知名企业成本管理体系讲解.pptx

1、健全管控体系，打造成本管控平台深化责任担当，提升项目盈利能力余成家余成家2021年11月20日 2020 2020年是公司确立的年是公司确立的“标准化建设年标准化建设年”，20202020年公司经营管理以项目为年公司经营管理以项目为管理核心，以成本管理标准化建设为主线，牢固树立管理核心，以成本管理标准化建设为主线，牢固树立“省一分比挣一分钱容省一分比挣一分钱容易易”的理念，坚定不移做到零亏损、零垫资，实现项目的理念，坚定不移做到零亏损、零垫资，实现项目“自我造血自我造血”的目标，的目标，建立以建立以“1655316553”为主要内容，以为主要内容，以“4 4个阶段个阶段2222个环节个环节”为

2、主要管控点的全周为主要管控点的全周期、全要素管控体系。大力推进期、全要素管控体系。大力推进“集团公司管总抓大做平台、二级单位管精集团公司管总抓大做平台、二级单位管精管细创特色、项目部创优创效创品牌管细创特色、项目部创优创效创品牌”的管理思路，健全管理体系，完善管的管理思路，健全管理体系，完善管理制度，强化考核机制和执行力建设。明确工作重点，细化责任分工，逐步理制度，强化考核机制和执行力建设。明确工作重点，细化责任分工，逐步实现项目成本管控制度化、程序化、标准化。实现项目成本管控制度化、程序化、标准化。目录Contents项目成本管理现状及存在的问题1公司项目成本管理体系和思路23加强项目成本管

3、理的下一步措施1项目成本管理现状及存在的问题项目成本管理现状及存在的问题项目成本管理现状及存在的问题公司成本管理没有实现从项目选择到结束全周期全要素的管控，成本管控体系并未真正落实到位，岗位责任成本落实不到位，覆盖人员范围不全面，缺少考核；系统流程不健全导致业务流、审批流、信息流、检查、考核、反馈无法贯通，成本管理实际处于只能“点对点管理、点对点审批、点对点处理”的缺管理、半失控状态。主要原因：1、项目成本控制的全员意识差，缺乏全员的成本管理思想项目经理在施工过程首先关注的是进度、安全，一切以进度为先，成本往往是放在次要位置或是施工结束再考虑，干完再算，不是控制在先。项目技术人员只关注技术和工

4、程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只关注施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等；物资采购人员只关注材料采购的方便，而忽视了材料的询价和进场时间统筹规划，这些必然会造成成本增加。一、项目成本管理意识淡薄2、公司部门成本责任意识差公司各部门的工作没有以成本为中心，没有以项目为中心，项目成本控制的全员参与意识差。普遍认为成本控制是预算系统的职责，真正的成本管理需要两级公司各职能部门、项目部现场各岗位的全体配合，对项目的成本进行系统循环的综合有效管理。经营预算部门推动项目的全要素全周期成本管理存在部门间的权责问题，且预算系统人员严重不足，项目部工作量大，

5、很难满足成本管理的要求。一、项目成本管理意识淡薄3、项目管理人员数量不足、质量不高，出现断档 近些年主要管理人员流失严重，每年招收新员工经过短暂的入职培训后，进入到项目关键岗位，工作基本靠自学和个人发挥。而项目经理不可能对成本控制面面俱到，更容易忽视全过程、全要素、全风险、全团队的成本管理，项目部的成本管控流于形式。1、项目成本管理文件不成体系，业务横向管理未能真正建立公司关于成本管理制度不健全，管理环节未形成闭合，没有围绕项目成本形成体系，没有以成本为中心，没有形成闭合管理，不能支撑有效的成本管控。目前公司、项目的各职能系统是垂直平行不交集的管理。岗位的绩效评价在于上级主管部门，横向缺少管理

6、联系和制约，各自只负责系统交于的工作任务，没有围绕成本核心实施“一盘棋”管理，任何一个部门不能对项目的成本进行全面系统的控制。二、项目成本管理体系不健全2、综合类项目管理组织架构模式，造成项目管理不顺畅参建单位的成本管控难度大，资金支付控制难度大。施工、材料、资金、成本的管理与责任不匹配、不对等。项目主要责任由总包单位承担，压力没有传递到参建单位；总包单位对参加单位的管控能力弱；参加单位成本不透明。3、项目成本管理与公司成本管理的关系不明确，项目经理部责权不匹配公司虽然实行项目责任制，但项目经理对项目的生产经营缺少主导权，人员、资源配置调配和工程资金使用不受项目主控。项目经理将管理的重点放在施

7、工现场管理和协调上，相当于工长的作用。二、项目成本管理体系不健全4、岗位责任覆盖不够全面，风险抵押金缴纳不到位成本责任没有分解落实到部门和责任人层层压实，成本压力仍然没有传递到项目部。“目标明确、责任清晰、过程规范、奖惩落实”的成本管理模式还没有完全落实到位，项目成本责任没有分解落实到每个岗位，项目风险抵押金缴纳和兑现仅限于项目班子成员，基层员工对项目效益不关心，不能实现个人与项目部的“风险共担、利益共享”。1、投标阶段成本测算不准主要问题表现为：部分预算人员水平不高、测算的效率低、测算方式粗放、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。目前建筑市场上大部分工程都采用

8、工程量清单计价模式，且招标时没有施工图的项目比比皆是，而精明的业主握有合同起草权，将很多不确定性风险包死、措施费包干，同时在合同里业主违背清单计价规范，声明不对清单的准确性负责。在投标阶段，大多数情况下为确保中标，几乎很少有准确的投标预算在投标阶段完成的，投标报价策略过多依赖于历史的经验数据。一旦建筑市场出现大的波动，如人工费、材料费、机械费上涨，会为以后的施工管理埋下隐患。固定总价合同没有清单明细，各单位收入不能准确计算，成本情况不能真实反映。三、合同质量和管理仍需提高2、合同管理弱，不能有效防控合同风险。部分单位合同评审能力、评审质量不高，不能准确评价合同风险。工作中重完成速度，轻合同质量

9、不重视公司定期通报存在的问题。近四年公司工程项目合同质量不高，小额项目偏多，不能对公司收入提供有力支持。主要合同风险表现为主要合同风险表现为：合同范围界定不清晰，导致业主任意增加施工内容合同约定计价方式不明确，过程结算和竣工结算时易跟业主产生争议合同中对工期约定不明确，对工期奖罚严重，有的工期奖罚无上限，给结算带来损失和困难。三、合同质量和管理仍需提高3、合同质量仍需提高。合同在仅有部分概算和图纸情况下签订总价合同，同时材料价差不调整，经营风险较大；合同中对结算程序未明确，导致项目结算经过多方审计，存在结算减值风险；PPP项目存在着程序繁琐，涉及政府的管理部门多，在融资和项目公司设环节，周期长

10、，存在垫资情况。三、合同质量和管理仍需提高2、合同管理弱，不能有效防控合同风险。（1）项目预计合同收益率较低（2）付款比例低，存在垫资风险将会影响公司应收账款、带息负债等财务指标，同时将影响项目履约。2、成本要素过程管控缺失。成本策划编制质量不高，量化不详细，不能与进度、措施内容匹配，编制的内容与项目施工策划不协调，各项数据不清晰详细，不能按时间节点形成计划成本，不能指导控制施工。二级单位对项目成本策划评审指导不到位，不能对项目形成支撑。四、项目成本过程管控缺失1、成本策划编制质量不高、流于形式。项目成本过程管控缺少闭合，发生的费用缺少计划控制。成本分析工作欠缺不能以成本查找风险点倒逼二三次经

11、营和结算，不能以项目资金情况倒逼工程款回收，项目的经营创利能力较弱。对项目成本的过程监管机制没有有效建立。对项目成本管控的方向和手段还不明确，距离管精管细的要求还有较大差距。（2）分包成本不能有效控制。1.1预算编制滞后，不能满足现场施工进度要求，材料计划提多少批多少，材料量是否超出预算数量无法控制。1.2现场材料管理混乱，材料费不能及时准确核算。项目部材料人员不能及时对材料出入库、消耗数量进行掌握控制。四、项目成本过程管控缺失（1）材料成本失控。2.1分包策划不到位，管理制度、合同违约条款执行不到位，奖罚考核不到位先开工后策划，甚至无分包策划。分包策划执行不到位，导致分包范围调整，工序衔接不

12、上，多次补充合同和调价，分包合同违约条款执行不到位，各类质量、工程责任相互扣减难以落实等。2.2项目分包管控能力弱，分包履约能力差分包商施工能力考察不到位，分包挂靠、分包施工能力不足、履约能力差中途退场、撤场换队伍、恶意闹事现象时有发生，影响工程进展，推高成本；分包材料核算不及时，发生分包超领料。四、项目成本过程管控缺失（3）机械成本增加。现场机械管理混乱，机械成本大幅增加，存在为分包承担费用的风险。3.1机械费管理制度不健全，没有机械费管控体制。3.2现场机械管理混乱，无使用计划，零散机械及台班太多。3.3租赁合同计价不合理，不能根据使用方式采用合理的计价方式。如：整月租赁的设备签订的小时单

13、价合同。4、毛利率随意频繁调整。成本要素归集不统一，成本分析中数据对比不准确。预算和财务的成本核算口径不一致，手工进行成本核算和四算对比分析的工作量大，难以保证数据的准确性，信息化目前的设计方案和进展不能满足成本管理的需要。距离实现从源头规范项目成本数据采集、统一数据口径、实现成本控制与资金管理系统、会计核算系统、项目管理系统等系统对接的要求还有较大差距。四、项目成本过程管控缺失3、成本核算不及时，口径不统一，分析不能起到预警作用预算人员对于合同初始收入和合同初始成本的预计偏离度较大，随意调整，预算人员明确指出毛利率调整都是按照财务的要求调整。项目预算人员对建造合同理解不够深入，业务不够精通；

14、项目不能对过程中的收入和成本准确掌握，毛利率调整不准确，不能反映项目的实际成本情况。2、项目预结算基础管理薄弱，项目预算编制不及时、不规范。对于二次经营管理集团公司层面二次经营管理各系统之间横向和纵向责权利不明确，考核激励机制不健全；项目部对二次经营概念理解偏差，只停留在签证变更上；项目二次经营策划没有目标性，策划还是停留在喊口号上，对开展二次经营工作指导意义不大。五、二三次经营能力弱1、二次经营意识淡薄，公司制定的奖罚机制不健全，过程资料不齐全不能满足项目计划成本管理、材料供应管控、开单报量、分包管理、索赔管理及竣工结算的需要。3、竣工结算工作进展缓慢，尤其长期久拖未结及减亏、扭亏项目效果不

15、佳。对于结算部门间对项目支撑协同联动性差；各单位对于综合类项目结算责任主体不明确，未形成合力；项目部内部资料缺失、甲供材核算不清晰、亏损原因都给结算和扭亏增加困难。1、引入的分包资源使用率不高，优质分包资源少。目前，公司在中国五矿电商平台办理准入注册、挂接服务关系的工程类分包商共2963家，已清理2两年以上不合作的僵尸分包商287家，近五年被列入黑名单分包商117家，三年内有诉讼关系的58家。2020年公司在用分包商806家，优秀分包商72家，占比8.9%，良好406家占比50.4%，合格314家占比39%，不合格14家占比1.7%。优质分包商数量不足，有效合作资源数量和质量制约着公司项目正常

16、履约。六、分包管理能力弱2、招投标管理亟待加强。分包招标电商平台采购率低，一人挂靠多家资质投标，尤其在个别二级单位存在一人挂靠多家资质情况，不利于掌握分包商的真实情况；招标工作不公开、投标分包商相对固化，未营造公开、公平、公正的竞争环境，吸引更多平台分包商投标，平台分包商利用率低，分包商合作意愿不强甚至导致流失；对分包的履约能力与分包合同额匹配情况没有控制，致使分包签订合同额超出其实际履约能力，带来履约风险。六、分包管理能力弱3、招标公开透明度不够，没有形成多轮议价。（1）中冶电商平台线上采购率不高。截止11月底，电商平台招标采购率77%，应招未招287份；在建分包合同2572份，涉及分包商1

17、014家，占中冶电商平台合格分包商总数的34%。近两年平台分包商利用率都不过半，电商平台分包资源引入少，线下邀请招标占比较大。（2）公开、公正、公平的招标原则不能充分体现，导致响应招标的分包商不足，不能通过充分竞争保证选择到质高价实的分包商，有时还会出现流标现象。六、分包管理能力弱4、双方合作缺乏诚信和契约精神。（1）部分分包商履约能力差。分包商中途要求调价、停工、闹事、退场现象较多。2020年1-11月份，调增合同价格签订补充协议205份，金额3.05亿元。（2）公司部分单位诚信美誉不足。一是分包结算不及时、工程款支付不及时等未按合同履约，影响分包履约积极性、长期合作的信心，致使分包商合作意

18、愿低。3年以上已完工未结算分包工程11.85亿元，3年以上欠付分包商工程款6822万元。二是部分单位和员工服务意识差、效率低，分包合同签订滞后、75个分包工程总额385.5万元的投标保证金久拖未退、为分包排忧解难不足。六、分包管理能力弱公司项目成本管理体系和思路2公司以项目管理为核心，以成本管理为主线，以牢固树立“零亏损、零垫资，实现项目自我造血的目标”为理念，建立以“16553”为主要内容，按照工程项目“4个阶段、22个环节”的全生命周期，进行全要素管理的成本管控体系。大力推进“集团公司管总抓大做平台、二级单位管精管细创特色、项目部创优创效创品牌”的管理思路，健全管理体系，完善管理制度，强化

19、考核机制和执行力建设，逐步实现项目成本管控制度化、标准化。前言/PREFACE完善组织体系总经理副总经理二级单位二级单位分管领导二级单位二级单位副总经理经营预算部部长直管项目部商务经理直管项目部商务经理二级单位总经项目部商务经理项目部商务经理 领导体系 考核体系实行“总经理+系统领导+分管领导”的领导体系，建立两级公司、三级总经管控架构，指标到人的岗位成本责任体系。项目成本管理考核由集团公司、二级单位、项目部三级组织一把手为组长，检查考核项目成本管理工作。一、健全管控体系，打造成本管控平台细化管控内容以“16553”为主要内容的全周期、全要素管控一、健全管控体系，打造成本管控平台细化管控内容一

20、、健全管控体系，打造成本管控平台项目层面成本管理重点工作标前阶段三个环节主要要求：项目选择坚持“五不揽”：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩展不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；管理方式：履行项目可行性评审，建立项目可行性评审台账；监督考核：检查台账、抽查评审文件、月度通报。项目选择标前测算标前评审主要要求：标前测算要以企业内部定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。管理方式：建立企业内部定额、审批程序、建立台账。监督考核：检查台账，抽查测算内容，月度

21、通报。主要要求：根据公司相关文件要求，按照四类情形进行评审；管理方式：履行评审程序，建立评审台账；监督考核：检查台账、抽查评审内容、月度通报。一、健全管控体系，打造成本管控平台开工前阶段五个环节主要要求：坚持底线思维、严控合同风险、优化合同条款管理方式：履行评审程序，建立评审台账监督考核：检查台账、抽查评审内容、月度通报合同评审合同交底责任成本测定主要要求：对合同进行综合分析讲解，条理清晰，重点突出，有实际指导价值管理方式：编制模板、限时完成、建立台账监督考核：检查台账、抽查交底记录、月度通报主要要求：遵循可控制、可量化、适度拔高、权责对等原责，和自上而下、自下而上、上下结合的方式管理方式：授

22、权管理、限时完成、建立台账监督考核：检查台账、抽查测定内容、月度通报主要要求：按照“目标导向、过程控制、节点考核、奖优罚劣”的原则；满足公司管理目标、满足合同要求，考虑风险、具体操作性强、便于考核；管理方式：制定模板、限时签订、风险抵押监督考核：检查签订台账、抽查签订内容、月度通报责任书签订成本策划主要要求：按照全面控制的原则、开源和节流相结合的原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则管理方式：制定模板、限时完成、策划评审监督考核：参会旁听策划、检查策划台账、抽查策划内容、月度通报一、健全管控体系，打造成本管控平台施工阶段十个环节主要要求：按照先进性原则、客观性原则、可行性原则、灵活性原则编

23、制确定项目目标成本管理方式：限时完成、授权审批，建立台账监督考核:检查台账、抽查测定内容、月度通报目标成本确定施工图预算管理人工成本控制主要要求：准确高效原则、可复查性原则、多级审核原则、限时完成原则管理方式：限时完成、抽审唱标、标准化监督考核：检查台账、抽查编制内容、月度通报、专项参会主要要求：加强劳务计价管理，定期计量与计价，建立劳务计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本管理方式：招标控价，管理控量、计划引导、定期核算、及时纠偏、严控风险监督考核：报表制度、预警监测、季度考核、效益挂钩、资金管控主要要求：严把计划、质量、定价、采购、验收入库、

24、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账物相符，严格控制材料的消耗管理方式：招标控价，管理控量、计划引导、定期核算、及时纠偏、严控风险监督考核：报表制度、预警监测、季度考核、效益挂钩、资金管控材料成本控制机械成本控制主要要求：机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本管理方式：招标控价，管理控量、计划引导、定期核算、及时纠偏、严控风险监督考核：报表制度、预警监测、季度考核、效益挂钩、资金管控一、健全管控体系，打造成本管控平台施工阶段十个环节主要要求：加强分包策划管理，定期发布分包指

25、导价，建立分包管理台帐，及时进行分包结算，严格执行分包结算审批制度，严控分包成本。管理方式：招标控价，管理控量、计划引导、定期核算、及时纠偏、严控风险；监督考核：报表制度、预警监测、季度考核、效益挂钩、资金管控。分包成本控制管理费用控制二次经营主要要求：管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。管理方式：费用分解、包干使用、总量控制、阶段核算；监督考核：报表制度、预警监测、季度考核、效益挂钩、资金管控。主要要求：优化设计，推行新技术、新材料，开展二次经营策划，二次经营目标管理、二次经营上报前审核会审机制、基础资料归

26、档管理，变更索赔要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔报告等相关材料。管理方式：制定手册，交流会议，建立台账；监督考核：检查台账、月度通报、专项参会，奖惩机制。主要要求：建立健全以责任目标为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“月重点季全面”成本分析制度。月重点分析即项目部每个月对当期工程数量、材料消耗数量的节超分析，安全质量对成本的影响分析，月度完成计划情况对工期的影响分析。季全面分析即每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析。通过分析查找问题、及时纠偏。管理方式：原则统一、责任明确、健全台账、进度产值核算同步；监督

27、考核：责任通报、季度考核、效益挂钩。成本核算与分析过程考核兑现主要要求：在签订责任书的基础上，根据阶段性成本管控结果，对项目部进行阶段性考核兑现。管理方式：成本和效益结合、指标为主、覆盖全面；监督考核：责任通报、季度考核、效益挂钩。一、健全管控体系，打造成本管控平台竣工收尾阶段四个环节主要要求：锁定成本，制定结算目标；结算资料上报会审机制，做好三次经营，争取项目效益最大化管理方式：签订责任书，结算专题会，限时完成监督考核：月度通报、专项参会，奖惩机制竣工决算成本总结余款清收主要要求：审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户

28、应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度管理方式：纳入兑现、建设档案、建立目录、制定模板、资料规范监督考核：无总结不兑现主要要求：建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩，加强尾款回收力度管理方式：签证责任书，限时完成监督考核：月度通报、奖惩机制主要要求：在签订责任书的基础上，根据项目最终成本管控结果，对项目部进行终期考核兑现管理方式：指标核算、及时兑现监督考核：责任通报、季度考核、效益挂钩终期考核兑现一、健全管控体系，打造成本管控平台推行“岗位成本责任制”执行“两个维度”（两级机关部门和项目部）分解成本指标，严格考核。以项目经理为第一

29、责任人，以项目“铁三角”为引领，建立全员成本责任指标和考核体系。以“业务谁负责，成本谁管控”为原则，构建分工明确、目标清晰、指标到人、各负其责、相互制衡的岗位成本责任体系。以“系统+项目”共同监督、层层管控，每季度考核到期节点的岗位成本完成情况。一、健全管控体系，打造成本管控平台健全制度体系序号文件名称文件编号1经营预算管理程序22nd MCC/经营预算部-程序-001-20202合同管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-001-20203项目分包和服务类采购管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-002-20204工程预结算管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-003-202

30、05项目二三次经营管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-004-20206项目工程成本管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-005-20207房地产项目成本管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-006-20208产品制造成本管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-007-20209工程设计成本管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-008-202010分包工程预结算管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-009-202011计划统计管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-010-202012经济纠纷调解仲裁管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-011-2

31、02013内部基础设施工程管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-012-202014经济合同评审委员会议事规则22nd MCC/经营预算部-办法-013-202015工程项目成本管理考核办法22nd MCC/经营预算部-办法-014-202016合作经营项目管理办法22nd MCC/经营预算部-办法-015-202017直管项目成本管理实施细则22nd MCC/经营预算部-细则-001-2020一、健全管控体系，打造成本管控平台 以项目“责任成本+建安成本报表”管理为手段，两个维度全面推行“岗位成本责任制”，全公司所有工程项目实施报表制度。推行建造合同成本管理经营报表一、健全管控体系，打

32、造成本管控平台推行项目建造合同成本管理经营报表制度的目标与预期由项目商务经理牵头组织完成项目成本归集、编报工作，公司两级经营预算部门负责审核。建立项目成本管控体系建造合同成本管理经营报表制度，所有项目必须执行到位。制度贯彻全覆盖统一规范项目成本归集核算口径，揭示暴露个别项目成本管理乱象，起到规范、矫正、警示作用。规范意识与行为通过项目成本清理与归集，查清项目亏损的原因，采取相应的纠亏措施。重点项目铁腕治理打通项目成本信息孤岛与不透明现象，实时反应项目盈亏状况。加强项目信息协同，提高效率从项目策划、预算编制、开单报量、结算清欠到成本合同签订、结算支付等环环紧扣的闭环管理。建立环环紧扣的工作机制一

33、、健全管控体系，打造成本管控平台建造合同成本管理是项目经营管理的工具与手段，有机的将管理体系融合到工程项目实施的全过程。将建造合同成本管理融入项目经营管理的全过程EPC工程总承包、施工总承包造价控制签订合同后加强承揽合同的交底与分析进行项目成本策划，制定项目责任考核目标组建项目管理团队，明确项目经营目标施工过程项目成本管理项目成本后评估一、健全管控体系，打造成本管控平台37完善成本运行监控体系，实现事中控制以责任成本为控制目标，建立成本预警系统，建立大额亏损和垫资的熔断机制，实现风险管控前移至成本过程运行。职能部门横向联动，部门与项目部之间上下沟通，做到“纵向到底，横向到边”的全员管理。建立成

34、本监督考核体系，健全考核机制公司制定工程项目成本管理考核办法，实施公司、二级单位、项目部三级考核，形成全覆盖。以责任成本为考核依据，以管理考核为主要内容，依据考核结果进行奖罚，把“四位一体”压力传导至基层岗位。一、健全管控体系，打造成本管控平台38合同管理：担质量、控风险。以“适度集权、有效授权、规范操作”的合同管理理念，围绕承包合同全生命周期管理，界定管理层级，明确管理职责，成立经济合同评审委员会函签制度。坚持“十不准”、“四个坚决不”原则，严把标前评审、合同评审前两道审核关，加强合同风险防控力度，达到合同评审率100%，提高合同质量。二、深化责任担当，提升项目盈利能力39以实现降本增效为管

35、理目标，通过开源、节流两大管控途径，主要推行前期商务策划、中期二次经营策划以及后期竣工结算策划的三阶段策划，即“三次策划”，提升全员成本意识。二、深化责任担当，提升项目盈利能力策划管理：强化“三策四化”40结算管理：明确目标，压实责任1、严抓落实、强化考核。集团公司与分子公司、各分子公司与项目部签订项目结算目标考核责任书，实现100%全覆盖，传递压力，套牢责任，严格奖罚。2、以点带面、分类推进。根据项目结算难以程度分为A、B、C三个等级分别管控。每年选择合同额度大、欠款额度大、结算时间长的重点结算项目，由公司主办人员直接监督指导项目推动结算。一对一召开专题会议，一事一议分类施策，制定专项措施，

36、每月考核。3、协同联动、解决问题。每月组织项目结算专题会，重点检查分析：交工验收报告、合同结算规定、资料完整合规、结算编制、结算送审、查结算核对、结算争议事项工作。责成相关人员制定措施，限期解决交工验收、质量处理、法律纠纷等影响结算的问题，上下协同推动结算工作。二、深化责任担当，提升项目盈利能力41防亏治亏：多措并举、高压防控一是：制定减亏扭亏方案，分解治亏目标，夯实责任，明确项目经理、总工商务经理发挥“铁三角”作用，实现减亏扭亏目标。二是：指导项目有勇有谋、斗而不破，抓住抢工期的大干时机，开展二次经营；加强工期管理，做好项目履约，压降成本，重点做好分包和材料管控，练好内功。三是：成立亏损项目

37、治理专家组，协助项目分析亏损原因，制定扭亏措施，做好与甲方沟通谈判工作，确保扭亏工作见实效。四是：对亏损项目形成高压态势，经营预算部、财务管理部、项目管理部、纪检部形成联动，成立专项小组，进行严查，严格考核，约谈问责。五是：实施亏损“熔断”机制。亏损500万元以上和垫资额度超1000万元以上立即暂停施工，不解决亏损绝不复工。二、深化责任担当，提升项目盈利能力42分包管理：优化资源、降低成本优化分包资源：1、净化存量：清理净化恶意闹事、诉讼、“小散乱”、挂靠单位及与公司人员有关联关系的分包商。2、严控增量：把好分包准入关。设定合理的分包准入条件，强化办理准入前的考察，注重资料考察，从源头上把住分

38、包商质量关。3、加大引入：结合公司发展规划，按照年度施工任务，公司工程管理部和各单位制定年度分包商引入计划。多渠道引入分包优质资源，把引入工作常态化，为项目履约做好资源储备。二、深化责任担当，提升项目盈利能力43分包结算管理：1、月度结算做到“五清”：即“甲供材料核算清、甲供机械费用核算清、月度签证变更清、月度各项罚扣款清、水电费核算清”。2、亏损项目分包结算复审全覆盖。对亏损300万元以上项目的分包结算，公司加强复审监督，对因渎职造成亏损的人员，予以问责。3、严控亏损项目分包付款。对所有亏损项目的分包付款比例，不得超过所完成工作量的80%。待分包结算完成终审，查清项目亏损原因后再恢复付款。二

39、、深化责任担当，提升项目盈利能力分包管理：优化资源、降低成本441、开展业务能力培训。一是实战能力培训：缺什么培训什么；二是管理能力培训：外聘专家有针对性培训；三是造价工程师集中培训：公司经营预算部与人力资源部协同组织，靠前培训，提高通过率。2、组织内外单位对标。以“自愿与统筹相结合”的原则结对子，通过对标学习、工作交流、业务指导帮扶等方式，实现共同提高。3、积极进行管理宣贯。成立成本管理宣贯小组和疑难问题解决小组，深入二级单位和项目部，指导项目转变思想，敢于算账、敢于要钱、向追求利润最大化转变。二、深化责任担当，提升项目盈利能力团队建设：科学培训对标、提升人员能力加强项目成本管理的下一步措施

40、31、建立健全成本管理责任体系。推行责任成本管理模式，以“业务谁负责，成本谁管控”为原则，强化责任成本的指导作用。要求公司机关职能部门在业务审批的同时兼顾成本管控责任，做到责任目标的层层分解落实，细化各成本管理环节及要素的管控，实现管理精细化。推行岗位成本责任制，项目经理对项目成本负全责，项目商务经理对分包费、材料费控制负主责，项目工程经理对机械费、工期成本、临设费控制负主责，项目技术经理对技术方案、设计优化、新技术应用降本增效和周转材料量控制负主责等，各要素成本分解到岗位责任成本，量化考核目标。由项目经理与各责任人签订岗位责任书，项目商务经理负责执行、监督和考核，纳入月度的项目员工的考核。以

41、责任成本为核心，实现成本管理一把尺子穿透成本核算、成本分析、成本纠偏、成本考核，强化责任成本的标尺作用，通过监管、纠偏及扭亏机制，实现在建项目零亏损的成本管控目标。一、健全管控体系，打造成本管控平台2、优化责任成本测算流程，提高测算的及时性、准确性、合理性和权威性。公司直管项目实现了“两个维度测算、三个数据对比”，各成本要素主管部门参与，专题会审议，党委会审批的责任成本测算下达程序，规避各部门对项目合同收益率口径不一致的问题。细化各要素测算，分解责任指标，并发至相关部门进行过程监督控制。指导二级单位提高测算水平和测算细度，提高项目的认可接收度。上半年实现所有新开项目开工前完成责任成本下达。一、

42、健全管控体系，打造成本管控平台3、完善成本运行过程监控体系，实现从事后分析到事中控制的转变。以责任成本为控制目标，监督责任成本的落地实施，建立成本预警系统，上半年实现风险管控前移至成本过程运行。及时发现“跑冒滴漏”点，落实岗位成本责任，倒逼项目提升各项管理，提高精细化管理水平。倒逼项目及时采取纠偏措施，化解经营风险，指导二三次经营方向，提升项目盈利能力，明晰责任分工，闭合管控环节。职能部门横向联动，部门与项目部之间上下沟通，做到“纵向到底，横向到边”的全员管理，实现公司经营的全面降本增效。一、健全管控体系，打造成本管控平台4、建立成本监督考核体系，健全考核机制。集团公司制定工程项目成本管理考核

43、办法，成立三级考核小组，集团公司以总经理为组长，系统领导为副组长，各二级单位以总经理为组长，总经济师为副组长，项目部以项目经理为组长，商务经理为副组长。以项目成本为重要考核指标，以责任成本为考核依据，以管理考核为主要内容，按月对二级单位和项目部的管理行为和管理结果进行考核。依据考核结果进行奖罚，对成本管理较差、亏损项目治理较慢、效果不佳的单位进行通报、约谈、问责。发挥过程考核激励作用，增强全员成本意识，推动项目责任成本、成本策划、材料管理、成本分析等成本管理工作的开展。使考核层级从二级单位到基层管理岗位形成全覆盖，把成本管理责任压力层层传递，下沉到终端岗位，形成人人有指标，层层有压力的工作机制

44、。一、健全管控体系，打造成本管控平台5、搭建项目成本报表信息化平台。完成i8系统报表模块设计，达到运行条件。实现线上一次数据录入，生成统计台账以及各类分析报表。为建立公司项目成本数据中心，实现项目成本运行监督全覆盖，健全项目成本管控平台打下基础，提高信息化利用效率。力求务实简洁高效，建立成本报表体系。在设计报表的过程中注重建安成本报表各项指标间关联性，力求从基础业务流程上提取数据，简化基层工作量，一项业务一次填报。按照对项目经营起到及时预警、有效控制过程成本、为二三次经营提供着力点和决策依据的目标，多次组织各单位对建安成本报表进行讨论，制定建安成本报表推进及信息化建设方案，将建安成本建设分为建

45、筑工程类、产品加工制作类、房地产开发类等，针对各单位特点，分类、分批稳步推进各单位制定各业务板块建安成本报表。实现工程板块项目建安成本报表落地推广。按照统一业务核算体系，实现项目成本核算及时、准确，项目成本数据真实、来源可靠的目标，建立人、材、机、分包工程费、其他直接费、间接费六个方面的数据，从业务真实成本数据入手，通过最基础的业务单据、业务流程抓取最真实的成本数据。一、健全管控体系，打造成本管控平台1、合同管理担质量控风险。建立以“适度集权、有效授权、规范操作”合同管理理念。实现合同全目标、全生命周期管理，达到合同评审率100%，界定管理层级，明确管理职责，成立经济合同评审委员会函签制度，加

46、强合同风险防控力度，提高管理效率和合同质量。二、深化责任担当，提升项目盈利能力(1)严把合同源头管理，加强合同风险管控。严把标前评审、合同评审前两道审核关，参与标前评审并出具风险意见，为是否参与项目投标或议标提供合理建议；牵头组织公司收入类合同评审，对二级单位评审进行复审，监督考核二级单位合同评审质量，做到管总抓大，评审过程中树牢底线思维,坚持“十不准”、“四个坚决不”原则，充分发挥评审职能，凡合同评审为重大情形及以上时，提交经济合同评审委员会审议，切实做到把住合同“前门关”，严控合同专用章使用。二、深化责任担当，提升项目盈利能力(2)搭建合同体系，提升合同质量。搭建合同管理体系，依托信息化手

47、段，实现线上填报、线上审批、线上抽取台账，加快评审速度，提高签约效率；同时依据合同管理办法、十不准原则、合同管理中涉及的相关问题，列出其中的风险项和关键点，严格要求相关单位与业主方进一步谈判或制定相关有效措施，提高合同质量；签订合同后做好合同交底，提示合同执行风险点和盈亏点，将合同风险管控点前移，对项目风险做好应对措施，降低履约风险。二、深化责任担当，提升项目盈利能力(3)加强合同专用章管理，定期监督实时指导。遵循“授权使用、严格管理、专人负责”的原则，负责公司合同专用章的管理工作，凡合同未评审、评审未通过、评审有风险无闭合应对措施、用印版本与评审版本不一致的合同，一律不予用印。对二级单位支出

48、类合同章全部授权管理，定期对授权各单位自行管理的合同专用章进行检查，发现问题及时整改。对新区域公司合同专用章管理及使用业务实时指导与服务，让合同管理相关人员及时了解体系文件和制度流程建设，强化实操性，为新区域公司合同管理业务打下坚实基础。二、深化责任担当，提升项目盈利能力（1）严格复审加强管控，提高预算编制“质”“量”为了提升预算编制质量，推行预算审核制度，通过审核，一方面提高预算书的质量，确保公司的效益，另一方面也提高项目预算的业务水平；取消预算中心，将预算编制工作重心前移，充实前线预算人员，公司加大审核力度及覆盖面，进一步提高项目人员预算编制能力，通过片区培训考试进而提高系统业务水平。各单

49、位对项目预算编制加强管控，项目部能够按到图情况下达编制计划，采取人员集中编制或利用咨询公司编制等方式，提高了预算编制的及时性；多数单位定期对预算编制进行抽查、监督，部分单位开始将预算编制的质量纳入预算人员的工作考核，充分调动了预算人员的积极性，预算编制的及时性和准确性有所提高。管理较好的单位：一公司，以预算编制指导手册、区域计价文件汇编及注意事项为指导，全面夯实、提高预算编制的基本功。二、深化责任担当，提升项目盈利能力2、预结算管理夯基础抓重点（2）聚焦重点，攻坚克难，全力推进竣工结算。年初公司与各单位签订结算目标管理考核责任书，按责任书的时间节点对各单位结算工作进行监督、检查、考核，各单位目

50、前基本按签订责任书完成相关项目结算；公司以十六大重点结算项目为抓手，召开领导小组专题会和工作小组专题会，解决项目存在问题，安排部署下一步工作，实施周汇报、月考核机制，定期按责任书的时间节点对各单位进行通报考核，推动了各单位的结算工作。二、深化责任担当，提升项目盈利能力3、二次经营管理提能力增效益。公司制定了二三次经营管理办法和指导手册；各单位成立了二次经营领导小组，且制定了符合本单位特点的二次经营管理指导手册；项目部二三次经营策划书实现了全覆盖，公司二三次经营意识明显增强。公司每月对各单位二三次经营管理情况进行考核评比，开展“比二三次经营创效赛成本降低率”劳动竞赛活动，充分调动了各单位二三次经