不确定性时代背景下的地产运营驱动突破策略.pdf

1、不确定性时代背景下的不确定性时代背景下的地产运营驱动突破策略地产运营驱动突破策略吴老师2022.03.22“传统高周转”经营模式已成过去式，只有通过 盘活现有资产（大宗资产、沉淀库存）；提高资金使用效率（存量销售、盘活应收及监管、多方式支付、应融尽融等）；精细化平台管理(降本增效、增加现有项目利润)才能做到经营安全健康，择机待发；“难难”“稳稳”政策：73省、市249次调控，历史上实属罕见；三道红线正式实施并不断加码；金融：个别房企暴雷，金融机构风险偏好下降，国际 打法 评级机构批量下调信用评级；市场：市场观望情绪趋于严重，销售下滑；8难：限购升级、限贷升级、限价升级、限售升级、增加房地产交易

2、税费、落地二手房参考价、部分城市新房积分摇号和预售资金监管强化2021年基调房住不炒 去杠杆行业状况用一个词概况：2022年，地产经营基调房企房企暴雷暴雷维权维权频发频发内外内外交困交困做空做空救市救市流拍流拍本质-评价机制唯规模导向规模增长利润兑现（报表利润）负债（表外负债）评级企业克而瑞/亿瀚/中指审计事务所评级机构机构JG资本高财务杠杆的锅，凭什么只要高周转来背？过度金融化的原罪过度金融化的原罪空手套空手套（1个锅盖与10口锅的故事）监管缺失监管缺失风控缺位风控缺位正确的声音太弱正确的声音太弱LFLF货币货币市场助推市场助推本质-监管机制错位，试错成本低正确认识-迎接挑战竞争将更加残酷！

3、竞争将更加残酷！企业与企业之间，从业人员之间，上下游之间。虚假繁荣：龙王布雨JJJJ危机危机发展停滞发展停滞需求减弱需求减弱降本增效固本提质安全健康产品为王精益运营时代现金为王现金为王 活在当下活在当下0101PART ONEPART ONE活在当下-现金为王现金为王，经营性现金流是王中之王！经营之矛融资之盾资金高效利用从输血到造血5 54 43 32 21 1多融早融股权早开放 坚持资金高周转，强化现金流生命线管控经营之矛融资之盾资金高效利用从输血到造血收支降监管降监管清应收清应收去库存去库存控非标控非标促销售促销售早股开早股开控开工控开工开商票开商票做工抵做工抵找垫资找垫资保供货保供货多融

4、资多融资优三费优三费从后端往前端发力挖掘潜力，从前端强化节点及卡位管控。坚持三收三支原则（以收定支、先收后支、收大于支）节缓税节缓税房地产现金流管控48字真经资金计划贯通管贷后管贷后理投分理投分财财运运一一体体双双营营联联动动砍砍分层分级分类分结构资金高效利用从输血到造血案例：案例：竣备交付底线卡位梳理排序，在建交付项目分类管控开源节流，现金为王，销售回款才是良药。开源节流，现金为王，销售回款才是良药。解决销售问题；一切围绕营销。销售道具 货源保障去库存控费用勇突破 非住宅 灵活销售政策 及时决策（降价抢出货时机）合理利用渠道 提升人均效能 把控费用风险 夯实基础营销 提升来访转化 强化线上建

5、设“双营联动”分层分结构抢货出货资金高效利用从输血到造血项目诊断模型营销突破-聚焦来访和转化左手抓来访，右手抓转化左手抓来访，右手抓转化降价不是唯一手段夯实基础才能赢战“”强化卡位考核、量化指标、动作分解强化卡位考核、量化指标、动作分解资金高效利用从输血到造血降本增效如何落地？降本增效如何落地？0202PART TWOPART TWO降本增效“四全”原则土地成本、工程成本、管理费、营销费、财务费、税金；全要素全要素投资、融资、营销、设计、招采、成本、工程、运营、客服、财务、人力、行政；全专业全专业投资决策、规划设计、招标采购、过程施工、竣工结算；全周期全周期成本策划、目标成本、合约规划、动态成

6、本、成本评估。全系统全系统懂经营，会算账，具备经营视角思维“降本增效”是一个系统化工程，不是单一条线做到最优，而是寻求平衡，各个条 线和职能在制定方案时要能够互相打通，达成真正平衡、统一、协调的增效状态。典型项目建安成本构成分析1、建安成本构成中占比最大的前9项占据了总建安成本的79%；2、对以上9项的控制决定成本控制的关键。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%13%8%4项79%9项 4%12%9%8%6%31%3%3%2%建筑工程地下车库配套工程外立面门窗外立面装饰采暖工程基础工程外保温 电气产品设计成本控制的重点影响可售单价，影响地库面积影响可售单价，影响地

7、库面积1 1、可售比、可售比建筑工程（建筑工程（31%31%）、外立面门窗（）、外立面门窗（8%8%），外保温（），外保温（3%3%）2 2、赠送、赠送外保温（外保温（3%3%），结构经济性（含钢、含砼量），窗积比，墙积比），结构经济性（含钢、含砼量），窗积比，墙积比3 3、体型系数、体型系数外立面门窗（外立面门窗（8%8%），外保温（），外保温（3%3%）4 4、窗积比、墙积比、窗积比、墙积比地上建筑工程（地上建筑工程（31%31%），地下车库（），地下车库（12%12%），限额设计，结构优化），限额设计，结构优化5 5、含钢、含砼量、含钢、含砼量外立面装饰（外立面装饰（6%6%），），6

8、6、外立面及材料部品、外立面及材料部品基础工程（基础工程（3%3%）7 7、竖向、土方、竖向、土方基础工程（基础工程（3%)3%)8 8、基础及基坑支护、基础及基坑支护地下车库（地下车库（12%12%）9 9、地下车库、地下车库设计成本控制设计成本控制九项重点九项重点产品设计成本控制的重点可售比管控4个阶段1 投资定案阶段2 方案报建阶段3 预测绘阶段4 实测阶段规划条件（9个）1.限高 2.日照条件 3.公建配套 4.教育配套 5.设备用房 6.车位配比 7.子母车位 8.地面停车率 9.人防指标项目定位（4个）1.户型配比 2.层高 3.户型选型 4.主楼地下利用设计方案（6个）1.满容

9、2.地面停车率 3.车均指标 4.公建配套指标 5.设备用房 6.规划与预测差值其他（3个）1.规划面积计算规则2.房产预测绘规则3.面积实测可售比管控22个关键点产品设计成本控制的重点管控层面成本优化“3522”落地密码定目标定目标工程降本工程降本2%净利润提升净利润提升1%定机制定机制三步五法三步五法降本六策降本六策抢时机抢时机经营即算账经营即算账降本不降品降本不降品三步：三步：定目标、巧降本、勤复盘定目标、巧降本、勤复盘五法：五法：行业对标法、内部对比法、成本策划法、合约内控法、案例总结法行业对标法、内部对比法、成本策划法、合约内控法、案例总结法3天天15天51天拿地概念方案会60天地下

10、三大块专项降本决策会18天概念方案目标成本（前置条件，通过概念方案会10天内）决策事项：1.桩基选型2.试桩开始和结束时间 决策事项：1：桩基施工图2：集团评估地下三大块降本动作可行性35天试桩结束地下三大块地下三大块|管控卡位管控卡位10天初勘报告3天定桩型12天定单位4天桩基报告45天1.提交土方平衡方案报告2.提交基坑支护方案报告3.确定桩基方案管控层面成本优化“3522”落地密码3天天5天拿地确定优化公司75天方案批复45天接收方案并反馈初步意见10天125天施工图阶段 设计优化汇报总包转固一审完成85天报建版施工图10天95天审图报告110天实施版施工图15天结果优化，精细化审图15

11、天60天方案阶段设计优化汇报建筑、结构、机电结果优化,各22天地库优化，构造做法落实67天提交地下三大块技术方案60天地下三大块专项降本决策会结构限额下浮率对比表门窗、装修、消防等专项优化40天专项优化专项优化|管控卡位管控卡位管控层面成本优化“3522”落地密码全竞提升提效降本成本优化科目指引-案例集-区域案例案例：标杆企业B企降本增效营销降本增效营销推广费（25-30%）渠道佣金费（30%）（单项目40%以上复盘）薪酬福利费（30-35%）营销设施建造费（软装）物业配合费首开管控，全盘/年度预算偏差管控（15%权限上收，科目调剂管控）股东会：合作项目营销费用追加（渠道费用单列）一盘一策一货

12、一策市场遇冷，周期拉长，分销渠道佣金及人员工资支出加大市场遇冷，周期拉长，分销渠道佣金及人员工资支出加大营销的“降本增效”不是不花钱，相反，该花的钱一定要花，否则营销难出业绩降本增效提效才是最终目的如果让你用核心指标来评价项目经营效率，你会选择（）：多选题经营效率目标ROEROEROICROIC IRR IRR经营性回正周期经营性回正周期20%10%20%18个月签约回款率资金监管率非现支付率投资回收期经营效率经营效率资金效率资金效率关注指标：6 6个提升个提升1 1个控制个控制关注指标：提升拿地开盘周期提升首开成功率（全盘资源去化15-20%）保障交付确收降本增效提效才是最终目的降本增效提效

13、才是最终目的从短期来看，降低资金管理压力。从资金使用效率最大化原则出发。投入到滚动快，有限资金的使用效率，节省资金支出的部分立马就干。从长远来看，提升利润抵御风险。更重要的是提高全员意识，全周期协同能力。不断挖掘降低成本增加效益的案例，形成内部标杆效应和标准化动作。构建系统风险管控能力构建系统风险管控能力0303PART THREEPART THREE聚焦核心风险用错人用错人买错地买错地定错位定错位选错总包选错总包四大深坑四大深坑风险风险业务风险通过标准体系消灭80%风险，20%非标重点关注，一事一议。组织组织+体系体系+机制机制 +业务管控业务管控标准体系（不断迭代升级）V1.0V2.0V3

14、.0.动态管理（嵌入业务）预控（预判）预警预案控制风险就是控制成功率第一道防线第一道防线业务风险管控业务风险管控第二道防线第二道防线风控部门管控风控部门管控第三道防线第三道防线审计风险管控审计风险管控风险管控逻辑|全维度风险管控聚焦项目关键节点，构建风险监控指标投决投决会会启动启动会会全景全景会会展示区开展示区开放放首次开首次开盘盘交交付付项目后评项目后评估估着眼于项目全周期，聚焦项目开发各阶段关键节点及节点上的核心经营目标，拆解出具体的指标 达成风险，逐步建立起指标达成类风险的监控指标架构投决会前3天启动会前3天全景会前3天开放前10天开盘前30天交付前越早越好交付后6个月前置风险预 查保开

15、工风险管理策 划保收益、保效率风险管理策 划保收益、保效率显化开放风 险保开放、保开盘显化销售风 险保去化交付组织分 工保结转项目风控复 盘能力提升资金风险进度类风险销售类风险结转风险投产风险新增融资投资货值风险监控指标项目获取时间取得施工证取得预售证首开时间预售时间总可售货值合同销售资金回笼额营业收入归母净利润归母净利率股东回正周期经营性现金流 回正周期IRR示示例例定量风险：卡位指标投资设计运营营销财务资金地货比资金峰值比例股东内部收益率可售比商业自持比自有资金回正周期拿地-开工周期拿地-开盘周期拿地-交付周期总体转化率首开去化率销售回款率存销比营销费用率前融杠杆系数净利润率管理费用率财务

16、费用率综合税率项目运营卡位标准示例项目运营卡位标准示例盈利维度运营维度风险维度发展维度公司经营健康评价标准示例公司经营健康评价标准示例净资产收益率毛利润率净利润率综合税率在建比新增/存量去化率长期库存比结转率存销比净资产负债率现金短债比销债比融投比销售复合增长率净利润复增率已售结转比地货比案例：销售风险管控卡位指标房地产企业全周期风控建设思路123456开盘前开盘前1个月个月竣备前竣备前6个月个月交付前交付前3个月个月交付前交付前40天天交付后交付后1个月个月运营定位会运营定位会开盘前风险评估开盘前风险评估中期风险点中期风险点交付筹备会交付筹备会交付联合验收交付联合验收交付后风险评估交付后风险

17、评估项目风险推演显化销售风险 提前预控解决初次全面审视交付风 险（重点在进度）（重点在进度）交付组织分工，再次梳理交付 风险，保竣备、保结转保竣备、保结转预控风险，确保交 付品质确保风险完全消除，复 盘总结拿地后拿地后30天天缺缺 案案 陷陷 例例优优 缺缺 化化 陷陷 标标 分分准准 析析问题库、案例库、产品优化库问题库、案例库、产品优化库统一标准统一标准制定计划制定计划发现问题发现问题整改问题整改问题复验问题复验问题关闭问题关闭问题通过包括发展通过包括发展/成本成本/招采招采/设计设计/工程工程/报建报建/营销营销/客关客关/法务法务/物业等物业等10个专业职能交圈协作，实现过程管控个专业

18、职能交圈协作，实现过程管控“161”项目全周期风险管理专项体系项目全周期风险管理专项体系来源：明源案例：风险管控白皮书客户服务部法务设计营销工程物业风险预警级别风险预警级别考核建议考核建议检查情况检查频次风险等级整改情况 其他数据低级风险 每项扣1分 67个A中级风险 每项扣2分 101个B高级风险 每项扣3分 31个C风险管控白皮书和案例库风险管控白皮书和案例库开盘前开盘前营销管理类：营销管理类：销售合同红线内外公示规划设计类：规划设计类：分期规划实施规划调整设计变更设计缺陷项目管理类：项目管理类：地下室施工结构封顶防水层 检查启动前启动前营销管理类：营销管理类：红线内外不利因 素销售说辞现

19、场公示材料沙盘模型展示区域品质服务人员要求规划设计类：规划设计类：建筑施工图规划图建设规划指标规划要点项目精装方案中期中期营销管理类：营销管理类：售中风险巡查广告投放规划设计类：规划设计类：景观类施工图项目管理类：项目管理类：建设进度二次结构标准层检查装饰阶段标准 层检查精装修工法样板检查竣备前竣备前营销管理类：营销管理类：客户大使回访问题客户梳理规划设计类：规划设计类：合同交付标准项目管理类：项目管理类：园林硬质铺装蓄水、淋水试验模拟验收问题 整改检查交付前交付前营销管理类：营销管理类：交付前风险问题客户梳理规划设计类：规划设计类：合同交付标准项目管理类：项目管理类：问题点梳理证件检查工地开

20、放问题整改检查交付后交付后项目管理类：项目管理类：项目配套设置 整改检查验收证明集中交付问题 整改检查来源：明源敏捷变革，聚焦突破敏捷变革，聚焦突破0404PART FOURPART FOUR一切一切管理管理必须有助于：必须有助于：企业战略目标与经营计划实现、经营目标达成，经营风险规避。回归管理本质管理杠杆论统一目标统一目标统一语言统一语言统一行动统一行动投入产出比逆境考验干部队伍成色立足立足当下当下，面向，面向未来未来DNDNA A保持保持激情激情，坚韧，坚韧突破突破持续不断高绩效驱动因子持续不断高绩效驱动因子助力战略目标达成助力战略目标达成战略战略带头下沉，建模赋能带头下沉，建模赋能放弃/

21、暂缓非核心的提升，聚焦关键事项上。战略解码销售维度（8大关键举措/必赢之仗）销售维度销售维度优质体验优质体验迅速销回迅速销回提升提升客户体验满意度客户体验满意度实现实现稳健供货稳健供货提高提高去化速度去化速度提高提高回款效率回款效率回款金额回款金额精准定位精准定位提升提升定位精准度定位精准度客户销售满意度客户销售满意度供货及时率、首开货量比供货及时率、首开货量比首开去化率、综合去化率、滞重去化率首开去化率、综合去化率、滞重去化率综合回款率综合回款率经营经营-产品产品-客户匹配度客户匹配度/流量偏差率流量偏差率减少减少资金损耗资金损耗资金损耗占比、资金冻结比例资金损耗占比、资金冻结比例提高提高客

22、研水平客研水平去化去化/流量偏差率流量偏差率 打造打造高质量的展示区高质量的展示区展示区质量得分展示区质量得分分解维度分解维度关键举措关键举措/必赢之仗必赢之仗来源：赛普战略解码“共识”行动计划落地XXXX地产集团行动计划分解示意地产集团行动计划分解示意行动计划任务行动计划任务对应的关键举措对应的关键举措/必赢之仗必赢之仗序号序号行动计划行动计划完成标准完成标准/输出成果输出成果计划完成时间计划完成时间主责部门主责部门支持支持关键举措关键举措/必赢之仗必赢之仗衡量指标衡量指标牵头部门牵头部门1 1建立区域产品线研发承接体系建立区域产品线研发承接体系编制产品线成果应用手册编制产品线成果应用手册2

23、019.12.302019.12.30区域设计区域设计区域区域大幅提升产品线应用范大幅提升产品线应用范围围产品线应用率达到产品线应用率达到80%80%集团设计集团设计2 2搭建区域标准化搭建区域标准化体系体系并落地并落地发布区域标准化成果清单发布区域标准化成果清单2019.92019.9分批次分批次区域区域打造行业领先的产品标打造行业领先的产品标准化体系准化体系标准化率标准化率80%80%集团标准化小组集团标准化小组3 3建立地方市场建立地方市场/客户洞察客户洞察体系体系地方地方/区域目标客群分析研究体系发布区域目标客群分析研究体系发布2019.9.302019.9.30区域营销区域营销集团营

24、销集团营销集团设计集团设计最大化货值最大化货值 比同档次竞品售价高比同档次竞品售价高5%5%以以上上 集团设计集团设计4 4优化改进项目决策会议优化改进项目决策会议体系体系项目决策会议体系文件发布项目决策会议体系文件发布2019.10.312019.10.31集团运营集团运营区域运营区域运营提高运营效率提高运营效率8 8个月开盘个月开盘集团运营集团运营5 5各区域建立清晰的城市各区域建立清晰的城市地图地图完成城市地图更新完成城市地图更新2019.6.302019.6.30区域投资区域投资实现更精准的投资实现更精准的投资排除价格因素排除价格因素投前投后准确度达投前投后准确度达90%90%集团投资

25、集团投资6 6指定产品线落地推广策略及跟进指定产品线落地推广策略及跟进机制机制集团完成一次以上产品发布会集团完成一次以上产品发布会区域在重点城市完成一次发布会区域在重点城市完成一次发布会2019.122019.12集团营销集团营销集团设计集团设计区域区域提高产品品牌美誉度提高产品品牌美誉度媒体曝光率前媒体曝光率前2020客户满意度前客户满意度前1010集团营销集团营销7 7集团和区域产品线工作小组成立集团和区域产品线工作小组成立明确工作界面、完成明确工作界面、完成标准标准成立集团成立集团/区域工作小组区域工作小组工作手册编制完成工作手册编制完成2019.4-302019.4-30集团设计集团设

26、计集团营销集团营销集团工程集团工程集团成本集团成本区域区域大幅提升产品线应用范大幅提升产品线应用范围围产品线应用率达到产品线应用率达到80%80%集团设计集团设计8 8建立产品线客研建立产品线客研体系体系编制新项目产品客研操作指引编制新项目产品客研操作指引2019.9.302019.9.30集团营销集团营销集团设计集团设计区域区域大幅提升产品线应用范大幅提升产品线应用范围围产品线应用率达到产品线应用率达到80%80%集团设计集团设计9 9建立区域产品线研发承接建立区域产品线研发承接体系体系编制产品线成果应用手册编制产品线成果应用手册2019.12.302019.12.30区域设计区域设计区域区

27、域大幅提升产品线应用范大幅提升产品线应用范围围产品线应用率达到产品线应用率达到80%80%集团设计集团设计行动计划描述清晰明了行动计划描述清晰明了来源：赛普战略解码经营分析是战略落地核心抓手经营经营目标目标战略战略目标目标经分经分系统系统分解分解维度维度关键关键举措举措经分数据作为战略解码的指标参考经分数据作为战略解码的指标参考战略解码的指标作为经分修正的依据战略解码的指标作为经分修正的依据战略解码的指标作为经分修正的依据战略解码的指标作为经分修正的依据可作为关键目标参考可作为关键目标参考比如比如现金流现金流xxxx个月回正个月回正等等可作为衡量指标参考可作为衡量指标参考比如比如开工开盘周期开

28、工开盘周期等等来源：赛普效效 率率效效益益创造利润创造利润结转利润结转利润“211”工程工程核心指标核心指标净利率、非净利率、非融融IRR、非融回收期、非融回收期、经营性现金流地价比经营性现金流地价比对标维度：投资版、年初版、上月版、本月版分析维度分拿地年度分析、分城市/板块维度分析其它专项其它专项经经 营营 提提 效效计奖测算计奖测算 区域年度奖金池测算区域年度奖金池测算 激励机制 项目经营提升高管会高管会精神传达精神传达 集团经营导向 区域承接方向 重点工作安排销售去化销售去化运营开发运营开发投入产出投入产出区域拿地情况分析及后续拿地策略（区域资源健康度、拿地策略匹配区域发展）区域拿地缺口

29、计算及资源配置情况（倒推区域整体提效要求及提效策略）资金周转资金周转关键节点跟踪及解决建议（方案、开放、首 开、经营性回正、竣备、交付等）资源分析（供销匹配、库存库期库龄）、相 关问题发现及解决建议外部分析（市场、竞争、客户）及预测业绩达成、偏差分析及应对策略首开项目跟踪及首开成功保障计划关键去化问题剖析及解决建议（如非住、尾 盘、大盘、滞重等）关注当年度结转资源去化经营性现金流分析回款分析（回款周期、应收款结构/账期）融资管理（商票、前融、开发贷）资金占用（融资余额、经营性占用）监管盘活（任务管理、计划策略）支付管控（产值、总包、回款、非现）利利 润润 保保 卫卫目标达成偏差分析解决措施区域

30、三年盈利预测及提升措施区域三年盈利预测及提升措施结转利润池：月初-当月补货-货值折损/货 值提升/降本等-月末利润池利润管道模型：利润池的结转年度分布项目/城市结利完成情况及缺口当年风险事项竣备、去化等提价进展（货值损益）、提价项目盘点、相 关要求成本管控（成本控制、成本优化、成本释放）营销费率管控、一盘一侧、市场、竞品分析管理费率管控财务费用管控税费管控（税务筹划、退税筹划）片区片区/项目评价项目评价 参考集团三维评价体系，结合规模和业务特点，建立具有针对性的评价体系，通过雷达图发现 薄弱环节，提出经营建议案例：XH经营分析报告地图-聚焦关键战役运营管理目标管理（T）风险管理（R）两大核心公

31、司经营项目运营两大维度计划（P）信息（I）决策（M）考评（A）巡检（C）约谈（A）承责（C）复盘（A）标准标准卡位卡位（S）回归运营管理本质一次做对减少内耗合作共赢内部：协同协作，相互补位；外部：与合作方、供应商保持良好互动。一次做到位，杜绝无效成本。尤其是在产品全链条实现。管理上简单高效，聚焦关键，如无必要，务增管理。混沌时刻，少说多做；认准方向，聚焦突破。调整心态，行动为先；无我利他，共克时艰。未来无限想象，打败你的永远不是对手，颠覆你的未来无限想象，打败你的永远不是对手，颠覆你的也不一定是同行，甩掉你的也不一定是时代，是我们自也不一定是同行，甩掉你的也不一定是时代，是我们自己信心。己信心。信心是黄金丘吉尔丘吉尔每当发生大事，随众起哄的多，静心思考的少每逢遇到危机，盯着风险的多，看到机会的少一场危机会让我们真实地感受到一个时代的结束，和另一个时代的开启。不要浪费一场危机NEVER WASTE A GOOD CRISIS