房地产全过程成本管控痛点及解痛方法.pdf

1、i立瞿成本筐撞霜点及解霜万法前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本 100 95 75 60 35 25 10 1/4 影响投资的程度（%）项目进展时间 项目决策 概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 招标、发包 设计 招标、发包 设计要求改变（设计标准、平面布置等）房地产成本影响的关键阶段 1、投资拿地阶段 2、定位设计阶段 1.4配套收费标准 1.2标准成本建设 1.1拿地限额标准 1.3竞品成本对标 3、过程施工阶段 4、竣工结算阶段 项目投资发展流程 项目投资发展流程 项目发展流程 项目发展流程 2、可研评审 3、协议阶段 4、土地挂摘牌 5、签订土地出让合同 1、项目

2、选址、立项 6、项目移交 发展 项目选址：依据集团选址要求完成选址后进行立项 是关键 项目发展主要包括六大发展阶段 可研评审：设计交底、方案上会、成本测算 协议阶段：协议会签、协议签署 土地摘牌：规划预审批、摘牌 签订土地出让合同：会签、差异表、付款 项目移交：移交单给项目公司及项目管理中心 案例解析：项目发展前期调研50问 投资拿地阶段 拿地关键 土地价值的判断(包括城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件)拿地方式 一级转二级资本市场 (参股、土地收购、公司收购)土地市场 (招标、拍卖、挂牌)成本测算 初步定位与概念设计强排，当前售价与成本对应竞品成本对标，政府配套收费调研，设

3、定标准成本拿地限额成本指标，各业态售价与成本单方相对应 潜在风险 溢价收购土地成熟度项目交通情况 1 3 4 2 协同一：区域布局战略-三个漏斗 漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗 第一个漏斗：“战略漏斗”100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块；第二个漏斗：市场漏斗通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论证分析，筛选出具有市场可行性的地块；第三个漏斗：财务漏斗通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证 高 低 高 低 低 低 中 中

4、中 中 利润（IRR/净利率）溢价（产品力）周转速度（回正时间）高 全力奋斗 必须奋斗 选择性获取 选择性获取 选择性补充 谨慎获取 禁止获取 禁止获取 禁止获取 注：周转速度和去化速度是基础，必须满足。要求每个项目必须在可研上会时做出此表。低、中、高的标准待讨论出来。杠杆系数（资金方案）协同二：做正确的事协同二：做正确的事七巧板评估七巧板评估 七对眼睛工作的评判标准：七个专业的认同、客户的认同 客户 客户 产品 产品 土地 土地 1、战略 2、客户 4、产品 5、项目发展 6、成本 7、工程 3、财务 财务视角：项目投资测算：收益测算、资金健康度 静态投资分析 融资计划 土地增值税税计算 现

5、金流量表（销售型+持有型）敏感性分析 其他专业条线视角：支撑、配合 项目基本情况 假定开发条件 可比项目对标 项目开发计划（主项计划、各专项计划）开发周期标准 项目营销计划表 销售回款节奏 投资计划表（大成本表，各专业合同支付标准）五、项目投资主要经济技术指标()拿地方式 土地总投资（万元）267225 总建筑面积（平方米）1350000 可售面积（平方米）1270000 楼面地价承受上限（元/m2）每亩地价（万元/亩）(不含契税)250.0 年内土地款支付（万元）自有资金IRR 20.82%融资IRR 20.84%销售净利润率 28%multiple 2.92 我方股权比例 我方投资利润率

6、61%我方资金占用峰值(万元)282,205 资金峰值出现时点 投资项目测算与决策模型 拿地阶段投资成本测算 拿地限额 标准成本“管头”刚性成本 弹性成本 综合成本单方 分业态成本单方 结构限额 配套收费 适配标准 主体建安 投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过竞品成本对标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力 固化刚性成本 控制弹性成本 适配标准严控战略集采价 主体建安严控总包战略价 投资拿地阶段-成本管控 拿地阶段成本测算 案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算 2、可研投资测测算报告（城市总签字）拿 地 版 成 本 启 动 会 版 成 本 动 态 成 本

7、结 算 成 本 拿地版成本作为考核依据：加强“管头”，目标成本强管控，后一版成本只能小于等于前一版目标成本，超成本则对成就共享进行扣减 红旗版红旗版 考核版考核版 投资拿地阶段-成本管控 1、投资拿地阶段 2、定位设计阶段 2.4精装修管控 2.2设计限额指标 2.1项目成本策划 2.3产品适配标准 3、过程施工阶段 4、竣工结算阶段-从 收益、全成本与客户视角 做好成本管控！1、走出狭隘的建安成本，以全成本视角进行全局控制 2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整 3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化成本投入 向外看：供应链竞争赢得未来=同路人 自身

8、管理+供应链资源 打破甲方思维+整体竞争：合作商数量、资质、结构、合作深度 向内看：管理前置实现成本优化 业务与管理前置、前置、再前置！设计阶段决定成本的70%严控四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案 微利时代成本管理转型与思路 3 定位设计阶段-项目成本策划 1 寻找符合项目特性的目标客户 2 寻找符合客户需求的产品 挖掘项目开发最大价值3 土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等 不同开发强度，实现价值不同 同等开发强度下，不同产品的组合价值不同核心：好钢用在刀刃上协圄：害声、严.与戚本道自己33 产品系列产品系列 品类品类 土地土地 客户客户 产品产品

9、 以客户感知和不同品类客户需求为逻辑主线，进行产品设计 和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配。都市典雅都市典雅(DS)(DS)法式古典法式古典(FS)(FS)王府中式王府中式(ZS)(ZS)现代 偏温馨 传统 偏经典 传统 偏格调 主流刚需主流刚需(系)(系)功能改善功能改善(系)(系)品质改善品质改善(系)(系)高端高端TOP(系)TOP(系)按产品系列 客户价值观 划分 按产品系列 客户价值观 划分 按客户 按客户 价值划分 价值划分 圈示为该系列后续待研发框架 圈示为该系列后续待研发框架 对应着不同的土地价值与客户价值，住宅产品线分为三种风格，四个品类 住宅产品线框架产品线

10、体系 成本核算 成本控制 成本策划 成本战略-成本领先 先策 侧重设计阶段的成本策划强调好钢用在刀刃上后控 侧重开发阶段的成本控制管好待发生成本管控目标成本变动率成本策划 成本控制 项目成本策划 项目成本策划 项目整体布局产品业态组合聚焦成本有效投放客户敏感性分级定位设计阶段-项目成本策划 产品策划 看得见、感受到、愿买单！客户感知度分析表 弹性成本：基于客户视角重点投入 刚性成本：在保障安全前提下严控 合同性质分类合同名称成本分类合同名称成本分类客户感知度客户感知度基坑支护及桩基合同刚性非土方合同刚性非勘察合同刚性非总包合同刚性低屋面精装修合同刚性低外保温合同刚性低电梯合同弹性中消防合同刚性

11、非三箱合同刚性非智能化合同弹性高防火门合同弹性低精装修合同(含部品)弹性高入户门合同弹性高景观合同弹性高示范区等提升费弹性高门窗合同(含雨篷、单元门)弹性高栏杆百页(含室内栏杆)弹性高外墙合同(含施工)弹性高外遮阳合同弹性中商业灯光合同弹性高外装(含铝合金等)基础工程总包类分包机电精装修景观产品策划客户感知度分析 案例解析：客户敏感度分析 有限的成本，有效的利用有限的成本，有效的利用 A A 敏感度高，成本较低 B B 敏感度高，成本较高 C C 敏感较低，成本较低 D D 敏感较低，成本较高 客户敏感度分析 该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。项目总体

12、定位 外立面阳台栏杆窗地比窗玻璃空调百叶大堂面积电梯厅面积电梯载重量下地下室电数泛会所装修客户及竞品价值分析 1、1、产品适配简介 客户及竞品价值分析某标杆企业产品级配标准示例 结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的产品适配标准。XX集团产品模块标准 产品模块标准 产品设计标准 1、户型平面 2、立面 3、核心筒 4、地下室平面 产品配置标准 1、结构及初装修 2、墙体及外立面 3、门窗工程 4、屋面 5、地下室 产品建造标准 1、平坡屋面防水构造 2、墙体及外立面构造 3、门窗节点构造 4、地下室防水构造 5、阳台、露台构造 建筑 景观 室内 1、公共部位2、批量精装 3、样板房 4、售

13、楼处 1、涂料 2、墙地面铺砖 3、墙纸 4、洁具 5、厨卫 1、厨房构造 2、卫生间构造 3、吊顶节点构造 4、地面节点构造。1、入口 2、活动场地 3、样板房 4、售楼处 1、石材铺地 2、各类砖铺地 3、软景。1、铺地构造节点 2、植被的构造。招采标准化 设计 单位 方案 施工图 施工 单位 总包 景观 室内 样板房土建 单位 样板房景观 单位 样板房室内 单位 产品模块标准产品适配标准 结合适配标准，研发各产品线的模块标准 不计成本追求效果成本不合理导致品质丧失 与项目定位相匹配 满足客户的需求 可有可无的东西 内部标杆和当地竞争对手参考 取消 出发点 依据 两个误区 产品适配要点 产

14、品战略落地经营目标 成本测算的基础 44 内容 XXX项目 内部样板 竞争对手 售价 10000 10500 11000 层高 2.9m 2.9m 2.9m 外立面装饰 真石漆涂料 真石漆涂料 真石漆涂料 标准层 电梯厅装饰 墙地面石材 天棚乳胶漆 墙地面抛光砖 天棚乳胶漆 墙地面抛光砖 天棚乳胶漆 外窗工程 600元/m2断桥铝合金窗 500元/m2铝合金窗 500元/m2铝合金窗 空调 赠送空调 无 无 适配标准 产品适配标准 1、批量精装实施工作推进进展 确定精装修产品体系的分级 明确精装修配置按照“标准包+升级包”的思路开展工作 成果展示精装修产品体系分级A档：元/m2；B档：元/m2

15、；C档：元/m2；D档：元/m2，起步档 满足客户个性化需求 标准包标准包 升级包升级包 精装产品体系分级 管控要求管控要求=（精装修提升售价：装修增加成本）大于（精装修提升售价：装修增加成本）大于1.4倍倍 产品适配：精装修管控 营销部 设计部 成本部 提供产品组合、卖点及售价。概念方案一 概念方案二 概念方案N 概念方案一的目标成本V1 概念方案二的目标成本V1 概念方案N的目标成本V1 概念方案定稿(目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。概念方案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体

16、部分为上阶段的工作成果。竞品调研，产品策划+起点终点 根据市场情况选择最有利与销售和利润方案 项目不同方案盈利测算 方案 A 方案 B 方案 C 项目不同方案盈利测算 方案 A 方案 B 方案 C 赠送比例 可售单方建造成本 可售单方开发成本 可售单方财务成本 平均售价 净利润 净利润率 投资分析：盈利策略测算 投资分析：盈利策略测算 1不同方案 1不同方案 1、规划：1、规划：解决盈利盈利模式 模式 2、单体：2、单体：提高产品产品溢价 溢价 3、强兵：3、强兵：保证效益效益效率 效率 48 方案一 容积率0.93 别墅比例 28%高层比例 72%收入(亿元)23.1 成本(亿元)20.6

17、税前利润(亿元)2.5 方案二 容积率0.93 别墅比例 48%高层比例 52%收入(亿元)26.3 成本(亿元)20.8 税前利润(亿元)5.5 案例：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同 满足规划指标的项目多方案成本与收益 49 商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案 50 商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案 51 商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案 一切管理都是为了经营目标的实现“ROE=净利润率资产周转率杠杆系数”产品、资源标准化 管理、流程标准化 快速复制，强执行力 实现产品溢价的要点 产品溢价 总图溢价 户型创新 景观创新 示范区溢价 品牌建立 立

18、面创新 设计周期 同面积功能多 同功能面积小 同产品面宽大 同总价业态升 挖掘附加价值 标识性 立面风格 高性价比 立面细节 拉高拍低 资源用足 成本控制 创新特色 生活户外化 产品线建立 产品特色创新 建立标准流程 严格管控进度 梦境的景观 惊艳的样板房 社区公园化 货值最大 公寓别墅化 高性价比的售楼部 高记忆点的示范区 产品推广 建立产品标准 提升产品能力 提升成本领先能力 总图溢价 户型溢价 示范区溢价 产品线固化 成本优化 立面创新 景观创新 品牌建立 构件深化设计阶段构件深化设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间

19、 1 门窗 窗型分隔合理；型材截面经济合理，慎用非标门窗系统 门窗平米综合单价；平米铝型材含量 设计、工程、成本 0.5d 2 金属构件（栏杆、百页、玻璃雨棚等）尽量采用标准化部品；非标产品型材截面及间距经济合理，油漆做法经济合理 公司标准做法采用率 设计、工程、成本 C 评审会构件图初稿0.5d 施工图设计阶段施工图设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 1 建筑、结构统一做法 施工图设计按工程统一做法出图 标准做法执行率 设计、工程、成本 2 标准景观做法及部品材料价格库 贯彻景观标准做法 标准做法执行率 设计、工程、成

20、本 C 评审会施工图设计委托前 0.5d 初步设计阶段初步设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 结构设计参数 参数合理 主要结构参数/理论参数 梁板图初步设计 地基承载力 承载力取值合理 地基承载力取值/最大值 设计、成本、工程 C 基础类型 最经济的基础方案（含基础土方）多方案费用比 设计、成本、工程 基础初步设计 1 结构 深基坑支护 深基坑支护方案经济合理，兼顾工期 多方案费用比 设计、成本、工程、外部专家（必要时）B 基坑初步设计 面层铺贴选择 面层的合理选择 各材质面积比例；面层厚度（压顶、非行车面）；石材出材率；损耗率；

21、设计、成本 苗木选择 本土苗木、层次分明、搭配合理 各类苗木数量/绿化面积比 设计、成本 2 景观 山地建筑 边坡支护安全经济 边坡方案经济性比选分析报告 设计、工程、成本 C 景观初步设计初稿 3 精装修 材料品牌、规格选择 在限额设计标准下，材料采购批量化、品质最优化 各功能分区造价指标、六大系统分类指标 设计、成本、采购 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点 精装修设计初稿 方案设计阶段方案设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 建筑平面布置 建筑体形的长宽比例适中；具对称性 长宽比、对称系数、周长面积比 设计、成本

22、 外挑外挂构件 立面简洁，无过分复杂的外挑外挂件 外挂件造价/外墙装饰造价比 设计、营销、成本 外墙装饰 满足建筑观感的 外墙涂料/非涂料比例 设计、营销、成本 建筑层高层高经济性层高 设计、营销、成本 1 建筑 屋顶造型 屋面形式经济合理 屋面面积/基地面积 设计、成本 B 单体方案委托前与形成初稿后 0.5d 结构限额设计与结构设计成本控制要点 使设计院明确设计要点及经济性要求;结构设计任务书钢筋、砼含量指标 结构设计委托前 结构形式 结构形式初稿 柱网布置、梁柱截面 2结构 沉降缝 结构方案经济型最优 结构方案、柱数量/平面面积、沉降缝布置间距、梁柱截面取值 设计、成本、工程 B 柱网方

23、案初稿 0.5d 层高 层高合规且最小化 地下室梁底高度、梁高、风管预留高度、消防管预留高度、电线槽预留高度 设计、工程 层数 层数最小化 单层停车方案图 设计、成本 3地下室 人防分区 分区最大化 设计分区面积/规范最大分区面积 设计、成本 B 0.5d体型系数 门窗 墙体厚度 保温材料 4 建筑节能 审核节能计算书 满足建筑立面效果的经济合理的建筑节能方案 多方案试算结果比 设计、成本、工程 B 节能方案确定与试算初步结果 0.5d 项目供电方案 最经济的供电方案(配电设备布置、开闭所选址、供电方式选择、高压线路的敷设等）开闭所数量/户数；电缆长度/占地面积；高压线入地/高压走廊迁移费用比

24、 给排水方案最经济的给排水方案 水泵房数量，排水管长度/地块长度 消防方案 消防分区、控制回路及喷淋系统设置经济合理 消防分区面积/规范最大分区面积，喷淋管道长度/喷淋面积 5 安装 中水处理方案 中水处理站的选址及规模经济合理 中水管道长度/占地面积 设计、成本、工程B 专项评审会议或结合公司相关决策节点设计委托前及设计初稿 0.5d 概念规划设计阶段概念规划设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 1 项目产品组合 最盈利的产品组合 盈利能力对比表 设计、成本、营销 2 成熟产品运用 标准化率高 成熟产品面积比率 设计、营

25、销、成本 3 可售比 可售面积/建筑面积；赠送建造面积比 设计、营销、成本 4 项目公建配套 满足规划要求的最小化面积 配套面积户数比 5 配套商业 满足需求的商业面积 商业面积户数比 设计、营销、成本、客服、物业 A 概念规划初期 0.5d路网设计 路网简洁合理 道路/占地面积比 项目出入口 出入口数量优化 出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 6 路网布置 道路宽度 道路宽度优化 道路宽度/规范宽度 设计、成本 单组团大小 单组团大小合理 单组团户数 7 组团布置 单组团出入口 出入口数量最少 单组团出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 B 路网设计方案初稿 0.5

26、d 地面地用 地面车位数量最大化 实际地面车位比/规划地面车位比；地面车位面积/项目占地面积 停车方式 停车方式合理化 车位面积，人防车位面积 车位大小 因地制宜作适量小车位 小车位数量/车位总数 地下车库设置与面积 地下车库集中设置及面积最小 项目地下车库数量唯一，单车位占地下室面积 8 停车布置 机械车位 机械车可行性分析 机械/非机械车位的分析报告 设计、成本 B 停车设计方案初稿 0.5d 按原有地势规划产品排布及设计场地标高 动土量最少 单位占地面积动土量、场地标高平均降低/增加值 设计、工程、成本 9 土方工程 排水方案 排水坡度合理，减少填方 排水坡度值、排水泵站分析报告 设计、

27、工程、成本 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点场地标高方案初稿 0.5d概念规划设计阶段概念规划设计阶段产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 项目产品组合 最盈利的产品组合 盈利能力对比表 设计、成本、营销 成熟产品运用 标准化率高 成熟产品面积比率 设计、营销、成本 可售比 可售面积/建筑面积；赠送建造面积比设计、营销、成本 项目公建配套 满足规划要求的最小化面积 配套面积户数比 配套商业 满足需求的商业面积 商业面积户数比 设计、营销、成本、客服、物业 A 概念规划初期 0.5d 路网设计 路网简洁合理 道路/占地面积比 路网布置

28、 项目出入口 出入口数量优化 出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点路网设计方案初稿 0.5d 概念设计概念设计 方案设计方案设计 初步设计初步设计 施工图设计施工图设计 构建设计构建设计 成本配置经济性：产品经济性管理及设计控制要点 投资 运营 所需的 成本支持 适配：客户感知差异与成本溢价的关系；问责：明确的责任成本管控主体；产品：刚性成本与弹性成本的投入；投资：实体成本与非实体成本构成；如何才能建立投资思维、运营视角的成本管理体系？成本领先能力构建成本运营体系 新八大类成本体系 土地及规费 基建及管网 配套地下室类 装饰环保类 室内精装修

29、 环境提升类 开发管理费 资本化利息 客户感知低 客户感知高 刚 性 成 本 刚性成本：力求经济，控制指标、降低成本 弹性成本：“花得值”、成本适配、体现溢价价值、严控浪费 成本习性成本习性 实体特征实体特征 客户感知客户感知 刚性成本 弹性成本 形成实体 不形成实体 直接感知 不直接感知 土地类 配套类 基建类 装饰类 景观类 室内装修 费用类 利息 400元/平米 350元/平米 330元/平米 290元/平米 200元/平米 160元/平米 165元/平米 景观的成本策划|造价分布图（样例）策划型成本管控的重点 由事后成本核算式、标配/设计强控式，向由事后成本核算式、标配/设计强控式，向

30、营销、设计多专业协同，发掘溢价敏感点，营销、设计多专业协同，发掘溢价敏感点，营销溢价、利润提升营销溢价、利润提升方向发展。方向发展。性价 性价 协同 协同 外立面、窗、入户门、公装、套内精装、附送、景观、电梯配置外立面、窗、入户门、公装、套内精装、附送、景观、电梯配置（多层、别墅）（多层、别墅）成本 成本 适配 适配 非敏感成本：按达到最低要求严格按限额强控。非敏感成本：按达到最低要求严格按限额强控。（如：结构指标、车位配置率、地上比例、停车效率等）（如：结构指标、车位配置率、地上比例、停车效率等）敏感成本：与销售溢价匹配，控制在一定比敏感成本：与销售溢价匹配，控制在一定比例范围内，不得降低。

31、例范围内，不得降低。区分 区分 对待 对待 日常、动态控制：信息化、互联网化；分析、风险管控。各类数据库的建设、利用、对标；风险管控；多专业协调 日常、动态控制：信息化、互联网化；分析、风险管控。各类数据库的建设、利用、对标；风险管控；多专业协调 信息化 风险 信息化 风险 建建造适配 造适配、限额设计 限额设计 利润导利润导向 向 成本管成本管控 控 后评估 知识沉淀 后评估 知识沉淀 风风控 控 若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果 桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智

32、能化工程等严控 投入 合理 基本功能：实现项目用途必不可少的功能 附加功能：是基本功能之外的其他功能 管控思路-不均衡使用成本 落地路径-严控成本“七大结构性指标”显性价值：七项指标发挥经济效益，单方可减少180300元/M2 按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为1015亿元“结构性指标”控制的技术关键点 地勘 电算模型 结构柱 结构梁 配筋设计 基础 找坡 钢筋 剪力墙 高度 高宽比 层高 设计荷载 结构超限 结构转换 案例解析 产品未来发展 敏感点 文化、生活、智慧、健康 文化 生活 智慧 健康 设计阶段成本控制“上、中、下“三策 成本管控前置手段（限额设计）限额设计 建造标准 限

33、额指标 精装模板 单项限额 设计规范 项目总结 可售比=可售面积建造面积。可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。物业形态物业形态 可售比可售比 别墅 6274%高层 7480%方案设计阶段-限额指标是重点 关注要点：可售比 3.初步设计阶段中梁限额指标控制值（6度设防，桩基）：全地下室115 人防地下室150 小高层35-36高层38-42 发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。(1)结构设计限额:含钢量、含砼量总图阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段 方案设计阶段-限额指标是重点 结构

34、设计限额指标复核 3.初步设计阶段案例：外墙保温工程成本优化 做法 单价 优点 缺点 大模内置聚苯板/挂贴聚苯板 90元/m2南北通用，整体保温较好 工艺质量通病易形成“两层皮”外墙内保温砂浆 65元/m2避免了质量通病，进度、质量较好 北方易形成冷桥(2)构造做法(3)材料设备选型总图阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段 方案设计阶段-限额指标是重点 地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效 全地下面积口径 历史数据历史数据 42m2/个个 限额数据限额数据 33m2/个个 单车位面积控制单车位面积控制 地上停车指标最大化地上停车指标最大化 减少地下车位个数，从而

35、减少地下室面积 合理布局车位柱网合理布局车位柱网 提升车位布置效率，减少面积 降低地下室高度降低地下室高度 以降低地下室的单方（每降低10CM单方减少约30元/m2）减少地下室埋深减少地下室埋深 降低结构含量，降低成本单方。集团项管 管控方法及机制管控方法及机制 集团研发 优化技术方案优化技术方案 地下室专项限额指标控制 双限额管控与带单设计 确立各专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议 确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行性研

36、究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计目标是在施工图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。量化设计推动城市成本地图量化设计推动城市成本地图*集团精装住宅、中档住宅、普通住宅成本基价表 序号 成本项目 A类高层住宅(装修住宅80100m)B类高层住宅(中档住宅80100m)C类高层住宅(普通住宅80100m)一 土地获得价款/二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境费 七 配套设施费 八 开发间接费 九 期间费用/总成本（不含税）/标准成本：推动产品标准化成熟度与限额标准成本：推动产品标准化成熟度与限额 横向协同：设

37、计体系标准化产品库 横向协同：支撑体系标准化技术库 成本目标 经营目标/盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计/部品定位 合作 资源 资金 来源 政策与市场环境 项目开发节奏/现场施工 目标成本的形成目标成本的形成 目标成本编制前置工作-目标成本编制前置工作-成本调研 成本调研方法成本调研方法调研的主要方面调研的主要方面、地区成本调研：不同业态、不同定位下的建造成本；、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等；、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。调研目标形成地区行业标准调研目标形成地区行业标准地区成本基价表记录了我方开发

38、项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。案例解析：案例解析：地区同类竞品调研1；同类竞品2 楼盘信息调研表 前期配套费用表 地区成本基价表单 人防收益分析 精装修调研表，精装调研案例 同类竞争性楼盘成本调研报告指引；地区成本调研案例 正向测算：正向测算：测算依据（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法 目标成本测算：量价分离目标成本测算：量价分离，关注系

39、数，关注系数 原始指标原始指标/计算系数计算系数 可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。基于基于核算科目核算科目进行测算进

40、行测算 目标成本编制依据-目标成本编制依据-边界条件 依据 依据 发展部测算单发展部测算单 土地协议或合同土地协议或合同 规划方规划方案案 建造标准建造标准 行政事业性收费 行政事业性收费“问题清单”落实内“问题清单”落实内容容 人材机人材机价格及价格及做法 做法 开发计划开发计划 成本经成本经验数据验数据库 库 销售价销售价格 格 三费一三费一税 税 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 编制步骤 1 1 规划经济技术指标规划经济技术指标2 2 销售计划表销售计划表3 3 成本计划表成本计划表4 4 单体建安造价指标表单体建安造价指标表5 5 单体综合造价指标表单体综合造价指标表6 6 投资计划

41、表投资计划表7 7 差异分析表差异分析表第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号 科目名称 序号 科目名称 一 土地费用 一 土地费用 1 城市基础设施配套费 2 土地使用税的计算 3 土地耕保基金和社保基金/用地指标费 二 政府行政事业性收费 二 政府行政事业性收费 1 报批报建费 1.1 人防异地建设费 1.2 建设项目报建费 1.3 劳保统筹费 1.4 安全文明施工 2 增容费 2.1 供电贴费 三 前期工程准备费 三 前期工程准备费 1 方案、大商业、酒店设计费 2 规划院设计收费 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号 科目名称 序号 科目名称

42、 四四 主体建筑（装修）工程费主体建筑（装修）工程费 1 土方工程量的计算 2 单体结构计算 3 外立面计算 五五 主体建筑安装工程费主体建筑安装工程费 1 绿建措施费 2 机电安全措施 六六 社区管网工程费社区管网工程费 七七 园林景观工程费园林景观工程费 八八 其他建设工程支出其他建设工程支出 1 现场监控、消防自查 九九 物业启动费与商业招商费物业启动费与商业招商费 十十 酒店开办费酒店开办费 十一十一 管理费用管理费用 十二十二 销售费用销售费用 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号 科目名称 序号 科目名称 十三十三 财务费用财务费用 十四十四

43、 各项税金各项税金 1 营业税金及附加 2 土地增值税预缴 3 土地增值税清算 十五十五 所得税所得税 十六十六 预备费预备费 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 目标成本结果的博弈本质 目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程 分清各部门承担成本职责，使成本管理有规矩可循 建立责任体系（链接）：责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围

44、、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 目标成本责任体系目标成本责任体系 目标成本责任体系构建目标成本责任体系构建 评价方、责任方、责任范围、指标 评价部门 责任主体 配合部门 责任范围 反馈指标 评价部门 责任主体 配合部门 责任范围 反馈指标 财务部 开发部 土地、报批报建费 每平方米价、土地获得时间.成本部

45、 设计部/工程部 结构指标合理化及施工图质量 每平米钢筋含量、每平米含砼量.招标领导财务部 开发部 土地、报批报建费 每平方米价、土地获得时间.成本部 设计部/工程部 结构指标合理化及施工图质量 每平米钢筋含量、每平米含砼量.招标领导小组 小组 工程部/成本部 项目经理工程部/成本部 项目经理部 部 获得竞争性的合理低价 招标比率、最低价定标比获得竞争性的合理低价 招标比率、最低价定标比率.率.工程部 项目经理部 工程部 现场成本管理、施工质量与效率 变更比率、签证比率.财务部 销售部 销售费用 每平米销售费用、每平米广告工程部 项目经理部 工程部 现场成本管理、施工质量与效率 变更比率、签证

46、比率.财务部 销售部 销售费用 每平米销售费用、每平米广告费用.费用.财务部 各职能部门 管理费用 人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入.财务部 各职能部门 管理费用 人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入.90 沟通很重要情商情商很关键成功80%情商20%智商 情商包括：情商包括：自信心、意志力、压力应对、自我管理的技巧、情绪控制、挫折抵抗和解决问题的能力等。沟通管理与情商修炼 项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包 招标筹划 扩初/施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本 成本测算 定位 可研/立项 成本测算 目标成本管理是主线

47、，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功贯穿始终 成本 方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下与时俱进的成本体系与关联协同与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系-以资源为核心的成本管控体系 开发商与供应商由买卖转为战略支持 股权合作与项目跟投股权合作与项目跟投 计划前置、信息对称计划前置、信息对称 标准化、定制化产品标准化、定制化产品 共同对前瞻性产品预研共同对前瞻性产品预研 采购工作由被动转向前置、有序 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目 拓展 定位策划

48、设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购被动执行项目日常采购 推行项目整体采购计划推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定参与产品标准化制定 供方资源提前储备供方资源提前储备 移动互联网采购创新移动互联网采购创新 合作共赢供应链合作共赢供应链 采购前置、有序采购前置、有序 招标采购“策划先行”与多部门协同 采购策划

49、六 大 内 容“总包“总包+专业分包”专业分包”模式下的合约规划模式下的合约规划 1工程标段划分工程标段划分 2工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分 甲供甲定乙购乙购3采购方式采购方式 战略采购集中采购招标直接议标6合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分 5进度款支付方式进度款支付方式 按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款4合同计价模式及定标依据合同计价模式及定标依据 工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标95 招采合约策划管理 1、编制的时间 项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作 2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成

50、本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理 招采合约策划管理 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测