当前环境下房地产亟需化解的三大经营风险学员版.pdf

1、当前环境下房地产亟需当前环境下房地产亟需化解的三大经营风险化解的三大经营风险吴老师2022.04.21房企房企暴雷暴雷维权维权频发频发内外内外交困交困行业销售持续低迷，土地价格高涨，三费持续上升，平均收益下降，增收不增利环境变化环境变化同时面临头部房企、区域龙头与地方小企业的竞争，行业分化严重，集中度持续提高竞争加剧竞争加剧客户认知提升，对产品、品质要求与专业度全面提升需求变化需求变化传统媒体与自媒体影响力巨大，信息传播速度快，对企业影响加深舆情传播舆情传播房地产形势衍变不确定性项目风险“八宗罪”投资拿地风险排查不彻底前期埋雷，后期爆发组织变革，项目人员变动频繁前人挖坑，后人填坑管理标准动作未

2、落地动作走样，形式主义总包退场，商务纠纷被迫停工，进度滞后营销管控不力虚假宣传，货不对板盲目降低成本过度优化，影响口碑设计缺陷，影响使用功能及美观项目硬伤，无效成本工程策划未落地施组混乱，插花交楼项目项目失败原因失败原因地产薄利时代地产薄利时代 风险进一步侵蚀项目利润风险进一步侵蚀项目利润项目开发全周期风险总图1234投前阶段投前阶段拿地拿地-首开首开首开首开-交付交付交付阶段交付阶段项目踏勘风险政策摸排风险强排定位风险成本测算风险收并购法务财务风险收地征拆风险报规逾期风险首开逾期风险融资放款风险营销输出风险现金流风险滞重库存风险安全质量进度风险报批验收风险交付逾期风险客户群诉风险过头税风险全

3、阶段全阶段：货值折损、成本超支、股东投入与垫资、融资争议、富余资金等合作方纠纷风险拿地拿地-建设建设-销售销售-交付全周期风险总图交付全周期风险总图现金为王现金为王 活在当下活在当下0101PART ONEPART ONE资金是企业的“血液血液”，是企业赖以生存和发展的基础。资金使用效率资金使用效率是资金管理的核心是资金管理的核心资金使用效率的主要指标就是资金使用效率的主要指标就是资产周转率资产周转率资产周转率资金使用效率资金管理财务管理公司管理资金管理资金的内核负债率的上线（限）管理负债率的上线（限）管理很重要，但取决于五个因素变化而变化：第一，整体经济是上升还是下降；第二，所处行业还有没有

4、机会，是大机会还是小概率；第三，把沉重的融资成本加上，毛利率处在高位还是低位水平；第四，高负债率下，你的股东资金回报率是否比没有使用负债率的回报要高？第五，所谓的高负债率背后的资产质量如何，是好资产还是差资产，是变现快的资产还是变现慢的资产。假设行业平均净负债率为50%，那么，贵公司是选择高于50%还是低于50%的，则取决于五大因素连乘的结果。高周转：高周转：就是化解企业运营风险的关键资金高周转资金高周转资源高周转资源高周转核心是：核心是：资金管理财务视角资金管理经营视角对利润率和周转率的双重关注是商业智慧的核对利润率和周转率的双重关注是商业智慧的核心。心。周转率是内部协同、外部耦合的结果，也

5、周转率是内部协同、外部耦合的结果，也是公司能力的代理变量；是公司能力的代理变量；青铜时代利润率和杠杆均被压缩，提高股东回青铜时代利润率和杠杆均被压缩，提高股东回报的核心报的核心途径将是途径将是周转率周转率。行业现状行业现状：整体毛利下滑，主流企业业绩改善依靠周转率的提升有有100元元 能用能用100元元 能还能还100元元 发展能掩盖问题，不发展暴露问题 库存是企业的癌症 没有回款的销售就是耍流氓规模规模利利 润润现金流现金流回报回报市场下行期：要关注有回款质量的销售，也要关注均衡去化；关注监管资金盘活的同时，也要关注股东垫资、富裕资 金分配、清算退出。资金管理经营视角项目全周期动态现金流项目

6、资金峰值项目资金峰值现金流回正现金流回正开发贷放款前融还款、开盘本金、标准收益分配本金、标准收益分配第1次利润分配第2次利润分配开发贷还款开发贷还款清算清算 降低自有资金峰值-20%缩短现金流回正周期-10%加强销售回款 加强监管资金盘活-6%加快本金的分配-20%以分配节点来制定项目的回款节点股东资金回笼现金流归正工作须由区域公司一把手牵头，运营统筹，协同营销、财务、融资、成本各条线，提前策划现金流回正，盘签约、盘回款、排支出、理监管，以结果推过程，明确回正策略，制定目标，分解任务制定目标，分解任务；制定应对措施，确保现金流归正目标达成：项目现金流回正/回笼管理项目现金流回正/回笼管理多收、

7、少支、快盘活，以快速实现现金流回正多收、少支、快盘活，以快速实现现金流回正/回笼，且保持现金流持续为正为目标回笼，且保持现金流持续为正为目标1 23 4 资源导入资源导入 取证匹配取证匹配 成本算账成本算账 产销匹配产销匹配 非现支付非现支付 清应收清应收 去库存去库存 控非标控非标 政府和银行监管政府和银行监管 融资监管融资监管 合作监管合作监管资金管理资金管理项目融资项目融资回款回款支出支出资金盘活资金盘活项目现金流回正/回笼管理 阵地经营事件驱动：阵地经营事件驱动：关键节点与经营事件精确匹配关键节点与经营事件精确匹配销售销售开工取证开工取证节点（匹配节点（匹配创造创造利润）利润）预售预售

8、保函取证保函取证节点（匹配节点（匹配资金资金提效）提效）回款回款相关相关工程工程节点（匹配节点（匹配资金资金提效）提效）交付交付结算结算验收验收节点（匹配节点（匹配结算结算利润）利润）注：上图以注：上图以昌顺阵地昌顺阵地的部分项目为例说明的部分项目为例说明节节点点管管控控与与经经营营事事件件精精确确匹匹配配红红黑黑榜榜晾晾晒晒及及奖奖惩惩制制事件驱动型节点管控四步法事件驱动型节点管控四步法阵地关键节点进展双周通报阵地关键节点进展双周通报（红黑榜预警（红黑榜预警）PDCAPDCA循环循环阵地经阵地经营事件营事件驱动驱动1234团队体团队体系重构系重构一二一二级节级节点联动点联动标准标准工工期迭代

9、期迭代交付风险防范交付风险防范0202PART TWOPART TWO客户视角下的交付风险交付风险分类分级客户四大风险分级分类，客户牵头职能管控从风险识别、风险整改、风险关闭三部曲管控客户风险销售风险管控销售风险管控研发、工程、成本向营销交底；说辞会签；销售道具开放前联合验收检查；开盘前研发、工程、法务、营销客服联合风险检查；售楼处神秘客户调查签约后合同文本检查（合同附图、主要信息、附加条款）产品风险管控产品风险管控客服通过概念方案评审、预备会、精装启动会以客户视角排查交付风险；审图：负面清单管控施工图客服类风控；每月缺陷反馈报告，过程中提升整改；工地开放日倒逼工程提升工程品质；通过交付样板，

10、排查交付标准、功能缺陷等风险交付前风险排查报告，全面彻查交付风险项目销售过程中的工地开放日倒逼工程提升工程品质防范交付风险；通过交付样板，排查户内外交付标准、功能缺陷等风险交付前风险排查报告，全面彻查交付风险项目中期扫楼排查户型物业交叉分户验收质量风险质量风险管控管控服务风险管控服务风险管控售楼处神秘客户调查每月400平台维温短信检查销售过程每周案场服务品质检查满意度调研结果中销售服务满意度与置业顾问提成、案场物业费支付绑定客服、物业双周服务品质沟通会序号阶段等级风险分类风险列举1拿地B周边环境地块周边不利因素影响2 研发A二改方案当地政策严控，二改无法兑现3 成本A优化与合同配置有重大出入分

11、类分类分级分级1 1、集团管控、集团管控A A类风险类风险2 2、区域管控、区域管控ABCABC类风险类风险3 3、会议机制销项管理、会议机制销项管理客户客户风险风险 7 7 阶段阶段交付风险因子清单扫雷扫雷行动行动交付阶段4 4条6 6拿地阶段4 4条1 1研发阶段2525条2 2施工阶段9 9条3 3销售阶段3535条4 4验收阶段1 1条5 5外部环境、内部环境总平图、户型、楼栋公区、地下车库、设计交底、成本控制工程质量、现场管理、设计变更销售说辞、宣传物料、现场公示、区位沙盘、项目沙盘、户型模型、样板房展示、合同协议、公证证照获取市场及政策、风险排查、交付逾期、通知寄发梳理了从拿地到交

12、付梳理了从拿地到交付6 6个阶段、个阶段、7878条条项目交付风险因子清单项目交付风险因子清单交付风险管控销售承诺风险管控随意承诺随意承诺 险从口出险从口出施工图施工图隐藏隐藏客诉风险客诉风险 物料出街物料出街 未经验收未经验收结构结构 建筑建筑 安装安装 “各执一词各执一词”营销营销说辞审核说辞审核施工图施工图联合审图联合审图物料审核物料审核 出厂设置出厂设置图纸叠图图纸叠图 专业交专业交圈圈三审一叠三审一叠信息充分交圈信息充分交圈 消除销售风险消除销售风险抑制抑制风险发酵风险发酵 机制保驾护航机制保驾护航交付风险管控客户敏感点专项提升标准层大堂楼梯间首层大堂园林景观地下大堂及通道提升内容：

13、提升内容：归家动线客户敏感五大区归家动线客户敏感五大区域域配置标配置标准准现场情现场情况况提升方提升方案案提升阻提升阻力力成本分成本分析析针对基础质量及客户敏感点进行专项重点提升两防两控+交付五优控尺寸专项通过第三方评估重点晾晒实测实量成绩防渗漏专项规范防渗漏管理防渗漏专项行动防空鼓开裂专项防空鼓开裂专项行动控观感专项发布观感提升要求进行全面检查防渗漏防渗漏：5要点要点防空鼓开裂：防空鼓开裂：6要点要点外墙抹灰：外墙抹灰：5步法步法公区装修：公区装修：5步法步法外墙涂料：外墙涂料：6步法步法数字密码5656567景观工程：景观工程：6步法步法地下室地坪漆：地下室地坪漆：7步法步法针对针对两防两

14、控、交付五优两防两控、交付五优七大模块七大模块形成管控形成管控数字密码数字密码交付风险管控客户敏感点专项提升案案 例例 分分 享享交付风险管控竣备交付进度风险管控工程款结算争议占比58.3%工期延误擅自停工 占比33.3%其他占比8.3%签证争议争议要点转固争议索赔争议1、总包更换实际承包人导致停工2、总包以索赔未付为理由擅自停工3、总包因质量问题导致竣工验收备案延迟4、总包方因自身原因导致工期延误或停工1、总包方以施工亏损为由不配合竣工验收及竣备2、总包方以资金困难为由不配合竣工验收及竣备3、总包发生安全事故且不愿承担赔偿责任引起诉讼质量问题交付问题丛生竣备困难价格上涨质量纠纷抢工补偿从源头

15、解决总包卡竣备、质量差的问题从源头解决总包卡竣备、质量差的问题交付风险管控竣备交付进度风险管控积极复工复产，快速形成施工氛围积极复工复产，快速形成施工氛围复工信息上浮及披露 每日上报，每日汇总 定期公示披露 约谈、督办复工落后组织 重点项目倾斜资源 挤干水分，严禁作假项目施工资源保障 全力组织复工复产，快速形成战斗力 防疫和安全两不误 分析节后建材、劳务市场波动，做好预案 重点材料计划倒排，驻场督办 必要时制定激励政策 交付项目资金保障交付风险管控危机公关与舆情管控预防预警预案客户客户有理、有据、有节确保线上线下沟通顺畅守住底线 锚定期望值政府政府积极主动配合政府部门工作积极汇报沟通寻求支持媒

16、体媒体保持统一口径 一个声音对外 积极发声澄清事实真相负面舆情清零客诉预案：信息对称是基础、安全防范是保障、外部关系是关键提前摸排：提前摸排：1、客户舆情动向周监控 2、系统排查办公场地安防、监控设备 3、组织模拟演习 4、外围关系与属地维稳办及公安建立保持良好关系处理机制：处理机制：组织保障：组织保障：市场下行严控客户危机事件，区董、事业总是维护危机处理的总牵头人；危机处理小组保证三级组织信息畅通。交付风险管控管控体系与工具拉清单：拉清单：梳理并形成销项清单，定期检查，晒完成率。（不怕问题多，就怕不暴露，不解决）；专题会：专题会：按项目为单位，以项目总为主体，集中决策；强管控：强管控：过程监

17、控，每周清单逐个销项；管控管控手段手段工程验收风险工程验收风险1.1.按目标铺排楼栋施工及验收计划按目标铺排楼栋施工及验收计划（把活干完）（把活干完）区域/区集达成共识，确定可实现的目标制定计划，问题点专题解决；验收：按图施工（规划报规，备案图纸），巡检+风险检查；2.2.根据铺排列出需要协调的资源和事项根据铺排列出需要协调的资源和事项（资源调配）（资源调配）例：甲供材；招标项；总包管理人员配置；3.3.根据需求列出工作计划根据需求列出工作计划（责任分解）（责任分解）（风险及措施拆解为工作事项清单）二改专题：二改专题：按改造内容、地上部分+地下地下部分梳理配置专题：配置专题：提配提配（考虑成本

18、、适配、价值）减配减配（考虑敏感点）营销意见（销售影响）；风险决策（客户敏感）法务风险（合同）法务风险（合同）1.合同条款梳理，风险项跟踪销项。客服风险客服风险 交付风险及时识别原则：风排交叉识别 风险负面形成清单原则：清单分类预控 风险分层分级管控原则：“高中低”三级 风险跟踪销项原则：跟踪销项风险消除 硬伤应对决策原则：预案应对决策交付风险管理五五大原则：取势取势 明道明道 优术优术 利器利器管控管控工具工具套表会议指标扫码获取工具套表交付风险管控管控体系与工具案例：案例：竣备交付底线卡位梳理排序，在建交付项目分类管控交付风险管控管控体系与工具合作风险防范合作风险防范0303PART TH

19、REEPART THREE项目合作模式 投前、投中、投后（参股）（收并购项目除外）股权交易方案出资约定 明确各方股权比例，同股同投；原则上不垫资。协议控争议选择合作方广义合作：房企、金融机构、委托代建、其他资方出资约定 注意协议未签订前的出资问题；（“和谐备忘录”、注册资本等同于土地款问题）重点关注“两条”；条线：（选择条线组合，避免高位站岗）条款：（例：决策机制是一致决、比例决）资金资金雄厚借款授信用款合作项目争议源头在于合作方的选择资源资源丰富外联突破快速进场推进配合充分认识竞争产生合作，关键取决于是否合作充分认识竞争产生合作，关键取决于是否合作合作项目争议源头在于合作方的选择行业前三十强

20、产品特色经营理念一致高周转前融必做开发节奏一致过程管控严格精细化管理资金及时分配决策事项配合度高口碑、信用不好经营理念不一致不配合我方做前融经营指标差距较大开发节奏缓慢管理粗放成本意识淡薄经营节点管控较差资金分配不及时决策事项配合度差案案 例例 分分 享享符合我 方标准不符合我 方标准Z Z企关于合作方选择标准企关于合作方选择标准注意要特别重视合作方暴雷或者经营情况不良，引起资信恶化，无法正常经营，进而影响到项目开发。合作项目争议底层两大核心问题融资与担保定价与销售政策成本费用超支复工与供方资源富余资金分配与股东投入/分红LOREMLOREMBACED资金资金所有争议究其根本都是资金问题所有争

21、议究其根本都是资金问题合作项目争议融资风险5大重点资信问题股权代持；一方不做融资配合问题；共同推进融资方案，进行方案比选；融资放款预留营运资金后按股权比例以股东借款形式分配；前融摸清政策，尤其是预售办理能否同意预售函，分割解抵押，避免提前还款。融资利率融资利率融资担保占用授信和影响报表负债，避免超额担保；担保费未能及时获取，致使合作方占用担保费资金。利率高，超出部分合作方不承担；名义与实际利率问题，融资成本提高影响利润。融资担保融资担保融资方案融资方案融资协议按销售进度/时间节点还款，对后续供货，网签、回款影响；未落实提前发函动作，被动垫资；项目无偿债能力，预计亏损，资金超分，合作方不补投，导

22、致刚兑垫资及超分无法追回风险。利息和管理费发票未及时获取，导致税金损失，影响项目利润；融资路径、发票获取与金融机构沟通不充分，导致开票需额外支付税金。融资还款融资还款融资票据融资票据股东分配股东分配严格节点分配，控制超分风险；股东投入股东投入全周期现金流铺排，控制自有资金峰值；财务共管财务共管资金共管，确保资金安全；融资实力融资实力了解合作方融资意愿、金融机构认可程度、融资利率接受范围、融资时效性要求等，合作谈判中应确保合作方不影响我方前融和开发贷落地；资金来源资金来源股东、客户银行、应收应付融资资金融资资金放款前落实资金走账路径，尽可能通过我放实际控制公司进行走账，确保融资资金安全；合作项目

23、争议资金风险控制合作项目争议底层两大核心问题所有矛盾究其根源都是管理问题所有矛盾究其根源都是管理问题内部管理未成体系外部沟通未分层分级协议履约监控不足经营监控不足LOREMLOREMBACED管理管理 项目与区域/公司组织关系不清（内部管理分散，派驻人员无归属感）非操盘条线管理缺失 合作相关制度不完善 缺少模式模板 分层分级沟通机制缺失（全部丢给项目总）口径不统一（例营销费）流程未理顺（例：报销）多头对接、输出不一 合作协议未做充分交底 迟延办理工商登记与变更 两会不按协议要求召开 重大经营事项不按照协议决策程序要求 决策落实缺乏跟进反馈 不重视合作项目重大经营事项决策 项目经营月报缺失 核心

24、经营数据无法核实，甚至直接来源于合作方风险意识淡薄 对财务、法务、客户职能不够重视或者管理缺位 核心经营管理层经营风险意识与经验缺失 不够重视印章管理、U盾、往来函件与关键档案合作项目争议清算退出7大核心投资本金及收投资本金及收益益1项目公司债权项目公司债权债务处理债务处理2小股东关系处小股东关系处理理3品牌保护品牌保护4涉税风险涉税风险控制控制5安全交割安全交割6退出告知退出告知7退出注意事项：1、担保责任解除手续办理：除融资担保责任外，包括为项目公司房屋质量、保修等提供连带担保责任；或为按揭贷款客户提供阶段性保证责任等情况；2、重点核心退出后税务风险敞口，尤其是退出前关于合同、票据等数据与

25、文本的确认以及切断；3、退出谈判期间，原则上不应停止对项目的正常经营开发（因合作纠纷无法继续开发的除外），避免因项目退出谈判周期过长或者最终谈判失败导致项目停滞，造成项目损失；4、股权过户、资产过户、项目公司章证照交付等交割事项要与相应付款挂钩。合作风险管控处理争议的基本原则合作风险预控建立完善三大闭环体系 专项行动强抓闭环专项行动强抓闭环 对于已发生风险，通过函告、会议决议，书面确认等方式闭环。授权内告知，授权外获取书面认可。重视治理体系重视治理体系以两会为核心 重视风控体系重视风控体系以法务/财务为核心法务（协议与函件）财务（印章与支付）重视监控体系重视监控体系以经营月报与数据为核心项目经

26、营月报+内部管理标准动作合作风险预控建立完善三大闭环体系管管理理报报表表体体系系经营指标：经营指标：总货值、工程成本、净利润额总货值、工程成本、净利润额/率、率、现金流回时间现金流回时间项目概况：项目概况：主数据、运营图主数据、运营图项目进度：项目进度：节点、计划执行、偏差原因分析节点、计划执行、偏差原因分析月度销售：月度销售：销售情况、销售计划、销售回款销售情况、销售计划、销售回款月度成本：月度成本：变更签证、预结算管理变更签证、预结算管理月度合同：月度合同：大额合同签订情况大额合同签订情况融资状况：融资状况：前融、开发贷、非标前融、开发贷、非标财务状况：财务状况：资产负债表、利润表、现金流

27、量表、资产负债表、利润表、现金流量表、应收账款、管理费、营销费应收账款、管理费、营销费重大事项：重大事项：重大投资、对外担保、到期债务、重大投资、对外担保、到期债务、诉讼仲裁、刑事处罚、行政处罚、诉讼仲裁、刑事处罚、行政处罚、大额赔偿责任、重大安全事故、二大额赔偿责任、重大安全事故、二 改、股东会改、股东会/董事会披露事项董事会披露事项 履行合作协议履行合作协议（项目公司每月提报董事会经营情况）；（项目公司每月提报董事会经营情况）；项目经营信息上浮，风险公开，项目经营信息上浮，风险公开，规避己方操盘风险规避己方操盘风险；尊重合作方知情权，促进合作关系，尊重合作方知情权，促进合作关系，规避合作矛

28、盾规避合作矛盾；串联项目与区域职能业务赋能，串联项目与区域职能业务赋能，打通壁垒，管理提效打通壁垒，管理提效。月月报报模模板板经营月报：设计进展、节点完成情况、招采进度、成本变动情况、报批报建、营销动作、财务报表；月度管理报表：设计指标、供货计划、签约、回 款、现金流、账户资金变动情况、动态成本；管理动态追踪表：资金分配，股东管理费收取，项 目公司管理费、营销费、财务费支出，工程进度；供货、签约统计表：项目预售证获取情况与周 度签约数据。0 01 10 02 20 03 30 04 4完善监控体系，规范合作管理，规避合作风险。完善监控体系，规范合作管理，规避合作风险。项目启动阶段项目启动阶段项

29、目运营阶段项目运营阶段项目清算阶段项目清算阶段非标事项非标事项 重点关注重点关注合作方选定合作协议签订项目运营指标合作争议处理 落地合作项目管控标准动作，过程交圈协同，实现项目利益的最大化落地合作项目管控标准动作，过程交圈协同，实现项目利益的最大化 牵头推进牵头推进股东资金投入富余资金分配本金分配 预分红分配融资方案 担保管理工程运营节点偏差运营指标偏差 成本偏差费用偏差 税务事项 牵头推进牵头推进项目清算报告争议处理事项 牵头推进牵头推进投后股权开放股东单方垫资预亏损管理费用超包干与合作方信息不对称其他特别沟通事项6 62 211114 4合作风险预控落地合作项目管控标准动作构建系统风险管控

30、能力构建系统风险管控能力0404PART FOURPART FOUR聚焦核心风险用错人用错人买错地买错地定错位定错位选错总包选错总包四四大大深深坑坑人资金资源风险风险因子因子业务风险通过业务风险通过标准体系标准体系消灭消灭80%80%风险，风险，20%20%非标重点关注非标重点关注，一事一议。，一事一议。针对易发风险，专题穿透，针对易发风险，专题穿透，打细网格打细网格。强调风险事项。强调风险事项销项闭环销项闭环。组织组织+体系体系+机制机制 +业务管控业务管控标准体系（不断迭代升级）V1.0V2.0V3.0.动态管理（嵌入业务）预控（预判）预警预案管理下沉业务，职能风控前移风险管控逻辑|全维度

31、风险管控第三道防线第三道防线审计风险管控审计风险管控业务执行线业务执行线专业管理线专业管理线监管线监管线低低高高风风控控强强度度低低高高风风险险强强度度 风控前移至业务执行线，风控前移至业务执行线，一线应成为预防项目开发风一线应成为预防项目开发风险的最重要防线险的最重要防线；监管线主要以事前风控标准设定为主。监管线主要以事前风控标准设定为主。第一道防线第一道防线业务风险管控业务风险管控第二道防线第二道防线风控部门管控风控部门管控风风控控组组织织主责部门：主责部门：指对风险点相关事项的执行和处理承担主要责任的部门相关部门：相关部门：指与风险发生相关或风险发生后需协助主责部门处理的应对部门涉及文件

32、：涉及文件：用于指导、规范风控措施的制度、流程、指引、权责等优化方向：优化方向：根据涉及文件现状，进行新增/优化/执行谁来控谁来控风风控控措措施施从实操执行层面：从实操执行层面：明确风控要点的具体操作指引，为业务人员提供流程动作范本、成果标准等，指导并规范业务推动。从指导监控层面：从指导监控层面：从监控和指导支持层面，引入管控措施及审核要点，为条线把关人员提供审核依据，做好风险的审核监控。从标准制定层面：从标准制定层面：从标准支持的角度，为区域/城市公司、项目提供相关制度标准，指导具体业务的开展，做好条线风险管控。怎么控怎么控风风控控要要点点根据行业形势及公司情况筛选业务根据行业形势及公司情况

33、筛选业务风险点，基于风险点发生可能性与风险点，基于风险点发生可能性与影响程度评定风险等级影响程度评定风险等级，不同等级设定差异化的管理方式。控什么控什么风控要点风控要点风控措施风控措施风控组织风控组织风险编号风险编号三级风三级风险点险点四级风险点描述四级风险点描述风险影响后果风险影响后果风险来源风险来源可能可能性性影响影响程度程度风险风险等级等级风险控制措施风险控制措施主责部门主责部门相关部门相关部门涉及文件涉及文件（制度（制度/流程流程/指引指引/权责等）权责等）优化方向优化方向（新增（新增/优化优化/执执行）行）应对策略应对策略（规避、降低、（规避、降低、分担、承受）分担、承受）应对措施应

34、对措施（流程动作、成果标准等）（流程动作、成果标准等）6土地储备土地储备量与公司战略规划不匹配，土地储备过多，储备不足或过低，土储结构不合理，难以满足战略指定的销售目标导致公司规模增长受限；或造成造成资金积压，给现金流带来压力执行风险2 5 重大规避1、集团投资部门根据集团战略及投资策略、计划，结合各类投资策略总结报告，制定土地储备目标，按规定报批后执行；2、各区域/城市公司投资部门根据集团战略及投资策略、土储目标，结合各类投资策略总结报告，制定区域土地储备目标，按规定报批；3、集团投资部门每月更新土地储备量，向集团运营、财务中心收集相关数据，按半年度、年度进行土储分析，编制土储报告，并汇报审

35、批。集团项目发展部集团运营工程部、计划财务部、资金管理部；区域/城市公司投资发展部、运营管理部、财务管理部土地储备目标管理作业指引新增7区域公司在基本已无可售货值的情况下启动项目获取，为保持经营持续、团队稳定等其他因素干扰对项目的客观评价干扰对项目的客观评价，造成投资风险审计检查2 4 较大规避集团项目发展部集团运营工程部、计划财务部、资金管理部；区域/城市公司投资发展部、运营管理部、财务管理部土地储备目标管理作业指引新增8土地信息收集对区域土地市场（尤其是公开招拍挂市场）的土地信息跟踪记录不及时影响公司对土地市场的判断，可能导致投资决策失误执行风险1 3 一般规避1.每年初，各区域/城市公司

36、提报当地供地计划台账，建立并动态土地信息台帐；1.地价跟踪：每月由区域/城市公司投资部门编制土地市场月报，报送集团；2.复盘：参拍未获取项目在开盘节点进行项目复盘，报送集团。年度需进行土地市场复盘。区域/城市公司投资发展部片区/项目公司土地市场信息跟踪作业指引新增9未对区域土地出让信息进行动态收集、整理并上报集团领导不能及时掌握项目信息并指示，影响公司拿地安排，错失优质项目执行风险1 2 一般规避1.各区域/城市公司投资部门在公告一周内完成土地公告信息整理，并于3个工作日内，针对重点地块提交地块踏勘报告，并给出初步建议，经区域评审后报集团备案区域/城市公司投资发展部片区/项目公司N/A优化完善

37、风控措施及风控组织，形成风控管理矩阵完善风控措施及风控组织，形成风控管理矩阵品质红线品质红线安全红线安全红线进度红线进度红线管理行为红线管理行为红线客户红线客户红线红红 线线 管管 理理设立并明确项目开发建设、服务落地中的红线自查自查+巡检巡检+抽检抽检，严格管控对违规失职行为进行严格的通通报报、整、整改改、处罚、处罚建立完善风险管控体系集集团团预预控控预预警警预预案案建体系建体系土地信息梳理管控；土地信息梳理管控；产品定位管控；产品定位管控；产品方案管控；产品方案管控；采购资源管控；采购资源管控；供货计划管控。供货计划管控。信息来源信息来源信息上浮；信息上浮；项目巡查项目巡查；项目梳理会；项

38、目梳理会；月度会复盘总结提升。月度会复盘总结提升。方案报备方案报备定措施、定计划、定时、定定措施、定计划、定时、定 责、定人；责、定人；规定时间内完成，预警状态规定时间内完成，预警状态 解除；解除；逾期未完成，集团进行介入，逾期未完成，集团进行介入，支持帮扶。支持帮扶。一一线线预预判判预预警警预预案案体系落地，风险预判体系落地，风险预判经营信息，及时对称经营信息，及时对称早做预案，迅速执行早做预案，迅速执行目标达成路径过程监控指标风险督办销项三 预 风 险 管 控 机 制建立完善风险管控体系经营监控披露经营监控披露巡检约谈督办巡检约谈督办经营数据库经营数据库经营月报经营月报经营周报经营周报实时

39、监控实时监控 定期披露定期披露重大风险动态清单重大风险动态清单滚动更新滚动更新 跟进督办跟进督办强化前置预警强化前置预警 过程督办过程督办联合各条线联合各条线全方位体检全方位体检分级承责分级承责强化节点严肃性强化节点严肃性联合巡检制度联合巡检制度总裁约谈制度总裁约谈制度暴露风险暴露风险解决风险解决风险梳理旧账梳理旧账 解决死账解决死账充分暴露风险充分暴露风险 前置解决问题前置解决问题提高问题销项率提高问题销项率非标垫资非标垫资合作纠纷合作纠纷竣备交付竣备交付营销营销费用费用收益收益融资融资交付交付首开、签约、回款、存货去化、货值折损首开、签约、回款、存货去化、货值折损节点、供货、质量、设计变更

40、、无效成本节点、供货、质量、设计变更、无效成本管理费、营销费、财务费、工程支出、财务垫资管理费、营销费、财务费、工程支出、财务垫资成就共享、投资回报、项目利润、现金流、余粮成就共享、投资回报、项目利润、现金流、余粮前端融资、放款时效、融资成本、开发贷、非标前端融资、放款时效、融资成本、开发贷、非标交付组织、交付率、客户满意度、维修服务交付组织、交付率、客户满意度、维修服务生产生产地块数量、地货比、投资回报率地块数量、地货比、投资回报率投资投资土储土储-建设建设-销售销售-交付全周期风险监控交付全周期风险监控披露披露+督办督办 用好两大抓手用好两大抓手 守好经营底线守好经营底线聚焦项目关键节点，

41、构建风险监控指标投决投决会会启动启动会会全景全景会会展示区开展示区开放放首次开首次开盘盘交交付付项目后评项目后评估估着眼于项目全周期，聚焦项目开发各阶段关键节点及节点上的核心经营目标，拆解出具体的指标 达成风险，逐步建立起指标达成类风险的监控指标架构投决会前3天启动会前3天全景会前3天开放前10天开盘前30天交付前越早越好交付后6个月前置风险预 查保开工风险管理策 划保收益、保效率风险管理策 划保收益、保效率显化开放风 险保开放、保开盘显化销售风 险保去化交付组织分 工保结转项目风控复 盘能力提升资金风险进度类风险销售类风险结转风险投产风险新增融资投资货值风险监控指标项目获取时间取得施工证取得

42、预售证首开时间预售时间总可售货值合同销售资金回笼额营业收入归母净利润归母净利率股东回正周期经营性现金流 回正周期IRR示示例例定量风险：卡位指标投资设计运营营销财务资金地货比资金峰值比例股东内部收益率可售比商业自持比自有资金回正周期拿地-开工周期拿地-开盘周期拿地-交付周期总体转化率首开去化率销售回款率存销比营销费用率前融杠杆系数净利润率管理费用率财务费用率综合税率项目运营卡位标准示例项目运营卡位标准示例盈利维度运营维度风险维度发展维度公司经营健康评价标准示例公司经营健康评价标准示例净资产收益率毛利润率净利润率综合税率在建比新增/存量去化率长期库存比结转率存销比净资产负债率现金短债比销债比融投

43、比销售复合增长率净利润复增率已售结转比地货比经营监控数字化、可视化落地落地经营健康体检评价经营健康体检评价，以，以数字化数字化指标管理，检验经营管理精细度，指标管理，检验经营管理精细度，实现实现经营风险可视化经营风险可视化设置设置风险预警点与标准卡位风险预警点与标准卡位，动态监控，实现管理闭环，动态监控，实现管理闭环营销营销费用费用收益收益融资融资客服客服交付交付首开首开同期签约同期签约同期回款同期回款考核达成考核达成销售变更销售变更货值折损货值折损一级节点一级节点达成率达成率考核供货考核供货工程质量工程质量设计变更设计变更无效成本无效成本管理费用管理费用营销费用营销费用财务费用财务费用工程支

44、出工程支出财务垫资财务垫资成就共享成就共享投资回报投资回报项目利润项目利润现金流现金流余粮余粮前端融资前端融资放款实效放款实效融资成本融资成本开发贷开发贷非标融资非标融资客户满意度客户满意度交付组织交付组织生产生产交付率交付率群诉事件群诉事件400400客服客服维修关闭维修关闭经营健康检测经营健康检测以经营算账的逻辑监控区域经营以经营算账的逻辑监控区域经营数据，刺激区域竞争数据，刺激区域竞争季度对区域经营管理能效结果进季度对区域经营管理能效结果进行公示，及时预警纠偏行公示，及时预警纠偏建立经营看板实时监控及时预警纠偏建立经营看板实时监控及时预警纠偏集团看板集团看板区域看板区域看板项目项目看板看

45、板智慧风控数字化智慧风控数字化一切一切管理管理必须有助于：必须有助于：企业战略目标与经营计划实现、经营目标达成，经营风险规避。风险管控逻辑|全维度风险管控问题问题|OR|OR|现象现象发烧，是现象；伤风感冒导致发烧（问题本身）；伤口感染导致发烧（问题本身）；还有可能其他导致发烧。PS：很多部门在汇报工作时说的都是现象（报钟），不是问题的本质，没有下深水，要深入本质后并且能提出解决问题的办法和思路（造钟）。运营管理目标管理（T）风险管理（R）两大核心公司经营项目运营两大维度计划（P）信息（I）决策（M）考评（A）巡检（C）约谈（A）承责（C）复盘（A）标准标准卡位卡位（S）回归运营管理本质结语结语“合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食 的生产”，“你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题”。任正非强调：绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山。房地产项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理（识别、分析、评价、处理）是靠企业的“团队”的力量，靠管理水平、管理经验、职道德和知识水平进行的，每个风险的规避、缓和，转移都是律师参与、公司团队配合的综合管理结果。