团管理的要点所在!三、集团财务管理的特点集团财务管理并不是单一企业财务管理的复制1集团财务管理是一5个开天辟地的科学2集团财务管理不等

4、于报表合并集团财务管理4集团财务管理在我国少理论，却客观存在3集团财务管理是一整套独立的、成体系的学问真正的集团按照集团管理思想管理业务运作的集团企业集团假集团未谙集团管理真谛资源整合的集团经济效益上的集团战略上的集团形式上的集团行政上的集团您愿意做什么样的集团？管理上的集团集团财务管理课程主要内容一集团财务管理的业务二集团财务管理的七大专题介绍三集团财务管理软件和信息化四集团财务管理的构建五案例分析如何成功实施集团财务管控（二） 之集团企业特性和集团财务管理体系集团财务管理的基本原理和业务关系一3企业集团的分析二企业集团管理的要求三3什么是企业财务集团管理四企业集团财务管理包含哪些内容五3集

5、团财务管理的组织和运作六集团财务管理的体系一3企业集团的分析是由若干个单位企业按照一 定的目标一定的形式在资产 联合的基础上形成的企业群 体要1+12在资源整合的基础上达到经济效益的最大化（三）集团企业与单个企业区别的根本点（1） 它不具备法人资格（2） 它是一个经济管理组织关系（3） 企业集团不等于大公司我们1.不号称集团2.不一定上市二、集团企业的特征多元化结构14多角化经营以资本联系为主的多种联系2纽带4、集团企业的特征跨行业、多种生5产经营多法人组织36多国化发展三、集团的分类股份制集团紧密型集团半紧密型集团松散型集团1、按照集团成员关系的紧密度2、按照成员企业间的纵向关系分（1） 纵

6、向系统联合型（2） 横向并列型集团以一个或若干个企业为核心， 以“新，优，名。特”产品的 生产出口原料综合利用为纽带， 联合一批中小企业组成专业化 协作的生产经营联合体。由相当的部门，行业的企业 之间通过多方面横向的集合 形成的经济联合体。2.同行业联合的企业集团3.跨行业、多种综合经营集团4.企业社会事业综合性集团1.单一行业即一条龙集团 （3）按照企业集团行业构成情况分1.两层次结构集团母、子公司2.三层次以上结构集团（4）从集团层次上分子集团总集团子公司（5）从集团地域跨度上分你属于 哪种集团？ 本地集团 全国集团同城异地 跨国集团四、集团企业管理的要求1、各个成员企业有完全自主和法律上

7、的生产经营权2、母公司须对下级公司有全面监督控制 资金、财务和管理3、母公司必须考虑站在整个集团宏观的角度进行规划、运筹与管理4、母公司必须考虑站在整个集团角度的整体经济效益5、集团管理发展上的国际化发展趋势五、集团财务管理的要求1、具有集团企业管理的全部特征2、须站在整个集团的角度进行计划、预算、与宏观管理3、了解、监督控制整个集团的财务状况4、进行财务报表的合并（汇总）5、资源整合、效益最大化，支持集团发展战略六、集团财务管理的内涵1、集团的发展战略2、集团整体发展计划与规划3、资源规划与计划4、集团业务发展计划5、集团会计6、集团审计7、集团财务管理8、集团业务管理9、集团的销售与分销1

8、0、集团项目管理七、集团企业和财务管理的模式先定义模式1、集团企业管理模式（一）集权管理，分散经营2、集团企业管理模式（二）集中控制型管理、统计报表型管理3、集团数据信息处理方式集中式、分步式如何成功实施集团财务管控（三）之结算中心和集团资金管理八集团财务管理的具体对象管理的对象是什么？1. 现金2. 资金3. 资产（存货、固定资产）4. 投资、筹资、计划预算等5. 成本、费用6. 集团会计、集团审计、集团财务7. 分析、决策企业管理的核心是财务管理九集团财务管理的问题、目标集团财务管理的目标123集团管理科学化先进的管理思想方法 准确、及时、提供决策支持统一、标准、规范集团政策的切实执行采用

9、现金的管理手段实现信息化最终目的123实现集团发展规划、战略、目标！资源在集团的最优化！谋求集团利益的最大化！归纳目标 资源的集团内的合理调度 肥水内流，利润消耗于集团内部 最大限度的支持集团业务、经营、战略 集团控制到分子的日常财务经济行为， 防止舞弊 为集团管理层提供决策支持 支持、实现集团战略 集团内效益的最大化实现1+12十集团财务管理体系1.从时间上分事前管理计划、预算、决策事中管理报表账务合并汇总事后管理分析、考核、评价2.集团财务监督、控制、审计3.集团预算责任中心等4.集团资金管理结算中心5.集团存货管理6.集团固定资产管理7.集团投资、筹资管理8.集团财务查询与分析9.集团成

10、本费用管控1.集团会计报表、财务合并、汇总2.从内容上分集团财务管理母公司控制层分子公司管理层母子配合母公司的控制层由浅入深 你学会了吗？ 报表合并 集团的资金管理和结算中心 集团的往来与费用 集团预算 集团物流与分销 集团财务监督与控制 集团的分析与决策十一集团财务管理体系框架集团母公司财务管理母公司应用层报资往表金来合管费并理用集物监分团资督析预分控决算销制策子公司应用层工固总资定管资账理产现 存 报 预 财金 货 表 算 务管 管 管 管 分理 理 理 理 析十二集团财务管理体系数据关系图十三集团的资金管理和结算中心1.结算中心的基本原理概念将银行机制引入企 业内部，旨在提高 企业集团资

11、金效率 和管理水平而采取 的一种集财务管理、金融管理和企业管 理三位一体的一种 现代企业管理方式性质集财务会计、银行、企业管理三位一体历史形态1. 内部银行2. 结算中心3. 财务公司、 信托投资公司4. 银企联合银行5. 企业办商业银行企业办商业银行招商银行、华夏银行1.90年代 蛇口工业区 首钢等2. 具备法人资格3. 与工行、中行等，成为纯粹的商业银行！4. 比国家商业银行还规范和具有实力！2.结算中心发展形态结算中心结算中心在集团管理 中的地位、作用双向管理管理工具手段职能范围管理思维和启迪1.报表汇总、合并汇总、合并集团内的财务报表站在集团角度来进行财务核算和分析2.结算中心集团所有

12、货币资金站在整个集团角度的经济效益和管理效率，调度集团资源整合利用3.集团控制集团财务和其他业务数据信息以信息化手段，从数据信息的角度监督控制各个企业的运作4.远程决策信息查询结算中心业务体系1. 户头管理内部结算、银行户头的开销户、维护管理活期存款2. 存取款定期存款委托存款内部结算收款特种转账结算内部结算内部结算付款3. 结算管理外部收款对外结算内部融资4.融资管理外部融资外部付款企业贷款企业还贷银行贷款银行还款3.结算中心业务体系委托贷款委托贷款委托还款5.其他业务：票据贴现、担保、抵押等商业银行账号并行反映同增同减结算中心账号业务发生账号变化结算中心户头管理示意图企业单位4.结算中心的

13、业务1. 户头管理2. 现金业务3. 活期业务4. 定期业务5. 结算业务6. 特种转账结算内部结算外部结算内部付款结算内部收款结算内外部账号同时双向反映各种转账结算对外结算收款对外结算付款5.中心业务融资业务内部融资1. 种类外部融资委托贷款贴现业务担保业务6.利息管理 1.利息预提、计算 2.利息结算付息、应收、收息 3.利息会计处理 凭证 4.调息、利率调整 5.利息报表利息计算 定期存款利息：设P成本，S本利和， i利率，I利息，n期数则有S=P（1+i*n） 活期存款利息=积数*日利率如何成功实施集团财务管控（四）之集团财务企业的几个专题四.结算中心财务利息凭证做法：与银行一样利息管

14、理的内容内容包括：结算、罚息、降息、利率调整结算中心-中心财务几个重要科目内部存款：负债科目1内部贷款：资产科目2利息收入：损益类科目3利息支出：损益类科目4五、结算中心报表 资金头寸表 内部（银行）存款明细表 内部（银行）存款汇总表 内部（银行）贷款明细表 内部（银行）贷款汇总表 利息收支表 财务会计报表六、结算中心-运作模式结算中心系统的适用性一览表适应的结算中心形态适应的结算中心的运作模式适应的资金管理模式个性化 适应性方案适应的功能范围1.内部银行1. 单轨制2. 双轨制1. 紧密式2. 松散式1.参数选项1.业务2.结算中心2.财务3.财务公司4.信托投资公司2.报表3.财务、业务5

15、.其他非银行性金融机构一、基本原理从各个子公司吸收个别报表、数据， 经过汇总和抵消到处合并报表数据依据：传统合并会计报表原理1、基本原理专题之一：报表合并2、流程3、合并报表的几大概念1. 个别报表12. 汇总报表3. 合并报表4. 合并工作底稿5. 报表项目6. 模板7. 报表的种类8. 标准报表的格式9. 了解总集团子集团和子公司的概念4、报表合并的对象、功能、角色对应表使用范围角色用软件系统执行功能说明总集团母公司报表合并系统模板发放数据的合并数据的分析集团内统一子集团母公司报表合并系统模板发放、制作、接收可执行上级模板，也可以自己制定子公司子公司模板接收数据上传基层财会人员5、模板工作

16、程序及名称操作数据使用者制定合并政策统一财务会计政策母公司接收会计政策统一财务会计政策子公司上报数据个别报表、内部交易清单子公司接收上报数据个别报表、内部交易清单母公司报表汇总个别报表、汇总报表母公司抵消处理抵消分录、合并工作底稿母公司报表合并工作底稿、合并报表母公司报表分析个别、汇总合并报表分析母、子公司只有汇总没有合并内部交易的抵消不认真、不规范、不完整母公司个人行为导致集团合并的不准确交易不规范成员之间不配合6、做报表合并存在的问题专题之二：集团内部往来与费用1为内部交易抵消提供一个可靠的依据2使集团效益消耗到内部3加速资金周转进行财务监控如何进行集团内部往来1. 进行统一编码2. 制定

17、财务规则3. 及时进行记录4. 按照要求及时上报提示：专题之三：集团预算1、集团预算的特点1. 必须和下级单位 双向数据交换几上几下3.母公司的监督、控制母、子数据流程2. 子公司层面必须有全面预算机制配合2、集团预算的流程 3、集团预算编制管理的特点母公司要进行统筹切实起到资源控制和内部效益最大化的作用真正管得到分子公司有一个讨价还价、紧上挤下的机制用ERP软件和绩效挂钩4、集团预算编制管理的方法集团母子公司的预算类型进行确认模式流程方法组织体系专题之四：集团的物流与分销1、产生的原因以及意义集团内部之间互相调货 互相拿货意义1.必须支持分子公司的义务 2.是资源的核心3. 是成本的中心4.

18、 是集团财务和效益的中心2、如何实现优秀的集团物流分销1. 宏观规划2. 物料编码、基础资料的规范3. 必须核算批发、零售4. 物流必须快速响应，必要时可以三方物流5. 适当的放权6. 财务注意内部结算、交易的配合专题之五：集团财务监控1、现代集团财务监控的迫切性4.集团资源整合、战略发展的需要3.改变集团管理现状的强烈需求2.信息时代的冲击与思考1.合并报表的创新思维使用对象：全集团上、下配合2、集团财务监控的思路统一整个集团的基础资料集团会计政策必须统一集中管理集团的数据规范集团内部的对账往来预算规范处理、及时上报集团内部交易建立集团数据库、集团数据仓库做一些高级功能行业科目控制模板总集团

19、财务数据总部3、集团财务监控的概念4、合并账务突破1. 不是事后的而是事中的，甚至是实时的2. 不是基于表的，而是基于账的3. 实施控制分子公司的财务行为如何成功实施集团财务管控（五）之全面财务管理、如何成功实现预算管理专题七、集团的财务决策支持一、管理的最高境界分析、决策与决策支持二、集团决策支持系统内涵1、信息查询2、数据指标控制基本思路1、子公司所有财务数据集中2、构成集团财务数据仓库3、通过数据随时、实时分析集团、子公司、虚拟机构分析方式：取集团数据1、主要财务指标2、集团财务状况3、集团损益状况、资金利用4、集团物流、预算执行分析、费用成本分析第三章集团财务软件和信息化支持公司财务运

20、作的软件注意：自动抵消的功能能生成内部交易注意：与账务和其他模 块自动关联注意：不一定独立，重点看是否有该功能注意：不能独立运作注意：有该功能，不一定要求界面注意：要与其他的模块 自动关联注意：不能独立运作中国ERP成败的3大根源1、是否先理顺流程，建立体制？前提2、买错了产品条件3、实施服务不到位必要性第四章如何构现代化的集团财务管控体系一、如何保证各种控制措施执行？体制是最终保证！世界上没有完美的个人，只有完美的组织。 体制最终最后的保证。二、完整的现代财务管理体系如何构成？1、业务体系2、功能体系3、数据体系8、配合体系7、措施体系现代财务管理体系6、控制体系4、执行体系5、工具体系三、

21、怎样设计一个现代财务管理体系？第一步：确定目标第二步：确定范围资金管理往来成本费用资源整合财务监督集团资产支持集团战略？支持集团决策？现代财务管理执行体系的八大要件。第三步：功能体系的设计第四步：执行体系1、组织架构2、职责权限3、岗位4、流程5、方法6、操作表单7、工具8、制度与规范 预计资产负债表销售、财务、管理费用预算 编制 审批 执行分析考核预算委员会预计损益表生产预算销售预算目标利润预计现金流量表现金预算单位产品成本及 存货预算专门决策预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算第四步：执行体系5、方法6、操作表单7、工具8、制度与规范第五章集团财务管理案例蛇口工业区（集团有限公司）一、

22、基本情况二、集团财务管理的部门设置综合性集团：有下属全资 和合资企业70多家大型综 合性企业集团。将集团总部财务划分为：会计 核算部、资金结算中心部和财 务管理部三个职能部门会计核算子系统结算中心子系统财务管理子系统 总部财务部会计核算中心凭证管理账簿管理报表管理日常业务 结算中心结算处理信贷管理自己调控资金分析 财务管理部预算管理融资、投资资产管理财务分析分公司3分公司2分公司1总部财务部 一、会计和财务管理要分家二、要重视结算中心三、要实施信息化天建集团方大集团工业园优秀的管理是靠数据靠体系，而不是靠形式化。青岛海尔集团总部万科集团集集集集集团团团团团办人财资结公力务金算室资部管中源理心部

23、中心集团企划部集团规划部E-结算中心报表合并集团控制结算中心任达集团成立冲击性的过渡公司，解决不了问题。子公司管理层：构建规范化科学化的管理体系！母公司控制层构建独到的集团财务管理体系！分析决策监督控制物流分销集团预算往来费用资金管理报表合并总工资固账管理定资产现金存货报表管理管理管理预算财务管理分析如何成功实施集团财务管控(六)之决策支持、信息化、财务体系构建全面财务管理和如何成功实现预算管理一、全面财务管理三个方面主要问题 全面财务管理 的体系 如何成功的 实现全面财务 管理（一）主要问题中国企业在财务管理方面的主要问题：1、把财务做成了会计，甚至是出纳2、不了解企业的业务和运作流程，造成

24、财务和业务的脱节3、业务体系不完整4、基本上是属于事后的财务5、不支持企业的业务，经营和战略6、体系不完整7、没有一个好的工具8、没有足够的风险意识和防控措施现代财务管理系统财务管理系统会计系统总账财务会计责任会计管理会计 报表3决策会计等1固定资产管理审计与内部控制现金管理应收应付存货核算 废旧物资现金流量及分析 税务管理 成本管理 费用管理 低耗品 工资管理 海关管理 预算管理 财产清查 财务分析西方财务717财务决策支持财务关联系统（二）全面财务管理系统由28个分子系统组成采购管理库存管理销售管理设备管理HR人力资源管理车间统计核算（三）如何构建全面完整的现代化的财务管理体系财务管理体系

25、的构成组织体系功能体系义务体系执行体系动力体系基准数据动作措施1、组织架构管理组织架构2、岗位配置3、部门的职责权限说明书4、岗位的职责权限说明书1、事前：预测、预算2、事中：控制3、事后：分析考核评价一个都不能少二、如何成功的实现预算管理（一）为什么要进行计划、预算？（1） 中国古语云：凡是预则立，不预则废，任何活动的根本方法（2） 计划、预算是企业管理的最有效的思路！（3） 达到经营目标（4） 控制资源（物料、时间、资金、设备）降低成本费用提高效率现代化、规范化标志（5） 协调部门之间的工作（6） 均衡合理地安排各项业务（7） 更加有效地发挥各种资源的作用（8） 能预见未来和把握现在的思想

26、素质、经营管理水平（二）企业在预算方面的主要毛病（1） 是不做预算和计划（2） 作秀，把预算做成了摆设（3） 虎头蛇尾（4） 走极端；预算做得过高和过低预算管理（5） 编而不管！预算编制预算台账预算分析预算考核（6） 数据来源不清楚（7） 轻拳、梅花拳、螳螂拳各打一套（8） 预算没有体系没有规范为什么会造成这样的结果?思路出了问题技术方法不到家（三）成功进行计划、预算的五大思路思路1：预算的一级流程预算部门工作计划年度经营计划全面预算思路2： 预算的类型定位不准，一切皆输财务预算全面预算用ERP来模拟整个企业的经营系统预算的类型 自上而下 自下而上 混合型？思路3：确定预算流向思路4：先做规划

27、再做预测思路5：关于数据，量化与分解的问题（四）预算非常有用的六大技术技术一:事务列举与分解对自己工作的熟悉是根源！我将干哪些事？它们的先后顺序、逻辑层次例如：1. 广告1.1 媒 体 广 告 3 次 1.1.1中国物流报1次1.1.2物流期刊杂志1次1.2 户外广告1次梅林关口规模预算2.预算技术二：资源的调用五个资源1、时间2、物料3、设备4、人工5、资金技术三：时间化、量化、指标化计划编制最致命的问题！成功要点！将按照逻辑层次的事物冠以时间化、量化、指标化序号职务产生收入时间人员物料设备预算其他经济技术指标年月日天A工时BA数量BA工时B工作计划表技术四：时间的分解问题先排工作日历法12

28、既定任务先排法综合利用平均分配法34根据大旺季调节法技术五：数据来源八种方法： 1、既定的2、客户下的订单3、预测4、来自他人的计划5、全面预算来自计划6、有效地利用规范7、历史数据8、上网搜索技术六：成文图文数并茂的计划预算文件模式3、预算管理功能预算、核算、控制、分析、考核并闭环4、预算执行体系组织、岗位、职责权限、流程、方法、表单、制度5、预算工具最好是ERP信息化现代企业预算系统1、年度经营计划、计划、预算5个维度方称预算2、预算模式、流程、类型结论：怎样构建现代预算管理体系？总结：成功的保障！五管其下，才能成功1思路有问题观念思路就错了！2技术有问题不知道该怎么做？3流程有问题流程、横向、纵向：不科学！4规范有问题无标可依！5武器体系问题没有保障！现代化武器ERP工具预算不是一个摆设孙子云：夫未战而妙算胜者，得胜多也未战而妙算少者，得胜少也多算胜， 少算则不胜，此乃古之常理，而况无算乎谢谢！