项目管理教学配套课件周跃进第8、9章.pptx

1、第一节第一节 项目信息与沟通项目信息与沟通第二节第二节 项目沟通管理项目沟通管理第三节第三节 项目信息管理项目信息管理第八章第八章 项目的信息与沟通管理项目的信息与沟通管理 一、信息的定义一、信息的定义 二二、信息是一种资源、信息是一种资源 三、信息的对称性三、信息的对称性 四、乔韩四、乔韩(John)窗口理论窗口理论 五、沟通的定义和五、沟通的定义和过程过程 六、沟通的内涵六、沟通的内涵 七、沟通的方式七、沟通的方式 八、沟通的原则和八、沟通的原则和技巧技巧第一节第一节 项目信息与沟通项目信息与沟通经过加工处理对人们各种具体活动有 参考价值的数据资料。一、信息的定义一、信息的定义二二、信息是

2、一种资源、信息是一种资源 资源的定义 拥有信息，有拥有了创造价值的依据 信息越多，信息的质量越高，越有利于作出正确的决策或判断，所以，人们总是希望尽可能多地获得信息 信息的对称性是指在一定的事物或对象面前，与之相关的不同组织或个体对该事物或对象具有相同的信息或资料的一种情况。信息的对称性也可以用透明度来描述。在信息对称的情况下，这些不同的组织处于 平等的竞争条件。反之，就会出现一方掌握 的信息多于另外一方的不平等状况。三、信息的对称性三、信息的对称性四、乔韩四、乔韩(John)窗口理论窗口理论自己知道的 自己不知道的A 公开区B 盲目区C 隐秘区D 未知区别人知道的 别人不知道的五、沟通的定义

3、和过程五、沟通的定义和过程 沟通就是信息的交流信息反馈译译 码码编编 码码接接信信者者通通 道道发发信信者者沟通的过程沟通的过程 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需 要被理解。六、沟通的内涵六、沟通的内涵 语言沟通和非语言沟通语言沟通和非语言沟通 正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通 上行沟通、下行沟通和上行沟通、下行沟通和平行沟通平行沟通 单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通七、沟通的方式七、沟通的方式 尽早沟通尽早沟通 主动沟通 鼓励反馈 简化语言简化语言 善于询问与积极倾听善于询问与积极倾听 限制消极因素 运用小道消息 组织进行有效的沟通八、沟通的原则和技巧八、沟通的原则和技巧

4、一、管理与沟通一、管理与沟通 二、项目沟通管理的特征二、项目沟通管理的特征 三、国内在项目沟通管三、国内在项目沟通管理中常见的问题理中常见的问题 四、项目经理在沟通中的中心角色四、项目经理在沟通中的中心角色 五、项目沟通管理的内容五、项目沟通管理的内容 六、项目沟通中的信息技术六、项目沟通中的信息技术第二节第二节 项目沟通管理项目沟通管理据创世纪记载，巴比塔是人类继诺亚方舟之后的第二大工程，也是第一个失败的大型工程。在远古时 期的一次从东方向西方的迁徙过程中，人们发现了苏美 尔地区的一处平原，并在那里定居下来。接着他们烧制 了砖块并打算建一座高耸入云的巴比塔，好让人们居住 在一起，永不分开。上

5、帝知道后很害怕，他们是一个种 族，又使用一种语言，等他们将巴比塔建成，这个世界 上再也没有其他的事情是他们做不到的了。于是，上帝 将这些人分散到世界各地，并且让他们使用不同的语言，是他们彼此之间不能顺利地沟通和交流。巴比塔工 程因此失败了。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用 于传播信息”EffectiveCommunication Ludlow,R.一、管理与沟通一、管理与沟通二、项目沟通管理的特二、项目沟通管理的特征征 复杂性 系统性 没有建立沟通管理的模式或者概念;通常只注重组织机构中上下级之间的沟通,忽视工作流程与责任体系;由于项目经理的

6、技术背景,项目经理不是将主要注意力集中在沟通和协调上,而是集中在技术细节问题上;项目绩效报告(如果有的话)并不是发送到有关的项目干系人,而是按照 级别的不同发给领导,而真正需要该信息的人员往往不能得知;由于权力(利)方面的矛盾,部门之间的沟通通常存在巨大的空洞(障碍),使得一些本来并不复杂的问题长时间得不到解决;会议的管理：会议纪律、形式主义、偏离主题、长篇大论(silence the talkative）、没有记录等等。三、国内在项目沟通三、国内在项目沟通管理中常见的问题管理中常见的问题 沟通促成者(communication facilitator)协调者(coordinator)领导者(

7、Leader)沟通仲裁者：(communication referee)(conflict solver)混乱驾驭者(Conflict solver)谈判者(negotiator)聆听者(listener)解释者(interpreter):澄清问题或概念，避免产生 曲解四、项目经理在沟通中的中心角色四、项目经理在沟通中的中心角色项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息五、项目沟通管理的内五、项目沟通管理的内容容 项目沟通管理就是要保证项目信息及项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正时、正 确地提取、收集、传播、存储以及最终进行确地提取、收集、传播、存储以及最终进行 处置，保证项目班子内部的信息

8、畅通。处置，保证项目班子内部的信息畅通。六、项目沟通中的信息技术六、项目沟通中的信息技术一、项目信息种类一、项目信息种类二、项目信息管理的内容二、项目信息管理的内容三、项目信息管理系统的建立三、项目信息管理系统的建立第三节第三节 项目信息管理项目信息管理 自上而下的项目信息 自下而上的项目信息 横向流动的项目信息 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项 目信息 项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息一、项目信息种类一、项目信息种类 项目信息收集方式项目信息收集方式 项目信息传递方式项目信息传递方式 项目信息归档与利用项目信息归档与利用二、项目信息管理的内二、项目信息管理的内容容 建立项目信

9、息管理系统的目的建立项目信息管理系统的目的 建立项目信息管理系统的必要条建立项目信息管理系统的必要条件件 项目管理信息系统的设计开发项目管理信息系统的设计开发三、项目信息管理系统三、项目信息管理系统的建立的建立第一节第一节 新经济环境的新经济环境的特点特点第二节第二节 项目管理给企业组织带来项目管理给企业组织带来的变革的变革第三节第三节 项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理第四节第四节 企业中的项目管理企业中的项目管理第五节第五节 项目经理的职业发展道路项目经理的职业发展道路第九章第九章 项目组织与人力资项目组织与人力资源管理源管理 一、新经济环境的特一、新经济环境的特点点 二、新经济

10、环境带来二、新经济环境带来的变化的变化第一节第一节 新经济环境的特点新经济环境的特点 不确定性的时代-瞬息万变 市场竞争日趋激烈化、国际化 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化 技术发展日新月异。一、新经济环境的特点一、新经济环境的特点 在新的世纪，随着全球经济一体化的迅速推 进、信息技术和网络技术的发展。基于网络 的经济活动将跨越国界，把空间因素的制约 降低到最小程度。因此，企业的竞争范围将 扩展到全球市场。二、新经济环境带来的变化二、新经济环境带来的变化 一、企业边界和核心竞争力的演进一、企业边界和核心竞争力的演进 二、二、“零管理层零管理层”精干管理的最高组织模精干管理的最高组织模 式式

11、三、项目管理从传统管理中独立出来三、项目管理从传统管理中独立出来第二节第二节 项目管理给企项目管理给企业组织带来的变革业组织带来的变革 当传统的职能边界已经不能很好的适应动态 环境的变化要求时，为了有效降低组织内部 水平的内耗，必须使组织的边界具有更多的 渗透性。一、企业边界和核心竞争力的演进一、企业边界和核心竞争力的演进 所谓“零管理层”，就是这所8000多工人的发 动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这 两个阶层，而没有任何中间管理层。二、二、“零管理层零管理层”精干管理的最高组织模式精干管理的最高组织模式三、项目管理从传统管理中独立出来三、项目管理从传统管理中独立出来 新知识的增长提高了

12、项目的复杂性，任何一个项目都可能涉及很多领域的专业人员的合 作；在今天更扁平化和更精干的组织中，只 有变化才是唯一不变的法则，这样项目管理 代替中层管理称为保障任务完成的方式。一、项目组织形式一、项目组织形式 二、项目组织形式的特点二、项目组织形式的特点 三、项目组形成三、项目组形成 四、项目团队四、项目团队(Project Team)五、项目经理五、项目经理 六、项目中的绩效管理六、项目中的绩效管理 七、责任矩阵七、责任矩阵第三节第三节 项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理职能制组织形式项目式组织形式 矩阵制组织形式一、项目组织形式一、项目组织形式 层次化的职能式组织形式是当今世界上

13、最普遍 的组织形式。这是一个金字塔式的结构，公司 的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职 能划分为部门。这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高 度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和 电气。职能型组织机构职能型组织机构（Functional organization）职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff执行主管Chief Executive项目协调职能式组织形式职能主管Functional Manager职能主管Fun

14、ctional Manager职能主管Functional Manager 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配 的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权 力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅 要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各 个不同的项目提供服务。项目型组织项目型组织（ProjectizedProjectized organizationorganization）项目主管Project Manager执行主管Chief Executive项目主管Project Manag

15、er项目主管Project Manager项 目式组织形式职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目协调这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人 扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项 目经理；同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织 的特征-有专职的权力很大的项目经理，有专职的项 目行政管理人员。矩阵型的组织矩阵型的组织（Matrix organization）执行主管Chief Execu

16、tive职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调弱矩阵式组织形式职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project ma

17、nager执行主管Chief Executive强矩阵式组织形式项目经理主管 Manager ofProject Managers职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调 项目开始后，第一件事情便要开始组建项目 组织。因为此时实施项目所需的技术已经显 现，接下来是如何去物色和组合具备这些技 术的人，组成一个强有力的项目组。能够挑 选到合适的项目成员并让他们来项目组任 职，已是项目成功的一半。三、项目组形成三、项目组形成 项目团队，就是为适应项目的实施建立的团 队。项目团队的具体职责、组织结构、人员 构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程

18、度、规模大小和持续时间长短而异。四、项目团队四、项目团队(Project Team)项目经理的非正式职权项目经理的非正式职权 项目经理的正式职权项目经理的正式职权 项目经理的三大策略项目经理的三大策略 项目经理的素质要求项目经理的素质要求五、项目经理五、项目经理 经验或学识方面的权威 交情权威 人格权威 信誉权威项目经理的非正式职权项目经理的非正式职权 直接管辖权 职 权 金钱支配权 指令性权威 工作鉴定评定权项目经理的正式职权项目经理的正式职权 感化策略 商谈策略 使用强制手段策略项目经理的三大策略项目经理的三大策略 通常一个合格的项目经理应该具备良好的道 德素质、健康的身体素质、全面的技术

19、素质、系统的思维能力、扎实的管理能力、积 极的创新能力以及极强的沟通能力以及政治 技巧。项目经理的素质要求项目经理的素质要求六、项目中的绩效管理六、项目中的绩效管理绩效目标的确定与沟通实施中评价与教导制定发展计划绩效考核培训与发展活动日程X执行工作D单独决策d参与决策P控制进展T需要培训工作C必须咨询的I必须通报的A可能提建议的公司/部门/职能/资源类别地方主管部门职能部门领导管理者CRM团组成员C R M 职 员C R M 项 目 经理项目支持办公室地产管理者地 产网络管理者网 络信息技术作业者全体工作人员项目：CRM合理化项目里程碑编号/名称：P1：项目定义工作 内容周期：4 5 6 7

20、8 9 10发布/日期：批准人:里程碑名称：活动/任务名称CDddXPXAAAAAA召开项目定义研讨会DXXPXX确定收益CDdXPX草拟项目定义报告CDdXPXXIIIII召开项目启动研讨会XXPXXXXX完成里程碑计划DdPXXCCCAC完成责任图DdPXXCCCAA准备估算时间APXAAAA准备估算费用APAAAAA准备估算收益AAAP评估项目活力DddPX评价项目风险DddXPXXCCCCC完成项目定义报告DdddXPXXCCCCC动员项目队伍DddXIPXXXIIXIIXI七、责任矩阵七、责任矩阵 一、企业项目管理办公室一、企业项目管理办公室 二、二、PRINCE2的项目执行委员会的

21、项目执行委员会 三、项目经理人三、项目经理人第四节第四节 企业中的项目管理企业中的项目管理 项目支持办公室（PROJECT SUPPORT OFFICE）计划支持办公室（PROGRAM SUPPORT OFFICE）项目办公室（PROJECT OFFICE）项目管理支持办公室（PROJECT MANAGEMENT SUPPORT OFFICE）一、企业项目管理办公室一、企业项目管理办公室 开发和维护项目管理标准、方法和程序。为企业提供项目管理的咨询和指导。为企业提供合格的项目经理。为企业提供项目管理培训。为企业提供有关项目管理的其他支持。项目管理办公室的职责项目管理办公室的职责高级用户项目管理

22、委员会项目主管高级供应商二、二、PRINCE2的项目执行委员会的项目执行委员会图9-9 PRINCE2项目管理结构出处：CCTA CC rown Copyright 2002(中译版）项 目支持项目经理项目小组经理公司或项目组管理项目保证 项目管理应该有其自身的系统理论。项目管理从业人员应该具有专业化的项目管 理知识。三、项目经理人三、项目经理人 一、项目经理的职业一、项目经理的职业化发展化发展 二、如何成为职业项二、如何成为职业项目经理目经理 三、项目经理的选拔与培养三、项目经理的选拔与培养第五节第五节 项目经理的职业发展道路项目经理的职业发展道路一、项目经理的职业化发展一、项目经理的职业化

23、发展 项目管理的职业化发展使得项目管理人员在 职业生涯的规划中，可以将自己的一生就定 位在管理大大小小的项目中，从一个小的项 目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不 是最终脱离项目去担任职能部门的经理。学习是成为职业项目经理的核心基础，而实 践则是成为职业项目经理的立业之本，深入 持久的项目管理实践是项目经理成长必不可 少的重要环节，认证是成为职业项目经理的 专业证明。二、二、如何成为职业项目经理如何成为职业项目经理 项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，并取得相应的资格证书。三、项目经理的选拔与培养三、项目经理的选拔与培养