新员工商务管理知识培训.pdf

1、以f百3曹卒以伊费因古；再l丁，！1黑击黑鲁i霄旦旦i烹目录商务管理的重要性 商务管理的重要性 一一商务管理体系概况 商务管理体系概况 二二商务管理的主要内容 商务管理的主要内容 三三企业发展规划及人才队伍建设 企业发展规划及人才队伍建设 四四总结与期望 总结与期望 五五以信为本 以和为贵以信为本 以和为贵第一部分 商务管理的重要性 商务管理的重要性PART11企业发展趋势之必然企业发展趋势之必然2市场环境竞争之必需市场环境竞争之必需1.1 企业发展趋势之必然1.1 企业发展趋势之必然重商务重商务重生产重生产重营销重营销80年代计划经济年代80年代计划经济年代90年代市场经济初步发育阶段90年

2、代市场经济初步发育阶段21世纪市场经济逐步规范和完善阶段（以效益为中心）21世纪市场经济逐步规范和完善阶段（以效益为中心）重视商务管理是建筑业的发展变革的必然趋势重视商务管理是建筑业的发展变革的必然趋势一、困境与新生1.2 市场环境竞争之必需1.2 市场环境竞争之必需业主履约要求越来越高（质量、工期）社会责任越来越大（安全和职业健康、环境、农民工、党群建设、公益支持）合同条件越来越苛刻（标准文本、垫资、压价、高额担保、高额违约责任）风险越来越多（业主不规范操作、分供方无实力不诚信）资金越来越紧张（宏观调控、融资难、结算难、收款难）业主履约要求越来越高（质量、工期）社会责任越来越大（安全和职业健

3、康、环境、农民工、党群建设、公益支持）合同条件越来越苛刻（标准文本、垫资、压价、高额担保、高额违约责任）风险越来越多（业主不规范操作、分供方无实力不诚信）资金越来越紧张（宏观调控、融资难、结算难、收款难）应对外部激烈竞争的需要应对外部激烈竞争的需要商务管理水平高低决定着企业长久发展的根本。商务管理水平高低决定着企业长久发展的根本。商务管理体系概况 商务管理体系概况PART2第二部分公司商务管理体系公司商务管理体系一、困境与新生2.1 公司组织结构2.1 公司组织结构2.2 公司商务管理组织结构2.2 公司商务管理组织结构公司总经济师公司总经济师公司商务合约部、法律事务部公司商务合约部、法律事务

4、部分公司总经济师分公司总经济师分公司商务合约部分公司商务合约部分公司物资经理部分公司物资经理部项目商务经理项目商务经理项目商务合约部项目商务合约部项目物资经理部项目物资经理部直管直管直管直管直管直管直管直管合同管理合同管理分包管理分包管理成本管理成本管理结算管理结算管理法律风险法律风险物资管理物资管理各分公司各分公司企业支持系统项目管理与质量安全、技术合约、采购、机电、政工行政企业支持系统项目管理与质量安全、技术合约、采购、机电、政工行政顾问专家组顾问专家组项目经理项目经理商务经理商务经理安全总监安全总监质量总监质量总监机电经理机电经理生产经理生产经理技术经理技术经理行政经理行政经理物资部物资

5、部合约部合约部综合办公室综合办公室财务部财务部设计技术部设计技术部工程管理部工程管理部安全生产监督管理部安全生产监督管理部质量管理部质量管理部采购工程师材料工程师机械工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管采购工程师材料工程师机械工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管信息管理工程师信息管理工程师公共关系主管会计出纳设计师测量工程师资料员公共关系主管会计出纳设计师测量工程师资料员内业技术工程师内业技术工程师试验工程师钢筋工程师试验工程师钢筋工程师混凝土工程师混凝土工程师模板工程师装修工程师模板工程师装修工程师计划管理工程师劳务管理工程师计划管理工程师劳务管理工程师质量工程师安全工程师环境工程师质量

6、工程师安全工程师环境工程师XX作业队作业队XX作业队作业队XX作业队作业队XX作业队作业队业主指定作业队测量作业队业主指定作业队测量作业队XX作业队作业队其它专业分包单位其它专业分包单位顾问专家组顾问专家组2.3 项目管理组织结构2.3 项目管理组织结构2.4 项目商务管理组织结构2.4 项目商务管理组织结构项目经理项目经理商务经理商务经理项目合约部（合约部主任）项目合约部（合约部主任）物资部主管物资部主管13预算员预算员12材料员材料员分公司商务部分公司商务部2.5公司商务管理队伍现状2.5公司商务管理队伍现状18.38%12.83%68.79%商务人员物资人员其他人员 商务管理能力与公司发

7、展要求不匹配 商务管理基础与公司发展规模不匹配 全公司在岗职工4310人,商务人员792人，占18.37%。物资人员553人，占12.83%。全公司去年营业额210亿，目前200多个在建项目，队伍普遍比较年轻。2.6公司商务人才培训体系公司商务人才培训体系计量技能计量技能每年新员工广联达每年新员工广联达BOB班算量培训班算量培训每年广联达中高级算量培训每年广联达中高级算量培训公司组织每年广联达算量达人比赛公司组织每年广联达算量达人比赛计价技能与创效技巧计价技能与创效技巧当地相应定额计价基础及技巧培训当地相应定额计价基础及技巧培训公司优秀创效案例培训公司优秀创效案例培训公司总经济师研讨班公司总经

8、济师研讨班2.7项目商务经理岗位职责2.7项目商务经理岗位职责一、参与编制项目管理策划书，负责项目成本管理工作，主持项目成本策划方案编制、过程成本控制和节点成本考核分析工作。二、负责项目合同管理，按照公司规定程序对分包合同进行评审、会签和交底。三、组织汇总分析各种预算成本资料，简历劳务、物资、设备分供商及价格信息库，为项目决策提供信息支持。四、组织项目各项招标工作，参与选择各类分供商。五、主持开展项目部主合同结算和分供商结算工作，负责索赔方案编制。六、负责对外往来经济函件及各种分供商签证的审核确认。七、主持项目部管理人员各种预结算、索赔、法务知识的学习培训。一、参与编制项目管理策划书，负责项目

9、成本管理工作，主持项目成本策划方案编制、过程成本控制和节点成本考核分析工作。二、负责项目合同管理，按照公司规定程序对分包合同进行评审、会签和交底。三、组织汇总分析各种预算成本资料，简历劳务、物资、设备分供商及价格信息库，为项目决策提供信息支持。四、组织项目各项招标工作，参与选择各类分供商。五、主持开展项目部主合同结算和分供商结算工作，负责索赔方案编制。六、负责对外往来经济函件及各种分供商签证的审核确认。七、主持项目部管理人员各种预结算、索赔、法务知识的学习培训。商务管理主要内容 商务管理主要内容PART3商务管理商务管理合同管理合同管理预结算管理预结算管理分包分供管理分包分供管理成本管理成本管

10、理法律事务管理法律事务管理信息化管理信息化管理第三部分第三部分3.1 合同管理3.1 合同管理合同管理：合同管理：指主合同、分供合同的管理，主要为签约和履约的过程管理指主合同、分供合同的管理，主要为签约和履约的过程管理主合同交底管理主合同交底管理 主合同必须实行两级交底工作，分公司对项目部进行一级交底，项目内部进行二次交底。项目部成立5天内召开项目策划预备会，由二级机构总经济组织，商务部经理具体实施第一级交底。项目经理和商务经理接受一级交底30天内，结合施工组织设计，现场具体情况等对项目全体管理人员进行二级交底。主合同必须实行两级交底工作，分公司对项目部进行一级交底，项目内部进行二次交底。项目

11、部成立5天内召开项目策划预备会，由二级机构总经济组织，商务部经理具体实施第一级交底。项目经理和商务经理接受一级交底30天内，结合施工组织设计，现场具体情况等对项目全体管理人员进行二级交底。3.1 合同管理3.1 合同管理分供分包合同：包括劳务分包、专业分包、材料采购、材料租赁、设备租赁及合作协议。分供分包合同：包括劳务分包、专业分包、材料采购、材料租赁、设备租赁及合作协议。分包分供合同管理分包分供合同管理 三不原则：不签订合同不能进场施工、不签订合同不办理分包结算、无分包结算不付款。不优于主合同原则：分包分供合同须按照公司示范文本签订，签约原则是主要条款不能优于主合同相应条款。授权管理：合同金

12、额500万元以下授权分公司签约，限额以上的分包分供合同经二级机构评审，公司总经济师批准后方可由项目经理签字并加盖公司行政章。三不原则：不签订合同不能进场施工、不签订合同不办理分包结算、无分包结算不付款。不优于主合同原则：分包分供合同须按照公司示范文本签订，签约原则是主要条款不能优于主合同相应条款。授权管理：合同金额500万元以下授权分公司签约，限额以上的分包分供合同经二级机构评审，公司总经济师批准后方可由项目经理签字并加盖公司行政章。3.2 预结算管理主合同3.2 预结算管理主合同1、施工图预算编制时间：20天 30天、40天 60天2、过程计量：季度盘点、排名通报、奖罚3、结算策划：完工前/

13、竣工节点考核后30天内，召开划讨论会，确定结算策划书：工作计划、完成时间节点、阶段目标及目标分解、策略和技巧及注意事项。4、结算资料归档：结算审价资料（包括审定的结算书、汇总表）提交给二级机构商务部与公司档案室。5、结算奖励上限值：签订项目结算责任状，落实结算目标，时间，责任人。六类（15万）、五类（20万）、三四类（30万）、二类（50万）、一类（60万）6、结算联点领导：分公司、公司结算联点领导同奖罚。处罚：项目经理标准的30%；奖励：不高于项目经理的10%。3.2 预结算管理分包结算3.2 预结算管理分包结算合同外用工：须月结月清，跨月办理将给予项目各相关责任人5%-10%处罚；最终结算

14、：超出合同额15%：提交公司纪检监察部，对相关责任人处以1000-50000元处罚、法律责任；不及时，成本失真：予以全公司通报、处以2000-10000元罚款；分公司审减：分公司定期通报、处以200-5000元罚款；公司审减：通报、罚款（200-10000元）：项目商务经理：项目经理：分公司经办人：商务部经理 按3:2：3:2比例处罚 分包结算管理处罚条例分包结算管理处罚条例分包管理分包管理分供方注册分供方注册申请审查考察注册申请审查考察注册分供方选择分供方选择选择方式与授权范围招议标的基本原则选择流程招议标计划与申请分供方入围招标文件的发放开标、评标与定标分包合同签订选择方式与授权范围招议标

15、的基本原则选择流程招议标计划与申请分供方入围招标文件的发放开标、评标与定标分包合同签订分供方进场 分供方使用管理分供方结算与支付分供方退场分供方考核分供方进场 分供方使用管理分供方结算与支付分供方退场分供方考核3.3分包管理分包管理物资管理物资管理基本流程基本流程物资计划物资采购物资验收物资贮存物资发放使用物资调拨回收和废旧处置物资成本核算物资计划物资采购物资验收物资贮存物资发放使用物资调拨回收和废旧处置物资成本核算业主和分供方单位提供物资管理 周转材料 业主和分供方单位提供物资管理 周转材料 3.3分供管理分供管理供应商管理供应商管理设备管理设备管理设备购置机械设备的租赁设备进（退）场管理设

16、备的日常运转管理机械设备保管、使用、维修基本流程业主和分供方单位提供物资管理 周转材料 供应商管理设备购置机械设备的租赁设备进（退）场管理设备的日常运转管理机械设备保管、使用、维修基本流程业主和分供方单位提供物资管理 周转材料 供应商管理3.3 分包分供招议标管理落实招标范围，编制招标文件、上限价，队伍考察入围，根据分级报公司审批落实招标范围，编制招标文件、上限价，队伍考察入围，根据分级报公司审批发放招标文件，根据队伍分级管理，收取投标保证金发放招标文件，根据队伍分级管理，收取投标保证金开标、评标、定标开标、评标、定标3.3 招议标管理基本原则1.原则上不能采用独家议标方式，诚信供方可直接邀请

17、进行独家议标；原则上不能采用独家议标方式，诚信供方可直接邀请进行独家议标；2.每次参与投标的有效供方不能少于每次参与投标的有效供方不能少于3家，每次参与招标的供方应按标段数满足家，每次参与招标的供方应按标段数满足2x+2原则；原则；3.供方投标保证金与履约保证金设置如下；供方投标保证金与履约保证金设置如下；4、中标人选择必须遵循公正、公平、内部公开原则和合理低价中标原则。、中标人选择必须遵循公正、公平、内部公开原则和合理低价中标原则。供方等级投标保证金履约保证金供方等级投标保证金履约保证金诚信供方诚信供方00优秀供方优秀供方01%合格供方合格供方1%2%基本合格供方基本合格供方1%3%首次使用

18、供方首次使用供方1%4%项目投标成本测算项目投标成本测算项目管理目标责任书下达项目管理目标责任书下达项目商务策划项目商务策划项目成本考核兑现项目成本考核兑现3.4 成本管理3.4 成本管理成本管理成本管理项目成本是项目全员的成本，项目各个岗位的人员都有各自岗位责任成本，施工员关注进度相关的成本及零星用工，技术员关注质量与施工部署带来的成本等。项目成本是项目全员的成本，项目各个岗位的人员都有各自岗位责任成本，施工员关注进度相关的成本及零星用工，技术员关注质量与施工部署带来的成本等。问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际 情况出入过大。危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、

19、恶性循环1、重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库。重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库。2、局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。3.4.1 标前成本测算局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。3.4.1 标前成本测算标前成本测算注意事项1、工程特点、难点分析，

20、要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。3、标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。2、进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间

21、、管理力量配备计划。基本原则：是上对下，是下达责任；不是洽商合同，但要沟通和指导。1、责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。2、公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸

22、的责任。3.4.2 项目目标责任成本下达公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸的责任。3.4.2 项目目标责任成本下达材料费人工费机械费财务费现场费材料费人工费机械费财务费现场费 项目结算总价项目结算总价项目合同造价项目合同造价项目目标成本项目目标成本项目责任成本项目责任成本项目实际成本项目实际成本经营效益经营效益管理效益管理效益结算效益结算效益签证索赔收益市场机会收益签证索赔收益市场机会收益技术进步收益lll技术进步收益lll人工费机械费分包费现场经费人工费机械费分包费现场经费材料费材料费工工 期期环环 保保质质 量量安安 全全成本管理的基

23、本理念成本管理的基本理念 方圆图是什么？三实三虚 两圆三方 十七个要素 两个造价 三个成本 三大效益 四大支撑 五大费用学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念u项目成本管理方圆图是理念外圆内方外圆内方生产力最大化生产力最大化两个基石一条主线两个基石一条主线责权利相统一责权利相统一学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念理念之一理念之一:“外圆内方”外圆内方”天圆地方外圆内方天圆地方外圆内方“圆”“圆”，“圆通”，周密灵活，“圆通”，周密灵活“方”“方”，“方正”，稳健严谨，“方正”，稳健严谨“圆”得有理圆”得有理：开源策划周密、思路开阔、方法多样。：开源策划周

24、密、思路开阔、方法多样。“方方”得有据”得有据：节流管理严明、结合实际、措施到位。：节流管理严明、结合实际、措施到位。从心所欲不逾矩遵守市场通行规则体现了中国智慧是中国管理的成果理念理念成本管理的基本理念成本管理的基本理念促使生产要素在项目上的优化配置,提升项目生产力和建筑施工企业生产力,促使项目生产力最大化,进而提升社会生产力。促使生产要素在项目上的优化配置,提升项目生产力和建筑施工企业生产力,促使项目生产力最大化,进而提升社会生产力。揭示了项目全生命周期的基本规律揭示了项目全生命周期的基本规律理念之二理念之二:“项目生产力最大化”项目生产力最大化”理念理念成本管理的基本理念成本管理的基本理

25、念项目管理是企业管理的基石项目管理是企业管理的基石成本管理是项目管理的基石成本管理是项目管理的基石项目管理以成本管理为主线项目管理以成本管理为主线理念之三理念之三:“两个基石一条主线”两个基石一条主线”理念理念成本管理的基本理念成本管理的基本理念理念之四理念之四:“责权利相统一”责权利相统一”企业是管控主体和利润中心 项目是实施主体和成本中心企业是管控主体和利润中心 项目是实施主体和成本中心施工企业三件事,接活、干活、算帐收钱施工企业三件事,接活、干活、算帐收钱项目经理责任制，解决项目经理与企业法人、项目与企业之间的权责关系。项目经理责任制，解决项目经理与企业法人、项目与企业之间的权责关系。集

26、权有道、分权有章、授权有序、用权有度集权有道、分权有章、授权有序、用权有度理念理念成本管理的基本理念成本管理的基本理念u项目成本管理方圆图是工具价本分离价本分离三个效益三个效益四大支撑四大支撑五类费用五类费用成本管理的基本理念成本管理的基本理念工具工具工具之一工具之一:实施价本分离实施价本分离项目合同造价项目合同造价项目责任成本项目责任成本学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念经营效益经营效益管理效益管理效益结算效益结算效益营销人员项目管理人员技术与商务人员营销人员项目管理人员技术与商务人员营销责任状营销责任状目标责任书目标责任书结算责任状结算责任状结算效益结算效益经营效益结

27、算效益经营效益结算效益管理效益管理效益以“合同造价”和“责任成本”来划分。取决于竞争环境、营销质量和战略考虑。以“合同造价”和“责任成本”来划分。取决于竞争环境、营销质量和战略考虑。以“责任成本”和“实际成本”来划分。取决于企业管理水平和项目管理能力。以“责任成本”和“实际成本”来划分。取决于企业管理水平和项目管理能力。以以“结算总价”和“合同造价”来划分。取决于技术与商务水平、市场机会。“结算总价”和“合同造价”来划分。取决于技术与商务水平、市场机会。工具工具工具之二工具之二:划分三个效益、尊重贡献、公平激励划分三个效益、尊重贡献、公平激励学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本

28、理念工具工具工具之三工具之三:强化四大支撑的成本属性强化四大支撑的成本属性 以工期为纲以工期为纲 以质量为本以质量为本 以安全为重以安全为重 以环保为要以环保为要学习方圆图学习方圆图 但项目成本项目全员成本，生产进度是项目最大成本，质量一次成活，不返工节约成本，安全生产管理也是企业重要的成本但项目成本项目全员成本，生产进度是项目最大成本，质量一次成活，不返工节约成本，安全生产管理也是企业重要的成本。做好三件事：一做好业主交办的事，关注好项目进度与质量；二做好社会交办的事，关注好项目安全与环保；三关注企业交办的事，关注好项目成本与盈利。做好三件事：一做好业主交办的事，关注好项目进度与质量；二做好

29、社会交办的事，关注好项目安全与环保；三关注企业交办的事，关注好项目成本与盈利。公司公司项目经理部项目经理部项目各岗位项目各岗位人工费人工费项目经理责任制项目经理责任制项目管理目标责任书项目管理目标责任书结算效益结算效益责任目标责任目标实际实际人工机械人工机械材料材料分包费现场经费分包费现场经费岗位成本责任制岗位成本责任制岗位管理目标责任书岗位管理目标责任书机械费机械费材料费材料费分包费分包费现场经费现场经费工具工具工具之四工具之四:控制建造成本五类费用控制建造成本五类费用学习方圆图学习方圆图u项目成本管理方圆图是方法三大纪律八项注意三大纪律八项注意项目四大策划项目四大策划施工生产四项基本制度施

30、工生产四项基本制度分资制管理法分资制管理法方法方法学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念结算效益结算效益分供方选择招标制分供方选择招标制合同交底策划制合同交底策划制项目经理责任制项目经理责任制三大纪律三大纪律合 同 洽 谈八项注意八项注意价 本 分 离商 务 策 划供 方 管 理过 程 管 控签 证 索 赔结 算 收 款奖 罚 兑 现方法方法方法之一方法之一:三大纪律八项注意三大纪律八项注意学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念方法之二：推行项目四大策划方法之二：推行项目四大策划2 2结算效益结算效益现场策划现场策划施工策划施工策划商务策划商务策划平面布置平

31、面布置资金策划资金策划CI策划策划临建配置临建配置施工方案施工方案进度计划进度计划人员配置人员配置设备配置设备配置分包方案分包方案招标计划招标计划成本策划成本策划开源策划开源策划风险防范风险防范收支计划收支计划现金余缺应对预案现金余缺应对预案成本管理基本理念成本管理基本理念项目经理责任制项目经理责任制组织策划制组织策划制过程管控制过程管控制结果考评制结果考评制方法方法方法之三方法之三:坚持施工生产“四项基本制度”坚持施工生产“四项基本制度”学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念费用划分开：费用划分开：“分”要合理，“分”要合理，“分”是基础“分”是基础资金分级算：“算”要精细

32、，“算”是关键收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障方法方法方法之四方法之四:分资制管理法分资制管理法学习方圆图学习方圆图成本管理的基本理念成本管理的基本理念3.4.4 考核兑现3.4.4 考核兑现季度考核兑现季度考核兑现竣工节点考核兑现竣工节点考核兑现最终审计兑现最终审计兑现公司商务合约部组织公司商务合约部组织公司审计部审计公司审计部审计公司商务合约部组织公司商务合约部组织项目成本考核项目成本考核3.4.4 过程考核兑现3.4.4 过程考核兑现分公司每季度末组织项目盘点分公司每季度末组织项目盘点季度成本分析会（项目竣工后做项目竣工节点分析）季度成本分析会（项目竣工后做项目竣工节点分析）满足项

33、目管理目标责任状满足项目管理目标责任状发放考核兑现奖金发放考核兑现奖金项目全员参加，项目经理、生产经理、技术经理、商务经理、施工员、技术员、预算员、材料员等项目人员结合各自岗位成本进行成本分析项目全员参加，项目经理、生产经理、技术经理、商务经理、施工员、技术员、预算员、材料员等项目人员结合各自岗位成本进行成本分析 季度成本分析的条件：项目管理目标责任状签订、项目商务策划编制审核完成、项目预算已经编制并完成备案季度成本分析的条件：项目管理目标责任状签订、项目商务策划编制审核完成、项目预算已经编制并完成备案 过程成本分析注意事项：公司要求进行项目季度成本分析会，组织项目关注季度形象节点及材料盘点，

34、分公司至少每季度覆盖所有在建项目。过程成本分析注意事项：公司要求进行项目季度成本分析会，组织项目关注季度形象节点及材料盘点，分公司至少每季度覆盖所有在建项目。成本分析的意义：透视项目成本管理，指导项目成本控制，发现项目管理人才，实现项目即时激励成本分析的意义：透视项目成本管理，指导项目成本控制，发现项目管理人才，实现项目即时激励3.4.4 考核兑现3.4.4 考核兑现3.5 法律事务管理3.5 法律事务管理 机构设置：机构设置：公司总法律顾问（总经济师）公司总法律顾问（总经济师）公司法律事务部公司法律事务部二级机构总法律顾问（总经济师）二级机构总法律顾问（总经济师）分公司商务部分公司商务部项目

35、法务经理（商务经理）项目法务经理（商务经理）法律纠纷案件是指各类诉讼、非诉讼、仲裁或者可能引起诉讼、非诉讼、仲裁争议的案件。案件标的额超过法律纠纷案件是指各类诉讼、非诉讼、仲裁或者可能引起诉讼、非诉讼、仲裁争议的案件。案件标的额超过200万元人民币的案件为重、特大案件。万元人民币的案件为重、特大案件。“法律纠纷案件管理法律纠纷案件管理”法律事务管理的重点便是风险管控，公司在实施全面风险管控，设立法律事务管理的重点便是风险管控，公司在实施全面风险管控，设立“三道防线三道防线”。项目层面应全面了解项目履约过程中工程进度款支付、工程进度、质量、安全、分包欠款、材料采购、劳务工资等情况，全面掌握、控制

36、、化解履约管理中的法律风险。项目层面应全面了解项目履约过程中工程进度款支付、工程进度、质量、安全、分包欠款、材料采购、劳务工资等情况，全面掌握、控制、化解履约管理中的法律风险。“风险管理风险管理”3.5、法律事务主要职责法务管理案件管理风险管理合同管理资产管理法务管理案件管理风险管理合同管理资产管理制定合同示范文本；评审各类合同，调查客户资信；组织合同签订用印。制定合同示范文本；评审各类合同，调查客户资信；组织合同签订用印。提供法律咨询、提出法律意见；指导、监督、服务二级机构和项目法律事务工作；组织普法宣传培训活动。提供法律咨询、提出法律意见；指导、监督、服务二级机构和项目法律事务工作；组织普

37、法宣传培训活动。经办诉讼、仲裁案件、非诉纠纷；管理外聘律所及律师；考核重特大案件。经办诉讼、仲裁案件、非诉纠纷；管理外聘律所及律师；考核重特大案件。建立全面风险管理体系；落实项目法律风险防范工作；处理律师函等法律函件。建立全面风险管理体系；落实项目法律风险防范工作；处理律师函等法律函件。资产购置审批；资产调拨及管理；资产处置及抵债资产处置。资产购置审批；资产调拨及管理；资产处置及抵债资产处置。3.5、项目法务管理主要事项授权管理项目法律顾问项目法务经理分包及其合同风险管理签证索赔风险管理结算风险管理项目法律文书管理、证据盘点每半年一次项目法务考核、兑现每半年一次项目法务考核、兑现打造一批深度应

38、用的标杆项目、考核一批常态化应用的分支机构与项目经理、培养一批服务应用的信息化技术团队打造一批深度应用的标杆项目、考核一批常态化应用的分支机构与项目经理、培养一批服务应用的信息化技术团队3.6 信息化管理3.6 信息化管理“三个一批三个一批”变单线条行动为多线条联动、变业务线下办理为线上办理、变核算数据为管理数据、变被动应用为主动应用变单线条行动为多线条联动、变业务线下办理为线上办理、变核算数据为管理数据、变被动应用为主动应用“四个转变四个转变”实现实现100%的在建项目业务在线办理及成本分析；实现的在建项目业务在线办理及成本分析；实现100%的在建项目应用“一单四用”，助推业务财务一体化准确

39、应用；实现的在建项目应用“一单四用”，助推业务财务一体化准确应用；实现100%的局及公司级月度与季度报表自动取数准确应用；实现的局及公司级月度与季度报表自动取数准确应用；实现100%的在建项目现场人员应用“五局云”的在建项目现场人员应用“五局云”“四个百分百四个百分百”企业发展规划及人才梯队建设 企业发展规划及人才梯队建设PART41企业发展规划企业发展规划2商务管控要求商务管控要求第四部分2商务团队打造商务团队打造4.1 企业发展规划4.1 企业发展规划六大升级六大升级4 4三大传统三大传统3 3一个主题一个主题1 1两个排头两个排头2 24.1.1 2017年企业发展规划4.1.1 201

40、7年企业发展规划2017年局发展主题：人才队伍建设年年局发展主题：人才队伍建设年2017年公司发展主题：协调发展年年公司发展主题：协调发展年2017年，公司主要任务指标：新签合同额：年，公司主要任务指标：新签合同额：600亿元完成营业收入：亿元完成营业收入：230亿元实现利润总额：亿元实现利润总额：6亿元亿元把握基建投资热潮，改变以往跟着走，分活干的局面，加强政府高端资源的开发维护，抢占市场先机，主导项目，特别是牵头落地一批关系国家战略、有重大影响力的标志性工程把握基建投资热潮，改变以往跟着走，分活干的局面，加强政府高端资源的开发维护，抢占市场先机，主导项目，特别是牵头落地一批关系国家战略、有

41、重大影响力的标志性工程4.1.2 两个排头4.1.2 两个排头紧跟国家“一带一路”和总公司“大海外”发展战略，持续健全海外营销体系，完善海外经营布局。紧跟国家“一带一路”和总公司“大海外”发展战略，持续健全海外营销体系，完善海外经营布局。基础设施基础设施海外市场海外市场两个排头两个排头一是为局成为总公司海外业务“排头兵”提供支撑；二是对冲国内建筑市场竞争激烈的风险，补充国内市场，拓展生存蓝海，实现保位进位；三是提升公司市场品牌影响力。“十三五”期间，公司海外业务以政府基础设施、公共及公用建筑为主，纯住宅等为辅，两者的比例为八二开左右。一是为局成为总公司海外业务“排头兵”提供支撑；二是对冲国内建

42、筑市场竞争激烈的风险，补充国内市场，拓展生存蓝海，实现保位进位；三是提升公司市场品牌影响力。“十三五”期间，公司海外业务以政府基础设施、公共及公用建筑为主，纯住宅等为辅，两者的比例为八二开左右。海外业务发展定位海外业务发展定位4.1.2 两个排头4.1.2 两个排头4.1.3 三个传统4.1.3 三个传统抢抓“高、大、精、尖、新”项目，尽快形成差异化分类产品领先优势，加快房建业务向高端化、绿色建筑、抢抓“高、大、精、尖、新”项目，尽快形成差异化分类产品领先优势，加快房建业务向高端化、绿色建筑、BIM技术应用等有较高技术含量和向客户超值服务方面升级。技术应用等有较高技术含量和向客户超值服务方面升

43、级。抢抓高端项目不放松抢抓高端项目不放松有目标、有计划地开发自己的战略客户，力争保持局级战略客户持续供应合同额达到每年有目标、有计划地开发自己的战略客户，力争保持局级战略客户持续供应合同额达到每年40%以上，局和公司两级战略客户持续供应合同额以上，局和公司两级战略客户持续供应合同额70%以上以上紧盯战略客户不懈怠紧盯战略客户不懈怠PPP是指政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。是指政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。PPP市场已成为施工企业必争之地，企业未来重要发展方向。市场已成为施工企业必争之地，企业未来重要发展方向。最大限度抢占最大限度抢占PPP市场市

44、场从生产型企业向效益型企业升级1从线条管理者向经济复合型管理者升级2从被动性算账向主动策划谋划升级3从专业型向管理型升级4从传统型思维向互联网+的思维升级5从个人单兵作战向团队协同作战升级64.1.4 企业六大升级4.1.4 企业六大升级六大升级六大升级4.2 商务管控要求4.2 商务管控要求从源头起拓外圆1从项目实施计划书起“定盘子”2在高效履约上降成本3在技术支撑上增效益4在责任制上传压力5在结算推进上提效率6强化商务管控强化商务管控 提升盈利能力提升盈利能力公司管理理念公司管理理念4.3 商务人员要求4.3 商务人员要求忠心忠心 甘于奉献的使命诚心甘于奉献的使命诚心 正直无私的品行精心正

45、直无私的品行精心 娴熟精通的业务（专业背景、专业素养、综合素质）恒心娴熟精通的业务（专业背景、专业素养、综合素质）恒心 坚持不懈的毅力坚持不懈的毅力商务人员必须具备的基本素质商务人员必须具备的基本素质4.3 商务人员要求4.3 商务人员要求 寄语 寄语PART5习近平说，现在，青春是用来奋斗的，将来，青春是用来回忆的。习近平说，现在，青春是用来奋斗的，将来，青春是用来回忆的。人之所以迷茫，是因为在该奋斗的年纪想得太多，而做得太少！人之所以迷茫，是因为在该奋斗的年纪想得太多，而做得太少！老当益壮，宁移白首之心？穷且益坚，不坠青云之志。老当益壮，宁移白首之心？穷且益坚，不坠青云之志。入职顺利生活愉快家庭幸福万事如意入职顺利生活愉快家庭幸福万事如意以信为本 以和为贵以信为本 以和为贵