项目总视角的现场管理常见问题及应对策略.pdf

1、项目总视角的现场管理常见问题及应对策略2 0 2 0.1 0吕 子 明目录Contents人员管理1资源管理2外部环境协调3矛盾的产生、解决及谈判41、人员管理甲方项目经理甲方项目经理甲方项目经理应具备的应具备的9个基本能力（面试要求）：个基本能力（面试要求）：1、决策能力、决策能力：能拍板、敢拍板、拍对板；给领导提供多个方案来决策，而不是提出问题让领导来决策。2、良好的沟通能力：、良好的沟通能力：包括与合作方的沟通能力、跨部门沟通能力、上下级间沟通能力。3、资深的技术能力：、资深的技术能力：甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好；4、优

2、秀的策划协调能力、优秀的策划协调能力：如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，在项目建设中非常关键；协调能力主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。5、细心、细心：乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目；6、杰出的团队带领能力、杰出的团队带领能力：这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久；7、学习能力、学习能力：时刻保

3、持学习的状态；8、投入度、投入度：做好项目的基础。1、人员管理复盘能力甲方项目经理甲方项目经理应具备的应具备的9个基本能力（面试要求）：个基本能力（面试要求）：9、复盘能力、复盘能力复盘，围棋术语，也称“复局”。指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。放在工作当中，就是说在头脑中把做过的事情重新再“过”一遍。就是说在头脑中把做过的事情重新再“过”一遍。通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究，找出原因和规律，实现自我提升。它包括“回顾”、“反思”、“探究”、“提升”四个方面。它包括“回顾”、“反思”、“探究”、“提升”四个方面。在探究的环节里加入推演。这也是复盘最核

4、心、也最容易被人忽视的部分。比如说你做了一件事，这件事做失败了。如果没有进行推演，你的复盘复盘就是“我做了一件事，但是它失败了，失败的原因是XXX，所以我下次做的时候应该要注意XXX.”而如果你进行了推演，你除了得出上面的结论以外，还会多出来一步：“这件事我一共分了五个步骤来做，其中第一步没有问题，是必须要这么做的。”“但是做第二步的时候，其实有abc三种解决办法。”“我现在进行的是a，如果我进行的是b或者c呢，下一步又会发生什么，还会发生失误吗？”“如果发生失误我应该怎么改正，结果又会怎么样.”多出来的这一步就是推演。比起结果和规律，推演更加关注过程，它关注过程的走向，也探讨不同过程可能出现

5、的不同结果。例如例如：监理例会中，我明确要求总包技术总监在预制构件楼座施工中将进度由6天改为5天，结果激烈争吵后也未达成统一意见，还使会议气氛剑拔弩张；如果再回推到开始节点之前，我有什么更好的办法么？1、人员管理复盘能力9、复盘能力、复盘能力推演利用现有的结果作为参照，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计。推演利用现有的结果作为参照，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计。探究成功的地方是不是有更成功的措施，失败的地方是不是能找到不同的路径。它能够帮助我们更加深入全面地分析一件事情，对于积累经验有很重大的作用。它能够帮助我们更加深入全面地分析一件事情，对于积累经验有很

6、重大的作用。而当你把一件事情剖析的越深刻，你能够做成这件事情的概率就越大。如何复盘如何复盘：一个完整的复盘操作可以分为六步：a.回顾目标b.叙述过程c.评估结果d.分析原因e.推演规律f.形成文档复盘的时间复盘的时间：1、小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。小事要及时复盘，因为工作中有很多细小的事情，如果不及时复盘，很可能过去了就忘记了；大事阶段性复盘，是为了确定在做事的过程中有没有偏移目标，是不是还有更好的解决方案；如：如：有很多很努力的工程师，为了解决现场问题，每天坚持加班到10点，周末无休。在这里，解决现场问题是目的，而加班是手段，但是很多工程师，做着做着就把“加班”当成了目的。

7、一味的杵在现场而不管这些事是不是一定需要自己亲自处理、是不是有更高效的资源可以利用、是不是有更便捷或者事半功倍的方法，这就是在做事的过程中偏移了目标，舍本逐末了。复盘他人：复盘他人：复盘有三种形式，复盘自己，复盘他人和团队复盘。复盘自己就是对自己所做的事情进行复盘，；复盘他人，就是从他人做的事情中吸取经验复盘自己就是对自己所做的事情进行复盘，；复盘他人，就是从他人做的事情中吸取经验。复盘他人，一般会选择复盘行业内的标杆人物或者和自己水平差不太多的对手；看看别人哪里比自己做得好，自己哪里比别人做得好，最终效果有什么差别；为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。复盘他人就是分析利用他人的经验

8、，花很小的成本，获得很大的成长。复盘他人就是分析利用他人的经验，花很小的成本，获得很大的成长。1、项目复盘项目复盘：是项目完成后，以项目全流程建设视角将全专业进行复盘，内容涵盖土地获取、设计管理、工程管理（工程复盘）、成本合约管理、销售复盘、运营复盘、交付与维保、资金与税筹、管理体系建设等内容。2、工程复盘工程复盘：是项目完工后针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。5.1.2.项目交房前，项目工程管理部门应启动工程复盘文件编制工作，并在项目交房启动后3个月内完成。5.1.5.工程复盘由项目工程管理部门经

9、理负责组织，部门全员参与。编制完成后，项目工程管理部门应组织相关人员进行反复讨论，论证确凿，最终成稿。1、人员管理总、分项目经理总、分项目经理基本能力总、分项目经理基本能力：1、稳住甲方的能力、稳住甲方的能力：第一，项目经理需要非常了解甲方的真实需求，找到项目中的主要问题并制定解决方案；第二，项目经理要在甲方急于求成的时候用适当的话术稳住他们，让项目能够按照原本的节奏进行。2、稳住老板的能力：、稳住老板的能力：一个成熟的项目经理既要会管理甲方，还要会管理老板，学会把老板的资源当成自己的资源，把老板的能力转化为自己的能力。3、与项目组成员合作的能力：、与项目组成员合作的能力：项目经理需要努力提升

10、自己的沟通与合作能力，协调组员与组员、组员与领导、组员与工作本身之间的问题，使项目组成员全身心投入项目，避免这些问题阻碍项目进行。4、沟通不怯场的能力、沟通不怯场的能力：只要在工作中协调好各方面的利益，正常推进项目进度，那就完全可以明确、坦诚地说出自己的想法，只要内容是正确的、于项目有益的，那就不需要过于担心沟通的问题。5、高效决策能力、高效决策能力：掌舵人不一定说得最多，但一定要听得最多；掌舵人不一定事必躬亲，但一定要决策果断。甲方甲方1、人员管理监理团队管理措施（万科）考核对象：考核对象：公司在建项目监理考核内容考核内容：监理工程师日常表现、集团质量评估与交付评估成绩、工程管理部品质管理中

11、心模拟评估成绩、项目安全与质量拉闸情况。考核方式考核方式：经济考核管理：每季度根据考核制度对责任单位下发正负签证。责任单位管理人员考核：对不合格人员以黑名单形式建立档案，在建项目内直接执行，新开标段黑名单加入合同附件。投标管理：对触碰公司底线且情节严重的合作方，禁止其在后续合作中投标入围。对于表现优异的单位进行投标奖励。1、人员管理监理团队管理措施（万科）分项考核明细备注安全事故分项考核明细备注安全事故在建项目发生重大非意外死亡事故，公司对监理责任单位处以5万元罚款监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目；监理单位一年内禁止参与万科新开项目招投标。集团交付评估集团交付评估在集团交付评估中综合

12、成绩评定为“差”的项目对监理责任单位处以3万元罚款；监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目；监理单位一年内禁止参与万科新开项目招投标。涉及处罚的责任单位以处罚中最高的一项计取在集团交付评估中综合成绩评定为“较差”的项目对监理责任单位处以2万元罚款；监理单位项目负责人2年内禁止任职万科在建项目；监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。交付评估成绩达到良好（集团前30%）奖励项目供方单位20万元，由项目经理部自主分配交付评估成绩达到优秀（集团前15%）奖励项目供方单位40万元，由项目经理部自主分配交付评估万科集团底线要求分别为：户内观感（精装80分、毛坯75分）、公共部位&外立面&景观（精装

13、75分、毛坯70分）每一项未达到底线要求的，对监理单位处以1万元的罚款；项目监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目；监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。16年交付评估公司底线要求分别为：户内观感（精装82分、毛坯78分）、公共部位（精装80分、毛坯73分）、外立面（精装81分、毛坯74分）、景观（精装82分、毛坯80分），综合82（毛坯78）未达到底线要求的分项对监理责任单位各处1万元的罚款；出现1项未达到底线情况，对监理单位项目负责人进行项目内及所在单位内通报，如出现2项或连续两次主管标段未达到底线情况，监理单位项目负责人1年内禁止任职万科在建项目监理负责人等管理要职。质量评估质量

14、评估区域质量评估底线要求：实测实量90，安全文明75，质量风险80；每有一项低于底限要求时，处罚监理单位0.51万元；监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目；监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。涉及处罚的责任单位以处罚中最高的一项计取公司质量评估底线要求：实测实量96分（纯装修94分），安全文明95分，质量风险93分，综合95分。当实测实量低于底线要求时，处罚监理单位0.3-0.5万元；安全文明低于底线要求时，处罚监理责任单位0.3万元；质量风险每重复扣5分，处罚监理单位0.3万元；如连续2个季度评估质量风险因同一问题追加扣分，处罚监理单位0.6万元；出现1项未达到底线情况，对监理单

15、位项目负责人进行项目内及所在单位内通报，如出现2项未达到底线情况，监理单位负责人1年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人等管理要职。实测实量公司排名第一名且北京区域排名前15%、关键指标（质量风险）得分95%监理奖励3万元。实测实量公司排名前二名且北京区域排名前15%、关键指标（质量风险）得分95%监理奖励2万元。安全文明公司排名第一名、北京区域排名前15%监理奖励2万元。安全文明公司排名前二名、北京区域排名前15%监理奖励1万元。模拟评估模拟评估当季度日常模拟评估平均综合成绩排名后三名且低于90分（纯精装85分）的标段分别对供方责任单位处以0.3-0.5万元罚款当季度第一次低于底线且排名后三

16、名给予监理单位项目负责人项目内及所在单位内通报，第二次低于底线且排名后三名监理单位项目负责人1年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人职位。备注1：当季度区域质量评估完成底线要求且排名前30%的标段，处罚金额减免。安全、质量拉闸安全、质量拉闸质量、安全拉闸每次处以供方责任单位0.3万元罚款，季度内出现第二次拉闸处以供方责任单位0.6万元罚款，季度内第三次处以供方责任单位1万元罚款以此类推。当季度第一次拉闸给予监理单位项目负责人项目内及所在单位内通报，第二次拉闸监理单位项目负责人半年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人等管理要职。1、人员管理监理团队管理措施（万科）年度年度A、B级供应商激励办法级

17、供应商激励办法(1)年度A级供应商投标可享有优先谈判权。A级供应商的投标价不高于“优先谈判限价”一定比例才能启用优先谈判权。比例限定：施工类5%；材料设备类、示范区工程、景观园林、资源稀缺或有新工艺的特殊施工类的优先谈判限价比例应经采购决策小组决策，并在定标原则中明确。(2)年度A、B级供应商投标可享有优质优价系数，施工类3%；材料设备类5%。A级供应商与B级供应商入围同一个招标项，则A级供应商的优质优价系数须大于B级供应商的优质优价系数。(3)施工类跨城市（万科集团内部）首次引入异地供应商投标时也可享有优先谈判权及优质优价系数。6.2.2交付评估成绩、飞检成绩、天网行动激励办法交付评估成绩、

18、飞检成绩、天网行动激励办法(1)标段交付评估成绩达到集团良好及以上，可考虑给予表现优秀单位评估后第一个投标项目13%的优质优价系数。标段交付评估成绩达到集团优秀，可考虑合同保修金比例降低至2%。(2)若标段交付评估成绩中，户内部分得分小于82分、公共部位得分小于80分、外立面部分得分小于81分、园林部分得分小于82分，可考虑给予相应责任单位停标一次的处罚。(3)标段飞检综合成绩达到区域前三名或者实测实量成绩达到区域前四名，可考虑评估后第一个投标项目给予13%的优质优价系数。(4)天网行动中出现不合格，可考虑给予相应责任单位停标一次的处罚。情节特别严重的，拉入济南万科合作黑名单。(5)达到区域或

19、者集团观摩工地，可考虑给予相应单位一次投标13%的优质优价系数。1、人员管理监理团队管理措施（金茂）监理单位项目部进驻现场工作前七天，总监应组织监理单位项目部第一批组成人员的组织架构、资历、工作职责、拟为本工程服务的时间报给项目工程部，监理单位项目部人员必须与投标书提报人员一致。项目工程部组织面试，并于七天内给予书面答复，如项目工程部对监理单位项目部的工作人员有调整、更换意见，监理公司必须立即更换。监理单位项目部工作人员必须按时到监理单位项目部上班，不得承担其它项目具体工作；每日上下班作息时间应与委托人工程部保持一致，8 小时以外只要工地有施工，监理单位项目部都应安排适当人员加班进行巡视或旁站

20、。周六、周日以及其他的节假日监理单位项目部必须安排相关人员值班，值班人数不得少于监理单位项目部人员的一半，每月 28 日前监理单位项目部报下月值班表。总监理工程师每周工作不少于五天，必要时甲方可对监理部主要管理岗位人员进行指纹考勤，总监理工程师离岗时间在半天以上的，必须向委托人工程部请假。监理人在委托人提供施工图后 15 天内，根据建设工程监理规范(GB50319-2013)和本工程的具体情况，编制详细的监理规划和监理工作实施细则，各类控制图表及管理用表。监理实施细则应包含：测量工程监理实施细则、基坑支护监理实施细则、见证检测试验计划实施细则、旁站方案实施细则、桩基监理实施细则、机电预留预埋工

21、程监理实施细则、钢筋混凝土监理实施细则、大体积混凝土工程监理实施细则、防水工程监理实施细则、模板工程监理实施细则、给排水暖通工程监理实施细则、电气工程监理实施细则、幕墙施工监理实施细则、外窗施工监理实施细则、外保温施工监理实施细则、消防工程监理实施细则、通风工程监理实施细则、空调工程监理实施细则、弱电工程监理实施细则、精装施工实施细则。（项目工程部应根据项目实际情况再进行补充。）监理单位负责每周组织一次由监理单位、委托人工程部、施工单位参加的全面质量巡查，巡查情况形成工程巡查报告。每月根据现场实际生产施工情况编制监理月报，对本月施工现场进行分析总结，应在每月 5 日前上报上月监理月报到项目工程

22、部。针对设计变更和工程洽商，监理单位应提出专业意见，应审核变更签证的合理性及变更签证工作量，及时转发文件，内容立即在图纸上标注，监督施工设计变更和工程洽商完成。各施工单位进场 7 天内，监理单位应组织施工单位进行进场交底，项目施工部应安排相关人员参加。监理工程师必须按照设计图纸技术说明及规范要求对照施工现场对须隐蔽的分项工程进行检查验收，以确保其施工符合图纸及规范的要求。其中屋面、厨卫、外墙及地下室防水工程、门窗塞缝、室外管线工程的隐蔽验收，监理单位应通知委托人工程部参加。1、人员管理监理团队管理措施（金茂）工程防渗漏对防渗漏样板工程，监理应全过程旁站监理，对每道工序应验收。防渗漏工程，监理应

23、做到 100检查,并且完成隐蔽工程验收记录监理公司对施工单位实测数据按不低于 30%的比例进行复测。监理单位考评组织经营单位工程管理部门牵头组织，根据各经营单位实际情况，每季度不少于 1 次完成对监理单位的考评打分。对考评排名最后的监理单位，要求监理单位书面出具改进报告；连续二次考评排名最后的，建议更换总监理工程师。监理单位的考评得分情况作为经营单位对监理单位年终考评的主要依据之一，并作为新项目招标入围的重要依据之一。项目工程及 HSE 部经理牵头组织，每月 10 日前，完成对监理单位工作人员上月工作情况考核打分。每发现一人次不随施工巡检，扣除监理单位违约金 100 元，不随施工旁站，扣除监理

24、单位违约金 100 元。总分总分分项子分项代码子分项检查内容基本要求扣分标准检查情况应得分实得分分项子分项代码子分项检查内容基本要求扣分标准检查情况应得分实得分1.1人员配置1、项目总监理工程师、总监代表按合同要求配置2、项目专业监理工程师、HSE监理工程师、实测实量工程师按合同要求配置3、监理工作人员相应资质证书齐全、有效1、查看项目人员配置表及对应人员资质证书复印件（加盖红章），现场核对，询问项目工程部人员。2、总监理工程师与合同要求不符且未得到项目工程部书面确认扣3分；3、总监代表与合同要求不符且未得到项目工程部书面确认扣2分；4、专业监理工程师、HSE监理工程师、实测实量工程师未按合同

25、要求配置且未得到项目工程部书面确认，每人扣1分；5、人员资质证书不符合合同要求，每人扣1分。41.2设备配置监理办公设备和检测设备配置情况，按合同要求配置1、办公设备不满足合同及现场要求，扣1分2、检测设备未按计划和合同要求进场或检测设备不合格的每件扣0.5分1小计小计5 52.内部管理2.内部管理2.1内部管理1、监理各项工作按程序执行2、监理档案资料按要求收集整理3、监理资料按时提交和传递4、按时组织/参加相关会议1、相关验收、审批、签认未按程序执行，每项扣0.5分；2、资料未按规定资料管理规程进行归档，资料保管措施不合要求的，监理表格记录不完整，每项扣0.5分；3、相关监理文件未按建设单

26、位规定的时间提交，每次扣0.5分；相关信息传递报告不及时而影响了工程进展，每次扣1-2分；4、未按时组织监理周例会、无故不参加建设单位召开的会议、活动和项，总监、总监代表缺席每次各扣1分，专业监理工程师缺席每次各扣0.5分。5小计小计5 53.1监理规划1、监理规划、监理实施细则编制符合要求2、监理单位管理要求对施工单位实施交底1、监理规划不符合现场实际条件及需求，每项扣1分；监理实施细则中的监理措施和方法不合理，每项扣1分；2、施工单位进场后，未对施工单位进行监理要求书面、会议交底或交底内容不齐全，扣1分。13.2监理旁站1、监理旁站方案2、监理旁站执行1、无监理旁站方案，扣2分，方案不满足

27、工程实际要求，每项扣1分；2、监理旁站执行，旁站记录不按时或不齐全，每一份不合格资料扣1分23.3周检查1、组织周质量安全检查2、形成周质量、安全检查记录并复查落实（留存复查核实照片）1、未组织周质量安全检查，或未形成周质量、安全检查记录，每次扣1分2、检查问题的整改处理无后续跟踪，每次扣0.5分13.4监理月报1、按时编制上报监理月报2、按时提交监理例会会议纪要3、针对现场管理，发出监理通知或监理工作联系单1、未按时编制上报监理月报，每次扣1分2、未按时提交监理例会会议纪要，每次扣0.5分3、未针对现场管理，发出监理通知或监理工作联系单，每次扣0.5分13.5读图讲图/样板点评1、读图讲图、

28、样板点评应随工程开展，须编制监理月度读图讲图、样板点评计划2、留存读图讲图、样板点评纪要；1、无监理月度读图讲图计划，扣1分；2、无讲图纪要，每项扣1分，纪要不全，每项扣0.5分；13.6现场检验1、防渗漏检查、材料复试、验收资料、监理日志等资料齐全1、防渗漏检查、材料复试、验收资料、监理日志等资料不齐全，每项扣1分23.7实测实量1、按建设单位要求，对施工单位实测实量数据按30%进行复测，留存记录2、监理单位实测记录要求上墙1、未按要求进行复测，每户扣1分；复测格式不符合要求，扣0.5分/户；2、实测检查记录项目不全或无检查人签字和日期，每户扣0.5分；3、监理单位实测记录未上墙，扣2分；2

29、3.8总部质量评估1、本项得分同中国金茂对项目工程部季度质量评估得分2、中国金茂质量评估排名为前、后三名的分别加减3、2、1分1、本项得分同中国金茂对项目工程部季度质量评估得分2、中国金茂质量评估排名为前、后三名的分别加减5、3、2分304.HSE管理4.HSE管理4.1总部HSE检查本项得分同中国金茂对项目对应总包季度HSE检查得分中国金茂对应总包排名为前、后三名的分别加减3、2、1本项得分同中国金茂对项目对应总包季度HSE检查得分中国金茂对应总包排名为前、后三名的分别加减5、3、22020205.1工程量计量1、计量项目通过验收2、计量方式、方法符合要求3、工程款支付证书审核按程序执行1、

30、计量项目未经验收或质量不合格，扣1分；2、计量方式、方法不符合要求，计算结果错误，扣1分；3、工程款支付表格和支付证明审核有遗漏、重复、错误，扣1分。25.2现场变更、洽商审核1、现场变更、洽商审核按程序执行2、工程量确认准确1、现场变更、洽商审核未按程序执行，扣1分2、工程量确认与实际偏差较大扣1分。35 56.1进度计划审核 1、对各施工单位的工程进度计划进行审核；1、在施工过程中，无对参建单位的计划审核，扣2分；审核不细致扣1分；36.2进度计划跟踪 1、现场实际进度与计划对比分析；1、在施工过程中，无对参建单位的计划实施进行对比及原因分析，扣2分；2分项得分率5.成本控制分项得分率分项

31、得分率5.成本控制分项得分率分项得分率3.质量管理分项得分率分项得分率3.质量管理分项得分率监理单位考评表监理单位考评表(建议表格)项目名称：监理单位：施工单位：项目名称：监理单位：施工单位：1.组织架构分项得分率1.组织架构分项得分率工程进展：工程进展：监理工程师：监理工程师：0 0序号序号考核分项考核分项考核标准考核标准案例和实际情况描案例和实际情况描述述应得分应得分实得分实得分1读图讲图/样板点评完成情况1、本月的读图讲图及样板点评完成情况；2、读图讲图及样板点评的针对性；3、对图纸的掌握情况；52检验批验收及时性1、结合现场施工进度，甲方核查；2、参照施工单位的反馈；53检验批验收质量

32、1、甲方抽查监理验收工程的质量；（监理参与）54材料进场验收和见证复试情况1、抽查监理台账和资料；55现场巡视、旁站频率及效率1、甲方抽查巡检、旁站情况及结果；106实测实量1、监理工程师实测实量检查记录；2、甲方抽查核对及时性和真实性；107施工图纸、变更洽商及相关规范的掌握深度1、针对现场正在实施的分部分项工程，甲方对图纸、变更洽商和规范（主控项目）进行抽查沟通；58技术文件及资料的处理 效 率（速度、质量）1、检查方案审批、检验批验收资料、分户验收资料、过程照片的整理情况；2、方案审批不超过7天；109现场问题处理的及时性和有效性1、现场问题的处理方案确定及时；必要时在过程中有督促整改的

33、有效管理措施；2010安全隐患整改合格率、安全检查过程资料1、现场安全检查有过程检查记录；2、对现场安全隐患整改必要时在过程中有督促整改的有效管理措施；1011与甲方沟通、汇报能力1、与甲方主管工程师主动沟通能力和频次；2、甲方主管工程师安排工作的完成质量情况；1512合理化建议1、本项为加分项；2、如果有好的合理化建议且甲方采用后，进行加分，建议增加1-5分；综合评估监理单位总监理工程师签字：日期：主管工程师签字：日期：项目工程部经理签字：日期：备注：项目名称：项目名称：优秀（总分90分）良好（80分总分90分）中等（75分总分80分）一般（65分总分75分）差（60分总分65分）很差（总分

34、60分）签字栏建设单位本表由建设单位主管工程师考核，相关工程师参与，项目工程部经理终评，征询监理单位总监理工程师意见。监理工程师月度考核表监理工程师月度考核表(建议表格)监理单位：监理单位：专业：专业：考核日期：考核日期：考核得分:考核得分:1、人员管理监理团队管理措施（奖励机制）为了更好调动监理公司现场人员的积极性，同时客观的对于监理部及监理工程师监理行为合同履约进行评价，经与经与xxx监理公司共同友好协商监理公司共同友好协商,双方同意从双方同意从xxx监理公司报价每平米监理费单价中列出约监理公司报价每平米监理费单价中列出约0.84元元,按建筑面积计算取整定为按建筑面积计算取整定为23万，此

35、部分费用作为对监理工作日常考核的奖励费用万，此部分费用作为对监理工作日常考核的奖励费用。xxx监理公司同意北京方兴葛洲坝房地产开发有限公司按下列现金奖励方案进行兑现，此奖励方案为招标文件中对应奖励约定条款的细化方案，招标文件中与此方案冲突内容按此方案执行。xxx监理公司奖励方案：监理公司奖励方案：（合计约（合计约23万）万）（一）取得结构长城杯（一）取得结构长城杯（奖励（奖励2万元）万元）（二）取得北京市安全文明样板工地称号（二）取得北京市安全文明样板工地称号（奖励（奖励2万元）万元）（三）结构按时出正负零（三）结构按时出正负零（奖励（奖励2万元）万元）1、具体部位：地下室一层顶板混凝土浇筑完

36、毕2、完成时间：按建设单位、监理及总包共同审批的工期节点，暂定20 年12月30日（四）结构按时封顶（四）结构按时封顶（奖励（奖励2万元）万元）1、全部结构封顶（指屋面结构封顶，不包括电梯机房、女儿墙等突出屋面结构等部位）2、完成时间：按建设单位、监理及总包共同审批的工期节点，暂定20 年7月30日（五）确保精装按时备案及交付（五）确保精装按时备案及交付（奖励（奖励2万元）万元）1、负责精装竣备监理资料编制及组卷，确保取得工程竣工备案表：20 年10月30日（奖励1万元）2、完成向小业主集中交付：最迟不得超过20 年12月30日（奖励1万元）（六）监理人员到位程度奖励（六）监理人员到位程度奖励

37、（奖励奖励2万元）万元）按照季度评价（共10个季度），监理人员数量符合合同内监理人员计划表的人员数量，每季度奖励监理单位2000元，人员不足按照合同约定罚责进行监理费扣除。（七）实测实量质量评比奖励（七）实测实量质量评比奖励（奖励奖励3万）万）按照季度评价（共10个季度），公司工程管理中心或项目工程部组织的建筑产品实测实量评比打分，如成绩在90分以上每季度奖励监理单位1500元，如成绩在95分以上每季度奖励监理单位3000元。八八HSE业绩奖励业绩奖励（奖励约（奖励约8万，按万，按8个考核季度）个考核季度）1、在方兴地产HSE检查中排名第一，监理单位HSE相关人员奖励10000元，其中，HSE

38、工程师奖励3000元，各专业HSE工作表现突出的专业工程师和监理员奖励1000元，奖励总数不突破10000元；2、排名第二，监理单位HSE相关人员奖励5000元，其中，HSE工程师奖励1500元，各专业HSE工作表现突出的专业工程师和监理员奖励500元，奖励总数不突破5000元。（九）监理人员针对现场工程提出各种优化方案、措施，并直接降低工程建安成本或减少工期，给甲方带来直接收益，甲方可直接奖励给提出方。（奖励金额根据具体情况而定）（九）监理人员针对现场工程提出各种优化方案、措施，并直接降低工程建安成本或减少工期，给甲方带来直接收益，甲方可直接奖励给提出方。（奖励金额根据具体情况而定）1、人员

39、管理监理团队管理措施2020年年7月，山东烟台某项目月，山东烟台某项目根据监理合同，监理单位派驻现场的人数为6人，而现场实际在岗人数为2人，问其原由，回复为本项目分流水开发，已开面积占全部拟开发面积不足1/3，故其现场派驻2人完全符合要求。1、人员管理监理团队管理措施（金茂）安全总监监理总监土建工程师电气工程师水暖工程师HSE工程师市政景观工程师测量工程师资料员监理单位在土护降、支护阶段配置8人，主体阶段配置10人，砌筑阶段配置14人、装修阶段配置16人，市政、景观阶段配16人。监理人员监理人员连连贯性要求贯性要求1、人员管理大总包管理大总包管理策划汇报2016年6月14日贵阳万科城E区二标项

40、目部两江建筑大总包管理第一阶段总结前期及基础阶段2016年10月31日贵阳万科城E区二标项目部两江建筑2、资源管理进度与预售5#4#3#2#1#2020年年9月，济南某项目沙盘月，济南某项目沙盘中梁某住宅刚需（改）盘，在周围竞品较多，溢价范围有限的前提下，售价贴近成本价，为快速回笼资金，首开楼王（3#楼）及大户型；然而，由于连续降雨，首开节点有极大风险，如果你是项目经理（总），抢还是不抢，怎么抢？2、资源管理进度与预售2020年年9月，山东省淄博市某住宅建设工地现场月，山东省淄博市某住宅建设工地现场政府负责清表拆迁工作，现场老人自今年4月份以来，便居住在板房中，期间多次出现中暑脱水现象。据老人

41、口述，前任领导答应拆迁后给其一大一小两套房，而我方得到的信息为根据拆迁标准，该户仅能分得一套大户型房；老人提供的信息为前任领导口述，无书面承诺，且前任领导已入狱。老人认为该事是因为其没有儿子（4个女儿），村里欺负他所致，女儿“出谋划策”让其住在现场的板房中，我方项目经理出面多次与两位老人沟通。2、资源管理进度款（部分举例）工程款付款补充协议（添加签证款）清单漏项与图纸包干界面真空与限价计划招标前招标后ABS付款大额商票的支付（竞争性合同）2、资源管理重大质量事故中骏南昌雍景湾项目车库发生坍塌中骏南昌雍景湾项目车库发生坍塌事发过程：事发过程：2019年8月1日凌晨4点，该项目正在进行覆土施工，挖

42、掘司机发现两楼之间5#、10#楼之间地下室车库顶板发生开裂，随即发生坍塌。原因分析：原因分析：1、初步分析为无梁楼盖抗剪切能力无法达到覆土及施工车辆要求所致；2、2个月后，正式事故鉴定报告出具2、资源管理重大质量事故根据专家意见，在塌陷区域清理土方、修复地下室顶板，并再进行检测。在经过了检测机构出具的5#、10#楼检测报告，司法鉴定单位验算复核检测结果后，近日，事件调查组的鉴定结果终于正式公布：据专家组给出的鉴定意见：地勘、设计和审图地勘、设计和审图都是正规的，都是正规的，建设程序总体规范建设程序总体规范；主楼地基稳定，并处于正常工作状态。主要问题存在主要问题存在：一、现场施工质量管控不足，墙

43、、柱、梁混凝土强度存在不满足设计要求情况，墙钢筋间距和板钢筋间距合格率偏低，个别板厚及梁高存在不满足设计要求；二、5#和10#的剪力墙满足配筋计算要求，但是少量达不到最低的配筋率。2、资源管理重大质量事故赔偿方案：现金补偿或退房二选一现金补偿或退房二选一10月14日，中骏地产方面也正式对外公布了业主赔偿方案。方案一：补偿方案一：补偿1000元元/业主选择继续履约的，照购房合同约定的房屋预测建筑面积以1000 元/平方米的标准给业主补偿，补偿金在项目符合合同约定的交房条件且业主实际收房后15个工作日内支付，同时房屋及车位交付日期变更为2020年12月31日前。方案二：有条件退款方案二：有条件退款

44、业主选择退房的，解除购房合同和车位使用权转让合同，中骏方面无息退还业主已付购房款和车位款，并承担业主已实际偿还银行的房屋按揭贷款利息。按揭贷款（包括房屋和/或车位）客户，需在2020年4月30日前自行结清银行剩余全额贷款，然后进行购房合同的网签备案及预告登记注销后，中骏方面在30个工作日内或 2020 年6月30 日前（以较晚的日期为准）退还 50%的购房款（含车位款），在2020年12月31日前退还剩余购房款（含车位款）。涉及贷款利息补偿的，与最后一笔购房款一并支付。2、资源管理重大质量事故 中国金茂中国金茂工程工程质量质量重大风险预控和重大风险预控和工程工程质量质量事故事故处置指引处置指引

45、 目的目的 加强对中国金茂控股集团有限公司（以下简称“公司”）建设项目全过程的工程质量重大风险预控，规范对工程质量事故的处置，健全工程质量事故调查程序，明确工程质量事故处罚,特制定本指引。适用范围适用范围 适用于中国金茂控股集团有限公司及其境内外全资机构的开发建设项目及改、扩建工程的工程质量重大风险预控和工程质量事故处置管理；中国金茂控股集团有限公司通过股东会或董事会等贯彻本指引。职责职责 1 1 公司公司质量委员会质量委员会 1.1 全面贯彻执行中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例等国家法律法规、行业规范和集团规章制度，负责公司工程质量重大风险预控体系和工程质量事故处置机制的建立和有效

46、运行。1.2 为保证工程质量重大风险预控体系和工程质量事故处置机制建立、运行提供必要的资源，包括人力、物力、财力、技术、信息资源等。1.3 负责配合集团对特大质量事故的调查处理。1.4 负责组织较大和重大质量事故的调查、处理，审核事故报告和处理方案，并及时向上级领导汇报。1.5 负责监督一般事故的处置，并及时向上级领导汇报。1.6 负责对出现工程质量事故的单位和个人进行处罚，对举报工程质量重大风险和工程质量事故内容属实的单位和个人给予表彰、奖励。2 2 公司公司产品产品管理中心管理中心（以下简称“产品（以下简称“产品中心中心”）：”）：是质量委员会的执行机构，在公司质量委员会的领导下，负责公司

47、工程质量重大风险预控体系和工程质量事故处置机制的管理和运行，职责如下：2.1 全面贯彻执行国家法律法规、集团各项规章制度，负责公司工程质量重大风险预控体系和工程质量事故处置机制的管理和运行。2.2 负责公司工程建设项目工程重大质量风险和工程质量事故处置机制的监督和指导。2.3 负责规范各单位建立工程质量重大风险预控体系和工程质量事故处置机制，并不断完善。2.4 开展工程启动会审批、一级停止点检查、一级样板验收和定期、不定期的开展工程质量评估等工作，形成全过程的风险管控机制及重大质量风险的定期排查上报机制，对各单位的 中国金茂中国金茂工程工程质量质量事故应急预案事故应急预案 2、资源管理重大安全

48、事故中华人民共和国安全生产法中华人民共和国安全生产法第七条第七条 工会依法对安全生产工作进行监督。生产经营单位的工会依法组织职工参加本单位安全生产工作的民主管理和民主监督，维护职工在安全生产方面的合法权益。生产经营单位制定或者修改有关安全生产的规章制度，应当听取工会的意见。第十八条第十八条 生产经营单位的主要负责人对本单位安全生产工作负有下列职责：（一）建立、健全本单位安全生产责任制；（二）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程；（三）组织制定并实施本单位安全生产教育和培训计划；（四）保证本单位安全生产投入的有效实施；（五）督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；（六）组织

49、制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案；（七）及时、如实报告生产安全事故。第十九条第十九条 生产经营单位的安全生产责任制应当明确各岗位的责任人员、责任范围和考核标准等内容。生产经营单位应当建立相应的机制，加强对安全生产责任制落实情况的监督考核，保证安全生产责任制的落实。第二十条第二十条 生产经营单位应当具备的安全生产条件所必需的资金投入，由生产经营单位的决策机构、主要负责人或者个人经营的投资人予以保证，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。2、资源管理重大安全事故建设工程安全生产管理条例建设工程安全生产管理条例第七条第七条建设单位不得对勘察、设计、施工、工程监理等单位提出

50、不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期。第八条第八条 建设单位在编制工程概算时，应当确定建设工程安全作业环境及安全施工措施所需费用。第九条第九条建设单位不得明示或者暗示施工单位购买、租赁、使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件、消防设施和器材。第十三条第十三条设计单位应当按照法律、法规和工程建设强制性标准进行设计，防止因设计不合理导致生产安全事故的发生。设计单位应当考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范生产安全事故提出指导意见。采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程