项目总进度控制计划及进度管理体系.docx

1、项目总进度控制计划及进度管理体系第一节 总进度控制计划策划1、总进度控制计划体系策划的内容主要内容包括：项目主要工序内容及流程；施工区段划分及施工组织方法；总进度控制计划体系策划：基于实体施工内容的里程碑事件进度控制性计划，报批报建等项目外联工作安排、设计工作进度控制性计划包括专业设计内容、主要招标及采购进度控制性计划。2、项目主要工序内容及流程（1）项目总体工序安排及流程图8-1 项目总体工序安排及流程（2）土建结构施工工序安排图8-2 土建结构施工工序安排（3）机电主要工序安排1）通风空调施工流程如图8-3，图中有字母者为关键工序。图8-3 通风空调施工流程2）给排水施工流程如图8-4，图

2、中有字母者为关键工序。图8-4 给排水施工流程3）电气工程施工流程如图8-5，图中有字母者为关键工序。图8-5 电气工程施工流程4）智能建筑施工流程参照电气工程执行。（4）精装修施工工序安排及流程图8-6 精装修施工工序安排及流程3、施工区段划分及施工组织方法（1）施工区段划分依据图纸所包含的实体施工内容进行，本项目以群体建筑中的单体建筑为准。（2）施工组织方法1）土建阶段：地基基础、主体结构、屋面工程组织方法为依次施工。2）机电、内装饰与外装饰阶段：外装饰面板施工断水对机电、内装饰施工的影响，对机电、内装饰为依次施工，仅细部处理与机电、内装饰可以考虑平行施工的组织方法；内装饰与机电为依次施工

3、的组织方法。3）智能建筑施工组织方法考虑为与内装饰平行的方法。4、施工里程碑事件进度控制性计划策划（1）关键线路安排关键线路为本工程实体施工的主要工作内容，也包括为各专业间提供工作面的最迟开始与完成时间节点，对里程碑关键线路应制定详细的节点完成时间，便于执行。（2）资源投入保证为保证本投标人工程施工实施性进度计划的实现，在资源的投入上必须有切实、明确的需求安排计划，我司将对项目层面的各种资源投入制定详细标准。5、项目管理总进度控制性计划策划（1）项目管理总进度控制性计划策划的原则本项目管理总进度控制性计划策划是基于以整个项目的所有任务，由实体施工内容的里程碑事件进度控制性计划，报批报建等项目外

4、联工作安排、设计工作进度控制性计划包括专业设计内容、主要招标及采购进度控制性计划，各计划策划编制要求我司将遵循以下原则：1）外联等工作是保证工程合法建设的基准条件，安排必须充分考虑设计、招标、行政审批等方方面面。2）对设计工作内容、开始、结束时间予以明确，特别是对专业发包深化设计的时间限定，体现专业性特点并便于质量、造价的深度把握。3）对主要专业队伍招标及进场最迟进场时间予以明确，主要专业队伍包括防水、外装饰、内装饰、智能建筑专业队伍等，必须保证其在恰当时间进入工作面开展施工工作；对主要材料设备采购加工周期及进场时间予以明确，主要材料设备为甲控或甲供的需要采购、加工生产周期包括：空调设备、配电

5、箱柜设备、消防主机、机电卫生洁具风口面板照明等末端设备等。4）对实体施工所有工作任务时间予以明确，施工任务包括：土建工程（地基基础、主体结构、屋面工程、室外景观等）、外装饰幕墙工程、精装饰（不同功能区装饰）、机电工程（给排水工程、建筑电气工程、智能建筑工程、通风及空调系统、电梯安装、联动调试）、等。5）所有工作内容遵循设计（设计或专业设计）-招标或采购-进入工作面施工-验收的工艺逻辑关系，逻辑关系明确。6）树立实体施工是现场组织与管理工作的核心，设计、队伍招标及材料设备采购等组织与管理工作是围绕实体施工的需求展开的，必须保证“功能定义明确的前提下，在恰当的时间、恰当的队伍或材料或设备进入工作面

6、展开施工工作。（2）总进度控制性计划关键线路安排1）施工里程碑事件进度控制性计划是总进度控制性计划的核心，是保证实体施工按期投入使用的关键，计划策划应对所有施工任务进行了统筹安排，对所有内容的工艺及组织逻辑关系进行了详细的表述。2）所有施工任务自身施工周期符合客观工期要求，满足质量标准。3）所有施工任务的关联性即工艺逻辑关系合理：土建封顶、幕墙封围完成对内装饰、机电设备施工的影响；机电隐蔽管道对后续内装饰面层施工影响；内装饰面层施工对机电末端安装的影响对调试的影响。（3）管理要求设计的工作必要的期限内完成，否则造成后续施工无法持续进行；深化设计设计介入的时间越早越好，如室内精装修设计、智能弱电

7、设计等，各专项目设计之间是相互关联，专业之间需互相提供专业要求和设计条件图，否则设计将不完善，留下不确定项。工程设计需要委托有经验、服务意识强的单位设计，并在设计合同中明确出图质量标准，明确施工阶段现场服务要求。91第二节 总进度控制性计划体系与管理作为项目的投资方业主最为关心的问题是：项目如何提前或按期投入使用，早日发挥投资效益。如何组织好大量的专业施工队伍、材料设备及时介入工作面开展工作，是摆在项目管理公司面前首先要解决的问题，解决该问题的有效方法是事前制定要求的、周密的总控进度计划，事中严格遵照执行。质量和安全是现场施工基本要求和必须满足的要求，造价控制主要在前期的设计阶段和招标投标阶段

8、，施工阶段的造价工作主要集中在变更的控制和工程进度款的支付，只有进度是现场可以控制和优化的对象。因此，项目管理运作思路是在保证质量的前提下将建立以进度为核心的现场管理体系。1、计划管理体系图8-7 计划管理体系我司根据项目的需求和工程自身的规模、特点，编制里程碑进度计划，作为项目的进度管理的最高目标。根据项目的里程碑进度计划，我司编制设计进度计划和招标采购计划，督促和审核总包单位编制的施工总控进度计划。各专业施工单位根据总控进度计划，编制本专业详细的施工进度计划和人、材料、机准备计划。在项目具体实施过程中，根据项目的策划阶段的计划，编制年度、月度、周控制性计划，并且根据现场实际情况，不断的调整

9、，保证工程按原先的计划有条不紊的实施。2、项目的进度控制方法图8-8 项目的进度控制方法（1）加强进度实施有上述循环过程图中可以看出，循环分析是在进度分析总结的基础上对进度实施的反馈，这就要求根据施工的进度，通过项目部生产协调会改善施工组织，改善施工组织的方法如下：1）如果出现偏差是人为造成，这重点要在管理人员及施工人员上面做文章，改善管理人员工作方式、方法，使之更好的围绕进度工作。2）督促承包单位及时调配生产机具，以及设备、材料供应并及时调整和补充施工机械或业务人员。3）及时改进施工技术，决不因技术措施不适用或不合理造成施工的浪费和返工。（2）调整进度计划由于外部因素影响造成进度无法实施或是

10、计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时的进行施工协调，此项计划一般会在分析的基础上做出。表8-1 进度计划的调整与应对措施落后原因应对措施政府法规变更随时注意政府相关法规变更及时提出对策设计变更及时提出变更方案材料短缺随时注意施工材料是否有短缺情况材料设备进场太慢及时提出采购申请，注意供货商的供货周期天然灾害（不可抗力）投保保险，加强注意天气状况材料设备品质不良率偏高加强制造过程的监督材料设备规范未能符合要求及时更换供货商工人施工技术不足督促承包商加强岗位教育、使用技术成熟的技工工程监督管理不善加强内部管理工程界面未能协调好加强与承包商的协调（3）项目总控进度计划管理的主要工作

11、1）建立以进度计划为龙头的协调体系。计划工作主要内容包括深化设计进度计划、主要专业队伍招标及进场最迟时间安排、主要材料设备采购加工周期及进场最迟安排、施工进度计划，其中以施工进度计划为主线。现场各承包单位根据总控进度计划编制工作计划和详细的施工进度计划。进度管理的报告体系和责任分工（如表8-2）表8-2 进度管理的报告体系和责任分工项目开列项目管理监理总承包商分包商开工报告批准审批编制项目里程碑进度计划提出协助执行施工总控进度计划审批审查编制执行各专业详细进度计划备案审批汇总审查编制年度/月度进度计划备案审批汇总审查编制周进度报告备案审批编制分析提供资料2）建立项目经理为现场组织核心。强有力的

12、领导机构是项目进度的重要保证。项目管理公司组织项目经理联席会议，定期沟通，做到指挥统一，步调一致。3）建立以进度为考核指标奖罚体系。无奖无罚，现场就没有动力，就没有纪律，进度就得不到保证。4）进度控制的重点在于界面的协调。各承包的合同内工作是可以控制的因素。不可控的因素是各方的界面，项目管理的工作重点就是这些界面的协调工作。5）各阶段项目总控进度计划管理的重点。项目策划阶段，项目管理公司编制项目总控进度计划，明确项目各专业的进场时间和里程碑节点计划，并且在此基础上编制二次深化设计工作计划、项目采购工作计划；项目实施阶段，编制各专业、各工种的工作面计划，明确工序之间的逻辑关系、各工作面的流水段的

13、划分和流水方向及持续时间，据此编制材料设备进场计划、劳动力计划，并且根据项目实际进展情况，做好项目的计划跟踪调整工作，明确施工过程的关键工作和实施重点，做好资源的优势安排；项目收尾阶段，此时进度管理主要是做好查缺补漏和整改工作以及单机调试、联动调试和专项验收、竣工验收等工作，列出各工作面的遗留问题清单，逐一加以解决。3、为保证项目总控进度计划的实现所应采取的针对性措施作为本工程的策划的进度计划及建立的体系，主要是控制的手段，可以理解为对前期、对项目实施过程的总体构架的控制，因此，计划实施过程中首先肯定会产生一定的偏差，也就是计划实施的风险，实施中可能存在的两种风险需采取如下措施：（1）施工工艺

14、和技术上1）设计方面如在内装饰方面因业主对使用功能和建筑品质档次的调整而进行设计变更，并且这种变更会产生连锁反映即带动土建、安装部分调整工作，再如一些隔墙做法是砌体加粉刷的湿作业做法还是装饰轻质隔墙干作业施工就直接影响到主体与装饰计划的安排。因此针对此问题需采取重视设计方案的论证、评估。2）施工方面施工技术和方案不合理，施工安全措施不当等将对进度计划的实施产生重大影响。如主体结构外脚手架的搭设方式与外装饰幕墙或窗体施工的关系、室外管网施工时间节点安排对运输的影响等，对进度的影响不容忽略。因此需采取严格编制有针对性的施工组织设计并采用成熟工艺，确保有效执行。（2）非技术上：1）气候方面的影响在冬

15、雨季施工，如若采取的措施不当，无法完成作业的计划目标。因此将制定有效的冬雨季施工措施，减少不利影响。2）组织协调方面该工程的管理核心是项目管理公司，同时需加强与监理、承包单位的次核心作用，在实施过程中如若不能妥善组织协调好上级主管部门、设计、监理、各分包单位等关系，必将不能按照计划目标完成这项工程。3）合同方面在实施过程中应尽可能地减少合同条款遗漏，选择与工程相适应的合同类型、承发包模式，及时、恰当、合法、合情、合理地解决合同纠纷，充分依靠合同的约束作用并有效地使用合同手段激励各参加单位的工作积极性，必将起到事半功倍的效果。如合同模式发生变化，一些专业分包是以业主平行分包还是纳入土建或内装的承

16、包范围直接影响到计划任务的责任界定，都有可能造成计划在实施过程中产生较大的偏差等等，要求各参建单位树立合约精神及合作态度。4）人员的影响在实施过程中本投标人将加强对设计人员、施工人员管理人员作业人员等能力、效率、责任心、品德的考核，采取经济手段进行约束，必要时清除不称职人员，真正发挥人的核心作用，才能保证计划的可行性。5）材料设备问题的影响原材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延，施工设备供应不足、类型不配套、故障、安装失误、选型不当对进度的影响不可低估。因此必须重视材料、设备的采购管理工作，保证按照日程安排进入工作面使用。4、实施过程中的进度管理方法工程整体建设场内参与主体众多，各系统工程技

17、术衔接面复杂，技术及组织界面问题将是进度管理的难点，工程项目进度作为一个全面反映项目实施状况的综合指标，必须采取切实可行的监控措施以达到预定所策划的项目总控进度计划的要求，制定激励引导措施，对于争先并超前完成进度计划的单位，在竣工评先时给予奖励。 （1）进度控制依据1）已签署的各个专业工程合同文本；2）招投标文件以及其它补充协议条款中关于本项目进度计划控制内容；3）设计合同文本所约定期限要求；4）材料设备供应、加工合同。（2）进度控制原则1）保证工程安全、质量的前提下加快进度；2）以工期控制为主线，设置进度监控点，以书面形式加以明确；3）以各系统技术层面的协调为基础；4）以工程各参与主体（组织

18、）之间配合为保障；5）局部服从大局。（3）现场实体进度控制组织构建1）专业承包商：各专业承包商派驻本项目部的项目经理为主负责人，并指派专门人员负责项目进度协调相关事宜，与项目管理公司驻场办公室进行联络。同时以土建工程为基本配合单元，将按时按质提供必要的工作面，保证垂直运输达到施工要求，并做好现场安全文明管理；安装单位作为内装饰的配合单元。内装工程是后期进度控制的关键，各机电专业隐蔽工程进度应服从内装施工要求，与土建单元、机电单元密切协作。2）总承包：由项目总经理为主要负责人，同时指派总承包管理中心负责进度协调相关事宜，负责现场监督与协调。3）业主、监理：请给予必要的及时决策并积极配合项目管理公

19、司进度协调事宜。（4）进度控制要求1）在项目总控进度计划指导下，科学制定阶段性工作目标及计划。按时、准确督促各参建单位提交本专业工程进度月报、周报及相关材料，其中包括工期计划、材料供应与使用计划、劳动力计划、设备进场与使用计划；2）（每周新计划制定前）及时整理上周各进度计划执行情况，对未完成或为达标的预定计划进行调查，即对存在的主客观原因深入分析总结，在新的周工地例会或周进度协调会议予以澄清，并由相关方确认；3）对存在的问题根据现有条件制定切实可行的补救措施，并将其作为影响因素在新计划中予以体现；4）对下周工作中可能存在的实施障碍进行预测，提出处理措施；有必要与现场各方进行及时沟通，争取各方理

20、解，并在会议上得以确认；5）每月进行月进度总结，具体操作与周总结类似；6）除工地例会外，增加每周一次进度协调会议，专门处理现场进度协调相关事宜，对上周项目进度概况进行汇总分析，听取各方意见，对迫切事项及时处理，并对下周进度进行合理部署；7）在听取各专业施工方进度情况汇总后，对存在的问题，应督促相关方采取积极有效的补救措施，并与总承包、业主、监理一道努力对存在的技术问题（如设计变更等）给予及时答复；8）对各大宗材料及重要设备的采购进行严加控制，要求申报计划；9）有必要时可依照合同和有关文件规定采取强硬措施对不积极配合行为予以经济处罚；10）每月进行月总结，操作如周会议；11）通过流程渠道与设计方

21、沟通，及时决策；12）积极配合各专业承包商作好后勤保障工作。（5）实体进度控制流程1）进度信息汇报程序每周进度协调会议之前各专业承包商需对存在的障碍信息进行收集整理、汇总，需对存在问题提出初步解决方案。进度会议上各专业承包商向总承包单位汇报相关信息，同时协调总承包单位作总体汇报，并提出问题解决初步方案供各方确认。初步解决方案确定后以书面文件形式汇报业主、项目管理公司、监理解决。2）施工障碍协调工作流程 实 施 验 收 结 束 有分歧问题 或重大问题 是 信息反馈 否 与界面问题有关 单位协商 提出实施 方 案 重 大 问 题 请示 是 直接采集 业 主 组织协调 会 议 报监理部审定 管理单位

22、审议、协调解决 归属项目部 内部审查 需协调问题信息 否 图8-9 施工障碍协调工作流程对界面管理工作流程说明如下：“需协调问题信息”系指对影响本专业工程施工的障碍信息。一是需其他专业单位配合的界面问题，如工作面未及时提交；二是指本专业实施有争议，需总承包、监理、项目管理公司或业主确认的问题，如设计变更。“需协调问题信息”一般来自各专业承包商、供货商。发现后经该方负责人审查，先内部消化解决，若不属施工障碍，即予以否定而“结束”。确认实属界面问题则报协调管理单位按“流程”处理。 “需协调问题信息”可能由本专业工程人员从审查文件（图纸）或施工过程等环节中直接采集，也可能来自其他相关单位的疑问。一般

23、的施工障碍问题，由内部审定后，与有关单位协商、“提出实施方案”，经“实施”、“验收”后“结束”。重大问题和有分歧问题时，则上报监理审议，并提交项目管理公司或业主决策。召开“组织协调会议”，确定处理原则后，继续按“流程”办理。负责人员在界面问题处理过程中，随时检查落实情况。及时反馈。（6）进度控制手段和措施1）工地例会及进度协调专题会议；如有紧急情况可随时召集相关部门负责人及时协调处理；2）按时提交月/周进度计划，应涉及工期、实物工程量、成本、劳动消耗、资源等；3）以工期控制为主，对实际进度与计划进度进行对比分析，找出原因，确定责任人。可采用横道图等相关工具表示；4）对存在问题应责令相关单位提交

24、具体可行的补救措施；5）对下周可能存在的需协调的界面问题进行预控，协商预防措施，提前部署；6）每月根据进度款支付情况，从成本角度对进度执行情况进行分析；7）明确各方责任，以书面确认，严格按协调会议精神及合同相关条款进行。第三节 项目重大里程碑事件罗列一、报批报建等项目前期外联工作里程碑事件罗列报批报建外联工作是保证项目合法化施工、处于行政监管的有效手段，对项目实施起到保障作用，现对重要里程碑事件罗列如表8-3：表8-3 重要里程碑事件名称里程碑事件实施周期（天）最迟完成时间备注报批报建等外联三通一平452012-9-22项目管理工作假定开始日2012-8-9桩基临时施工许可证102012-9-

25、27规划许可证302013-1-27施工许可证212013-2-15二、设计工作进度控制性计划里程碑事件罗列 设计工作进度控制性计划所包含的工作内容时间安排，主要是合理穿插于整个施工期，是属于前期工作的重要内容，为实体施工服务，现对重大里程碑事件进行罗列，建议在设计合同包括专项设计合同包、施工总承包需要深化设计的内容管理中，增加详细的控制时间节点要求，如表8-4：表8-4 设计工作进度控制性计划里程碑事件名称里程碑事件实施周期（天）最迟完成时间备注1、建筑总体院1.1桩基图纸152012-8-231、 假定的开始时间为2012年8月9日；2、 建筑总体院的设计是所有工作得以持续开展的前提。1.

26、2地下及上部图纸902012-11-212、专业设计类2.1深基坑支护设计312012-9-232.2外装饰幕墙设计752013-3-62.3内装饰专业设计1502013-3-62.4室外园林景观902014-3-292.5餐厅专业752013-6-142.6智能建筑专业902013-3-22.7 灯光专业设计602013-3-312.8大楼标识设计602013-5-302.9钢结构专业设计302013-3-6三、主要招标及采购工作安排控制性计划里程碑事件罗列表8-5 主要招标及采购工作安排控制性计划里程碑事件名称里程碑事件实施周期（天）最迟完成时间备注1、施工招标类1.1桩基队伍252012

27、-9-171.2支护及土方队伍302012-10-231.3土建队伍752013-2-61.4机电队伍902013-2-211.5外幕墙队伍452013-4-201.6内装饰队伍1502013-9-121.7智能建筑队伍902013-8-281.8消防队伍602013-3-11.9室外园林景观队伍452014-5-132、采购类2.1配电设备602013-7-292.2空调设备902013-7-282.3电梯1202013-10-292.4洁具302014-7-62.5灯具452014-7-212.6办公家具902012-11-62.7厨房设备602013-8-132.8装饰石材等大宗材料90

28、2013-7-3四、施工里程碑事件控制性进度计划里程碑事件罗列根据项目管理总进度控制计划，现对重要施工任务即里程碑事件进行罗列，将在各个施工合同包中予以强调，并制定相应的奖惩措施，以保证里程碑事件的实现。表8-6 施工控制性进度计划里程碑事件序号里程碑事件实施周期（天）最迟完成时间备注0开工02012-9-301桩基工程752012-12-122支护及土方1202013-3-23地下室封顶602013-4-244主体封顶2013-11-145屋面断水702014-4-146外装饰幕墙断水2014-4-297内装饰地下室1942014-10-11地上内装饰2102014-12-269机电暖通工程地上4522014-12-11地下室3902014-12-11高低压配电2702014-9-11电梯消防电梯752014-4-14客梯1202014-8-12综合调试302015-1-1010竣工验收及整改542015-2-28