大型市政道路项目工程管理策划书.pptx

1、大型市政道路大型市政道路项目工程管理策划目工程管理策划书(试行）行）施工管理的构思前言管理机构领导分工部门工作职责管理工作小组管理工作流程目目 录录管理制度一 大型市政道路改造项目部,结合施工现场实际情况，项目部拟用“核心领导、同谋共策、制度监督、流程办事”的管理模式，结合施工现场的实际情况，拟稿项目管理方案。1前前 言言二 项目部按照“一室六部”的架构设置（项目经理室、施工部、技术部、成本部、物资部、行政部、财务部），项目部最高职权机构是项目领导小组，小组成员：执行经理、生产经理、项目总工。12项目管理机构项目管理机构项目经理室管 理 机 构 设 置 图物资部行政部技术部预算部施工部3财务部

2、大型市政道路改造项目部管理架构表项目经理项目经理项目经理项目经理 生产经理生产经理生产经理生产经理项目总工项目总工项目总工项目总工桩桩基基施施工工队队土土方方运运输输队队路路基基施施工工队队沥沥青青路路面面队队交交通通监监控控队队路路灯灯安安装装队队配配电电安安装装队队绿绿化化劳劳务务队队4石石材材铺铺装装队队管管线线施施工工队队砼砼墙墙施施工工队队三管理层成员的分工管理层成员的分工501项目经理-主持项目部全面工作、协调和指导财务部日常工作。分管物资部和行政部、成本部工作、负责大型材料及机械租赁的洽谈、对班组时工及零星工程定价实行监督和指导。2生产经理-分管施工部、负责安排施工生产任务、现场

3、施工进度、质量、安全管理监督工作，负责周施工进度的编制及实施。项目总工-分管技术部，负责方案修改与审批，技术性函件的审批，日常技术指导工作，指导技术员完成竣工图工作。项目管理层成员的分工项目目领导小小组成成员的分工的分工16注：项目部注：项目部的财务部的财务部由公由公司财务中司财务中心委派，受公司统一管理，同时做好执行经理交底的工作心委派，受公司统一管理，同时做好执行经理交底的工作301项项目目经经理理-联联系系业业主、主、现场总监现场总监、环保、城管、水务、供电、公安等政府职能部门。02项目总工-联系设计院、第三方检测公司、市质监站。集团公司总工室03生产经理-联系业主工程部（刘部）、总监理

4、工程师、征地拆迁工作小组（梁科）。市安安监监站、集站、集团团公司安公司安质质部部公司财务中心-联系银行及集团公司财务。04项目部外目部外联工作的分工工作的分工27注：关于联系业主、财政等造价人员的外联工作由公司经营中心负责注：关于联系业主、财政等造价人员的外联工作由公司经营中心负责四 项目部施工管理按职能部门划分，项目经理室下设6个管理部门。8各部门的工作职责各部门的工作职责01负责对工程项目实施组织、指挥、控制、协调和帮助。02实施对施工进度、工程质量、安全管理、技术管理、文明施工、成本核算、环境保护等控制管理03负责行使检查物资的采购、机械设备租赁是否符合公司制订的相关要求。04负责行使检

5、查分包工程的发包、劳务管理是否符合公司相关要求。负责推促工程进度款的申报、指导增加工程的签证、配合竣工结算。05负责审批下属各部门的报表、分包工程进度审批、上报公司报表。负责材料款及公包工管我程款的初审工作。07项目目经理室理室1项目经理1名负责行使检查工程资料的归档、重要文件的保管、竣工图骗制等要否符合相关要求。06完成公司交底的其他工作。09908负责审批下属各部门的报表、分包工程进度审批、上报公司报表。负责材料款及公包工管我程款的初审工作。01落落实项实项目部下达的生目部下达的生产产任任务务、施工、施工进进度的度的安排、安排、监监督、信息反督、信息反馈馈。02施工现场技术指导工人操作、合

6、同安排施工流水。03材料（设备）计划申报、配合材料验收、材料使用的监督。04配合质安部门做好质量、安全管理工作；参与工程隐蔽验收、分项工程验收。参与施工方案、采购方案、劳务合同条款的讨论。05负责整个项目测量放线，地形图编制，配合经营部做好现场签证工作。07施工部施工部2生产经理1名负责专业（劳务）分包工程进度款的初审、分包工程结算的初审工作。06负责施工临时用水用电设备安装与维护、日常用水用电管理、工地抽水、机械维修。08 施工员8名测量主管1名测量员2名机电班长1名10 安全员1名机械管理员1名01全面全面负责项负责项目技目技术术工作。工作。02负责施工组织设计及专项方案编制、组织方案交底

7、、组织班组进行技术交底。03解决现场技术问题、处理施工图问题、处理质量事故方案。04负责技术性函文的编制、负责周报的编制、施工总进度编、年进度及月进度编制。组织与工程隐蔽验收、分项工程验收、分部工程验收，参与工程竣工验收。05质安组工作-负责对工人进行安全教育及做好查关资料、现场安全管理及安全资编制；施工现场质量监督管理、参与工程验收。07技技术部部3项目总工1名技术组工作-拟草技术性工作联系函、绘画竣工图、协助项目总工完成其他工作。06资料室工作-负责整个项目的工程技术档案资料编制、收发文件与文件管保、配合工程验收、材料取样与送检、向各上级部门报送资料。08 资料主管1名资料员2名11技术员

8、1名01配合公司配合公司编编制分包工程与采制分包工程与采购计购计划。划。02工程预算书、结算书的编制。03工程联系函（造价类）的编写。04与监理、业主、财政部门核对施工进度、财审中心预（结)算对数。审核分包商（劳务班组）月进度工程、分包工程竣工结算的工程量确认。05牵头组织现场工程签证并跟进，联系与签证有关的业主、监理人员。07预算部算部4预算员2名部门经理1名配合物资部间做好物资设备计划编制工作。06完成公司领导和执行经理交待的其他工作。081201物物资资的市的市场询场询价，收集各价，收集各类类材料供材料供应应商信商信息。息。02按工作流程进行材料采购，（除管理人员食堂以外的所有采购工作）

9、。03配合杂工组做好材料卸车工作，负责收集材料相关质量证明书交付给资料室。04负责各类材料（设备）的签收，租赁机械台班签证。现场废旧物资的处理（须取得常务副经理的同意后）。05物资入仓和出仓登记，建立物资登记台帐、办理材料款结算工作。07物物资部部5物资部经理1名配合保安队做好物资的防损工作。06办公电器及生活区固定资产登记，定期做好仓库物资盘点工作。08 采购员2名收料组组长1名收料员2名仓管员2名1301建立建立项项目部管理人目部管理人员员档案，档案，负责负责管理人管理人员员考勤工作。考勤工作。02负责发布和联系招聘工作，办理管理人员入职或调岗 离岗手续。03员工食堂管理、宿舍管理、项目部

10、环境卫生管理、员工福利工作。04项目部用车管理。保安队的主要工作-负责工地门岗、生活区门岗、工地巡逻工作，配合物资部门做好物资设备防损工作。05劳务员的主要工作-巡查杂工组及班组用工的作业情况，配合生产经理做好杂工安排及班组时工的签证、做好时工台帐工作表。07行政部行政部6行政助理1名部门主管1名杂工组的主要工作-负责现场文明工地、材料入场卸车及材料堆放、场内道路维护、配合施工部做好零星工作。06完成公司领导和项目执行经理交待的其他工作。08 保安队长1名劳务员1名14注：劳务员的日常工作由经理经理直接领导01配合公司配合公司经营经营部部编编制制资资金金计计划表划表报报本公司本公司财务总监财务

11、总监02负责对接业主财务部、集团财务室。03配合集团公司办理缴税工作，做好缴税台帐表。04收集与本工程有关的税票原件或复制件（所有供应商提供给集团的税票，必须收集税票的复印件，做好台帐登记，每月与业主核对一次）。日常资金收支工作及帐务工作。05财务工作工作7驻场出纳1名参与项部资金分配小组讨论会议。0615注注:驻场出驻场出纳主要是负责本项目的财会工作，由公纳主要是负责本项目的财会工作，由公司财务部直司财务部直接领导接领导五项目管理工作小组 项目管理工作小组即是项目部管理决策中心，决策中心下设6个工作小组，小组以会议形式开展工作，施工方案、施工计划、管理目标、质量事故等问题通会议讨论作出决定。

12、16项目管理工作小组项目管理工作小组技技术管理小管理小组1组长：项目目经理；理；组员：技：技术总工、常工、常务副副经理、生理、生产经理、理、预算部主管、算部主管、质安安组长项 目 管 理 小 组（会议小组）进度管理小度管理小组2安全管理小安全管理小组3质量管理小量管理小组成本管理小成本管理小组45综合管理小合管理小组6组长：项目目经理；理；组员：技：技术总工、常工、常务副副经理、生理、生产经理、工区理、工区长组长：项目目经理；理；组员：技：技术总工、常工、常务副副经理、生理、生产经理、理、质安安组长组长：项目目经理；理；组员：技：技术总工、常工、常务副副经理、生理、生产经理、理、质安安组长组长

13、：项目目经理；理；组员：技：技术总工、常工、常务副副经理、生理、生产经理、理、预算部主管、物算部主管、物资部主管部主管组长：项目目经理；理；组员：常：常务副副经理、行政部主管理、行政部主管17审议审议施工施工组织设计组织设计及及专项专项方案，研究觖决施工中的技方案，研究觖决施工中的技术难题术难题，落，落实实新新工工艺艺、新技、新技术术、新材料的、新材料的应应用。（由用。（由项项目目总总工工发发起）起）审议施工总进度、年进度、月进度，研究讨论施工进度严重滞后的整改措施。（由生产经理发起）审议临时设施的布置方案、安全专项方案、研究确定工程中大型安全整改方案。（项目总工发起）审议及颁布项目质量管理目

14、标，研究处理施工过中存在较大质量问题的整改方案。（由项目总工发起）分包工程报价开标会，讨论大宗材料（设备）选用方案、研究临时发包工程选取班组的方案（由预算部主管发起）管理小管理小组的工作的工作一研究讨论管理人员考勤制度，研讨项目部大型活动方案，防损防盗方案、治安防范等问题。（行政主管发起）技技术管理小管理小组1进度管理小度管理小组2安全管理小安全管理小组3质量管理小量管理小组成本管理小成本管理小组45综合管理小合管理小组618六 项目管理是多部门配合工作，涉及到监理、业主、设计院等单位；按照企业发展方针，结合项目现场实际情况，拟制定如下工作流程。划分6大类：行政管理、安全生产、物资管理、技术管

15、理、成本控制、财会管理。19项目管理流程项目管理流程行政管理流程行政管理流程行政管理流程行政管理流程（一）（一）20121行政管理部门主管填增招员工申请表行政部发报招行政部发报招聘信息及联系聘信息及联系应聘人员应聘人员用人部门面试用人部门面试应聘人员，同应聘人员，同意后推存给生意后推存给生产经理或总工产经理或总工项止项止经经理将理将录取意见传录取意见传达到行政部达到行政部分公司领导面分公司领导面试应聘人员试应聘人员 报公司人事部报公司人事部签签批批生产经理或总生产经理或总工面试后，推工面试后，推存存给执行理给执行理报执tf经理批意见项目经项目经理复试理复试后认为合格，后认为合格，推存给总经理推

16、存给总经理面试合格后，面试合格后，总经理通总经理通知知执执行行经经理理行政部主管行政部主管通知应聘人通知应聘人员入职员入职招招录管理人管理人员的流程的流程管理人管理人员入入职流程流程222行政管理行政部安排住行政部安排住宿及福利用品宿及福利用品行政助理带新行政助理带新职员到所属部职员到所属部门的分管领导门的分管领导办公室办公室分管领导带新分管领导带新职员到项目经职员到项目经理办公室理办公室分管领导作交分管领导作交底工作及安排底工作及安排工作任务工作任务注：分管领导指常务副经理、生产经理、项目总工。注：分管领导指常务副经理、生产经理、项目总工。新职员到行政部办理入职手续（填表）新职员到资料新职员

17、到资料室领图纸、文室领图纸、文件、办公用品件、办公用品正式工作正式工作部门主管带新部门主管带新职员到施工现职员到施工现场熟悉环境场熟悉环境323管理人管理人员请假流程假流程部门主管确定部门主管确定临时顶班人选临时顶班人选部门主管通知部门主管通知申请人填写申请人填写（请假单）（请假单）完成申请手完成申请手续续申请人送请假申请人送请假单给生产经理单给生产经理或总工审批或总工审批申请人对临时申请人对临时顶班人员进行顶班人员进行工作交底工作交底注：注：1、部门主管认为申请人暂时不能请假或找不到顶班人员，应口头回复申请人；、部门主管认为申请人暂时不能请假或找不到顶班人员，应口头回复申请人；2、电工、杂工

18、等后勤人员的请假审批最高部门为分管领导、电工、杂工等后勤人员的请假审批最高部门为分管领导申请人口头向部门主管提出申请顶班人员在请顶班人员在请假单上签名假单上签名申请人将请申请人将请假单交项目假单交项目行政部门登记行政部门登记申请人送请申请人送请假单给项目假单给项目经理批准经理批准若未办理书面请假若未办理书面请假或不交请假单到行或不交请假单到行政部登记，按双倍政部登记，按双倍工资扣款工资扣款请假单范本详见下请假单范本详见下一页一页离岗一天或一天以上按此流程办理请假手续；若离岗半天口头向分管领导请假。离岗日数超过四天的应经分公司总经理特批申请人送请假申请人送请假单给部门主管单给部门主管和行政主管审

19、批和行政主管审批行政管理24请假申请表请假申请表项目部名称：请假申请人请假申请人姓名姓名 工作部门工作部门 职务职务 请假事由请假事由 请假时间：请假时间：年年 月月 日日 午至午至 年年 月月 日日 午午请假天数请假天数 请假期间内本职工作已经安排：暂时代替。代替人签名：代替人签名：请假期间需要特别交底的工作内容：部门主管签名行政主管签名分管领导签名：执行经理批准：行政管理425职员辞辞职流程流程部门主管会谈申部门主管会谈申请人或向分管领请人或向分管领导导汇报汇报分管领导会谈申分管领导会谈申请人或向执行经请人或向执行经理汇报理汇报完成移交工作后完成移交工作后办理辞工申请办理辞工申请表审批表审

20、批所属部门主管向所属部门主管向申请人传达领导申请人传达领导的意见的意见执行经理会谈申执行经理会谈申请人，并向公司请人，并向公司总经理汇报总经理汇报辞职申请人先口头向部门主管提出申请取得总经理同意取得总经理同意后后，执行执行经经理将理将意见传达给申请意见传达给申请人的部门主管人的部门主管申请人和工作接申请人和工作接收人办理移交工收人办理移交工作作项目部开始物色项目部开始物色接岗人，并安排接岗人，并安排接收资料的人员接收资料的人员部门主管认为自己部门主管认为自己挽留不了申请人，挽留不了申请人，就直接将情况向上就直接将情况向上级汇报，级汇报，分管领导正式通分管领导正式通知辞职申请人办知辞职申请人办理

21、移交工作理移交工作办完工资结算表办完工资结算表后，行政部联系后，行政部联系财务部发放工资财务部发放工资完成审批后，到完成审批后，到行政部办理工资行政部办理工资结算表结算表财务部确定发工财务部确定发工资时间后，行政资时间后，行政部通知申请人归部通知申请人归还生活用品还生活用品申请人到财务部领申请人到财务部领工资，签订解除工资，签订解除劳动关系协议劳动关系协议行政管理26项目部解雇目部解雇员工的流程工的流程5部门主管或分管部门主管或分管领导提出解雇意领导提出解雇意见见部门主管向分管部门主管向分管领导和项目经理领导和项目经理汇报汇报完成移交工作后完成移交工作后办理辞工申请办理辞工申请表审批表审批取得

22、总经理同意取得总经理同意后，开始发布招后，开始发布招聘相应人员信息聘相应人员信息执行经理组织各执行经理组织各相关人员开会讨相关人员开会讨论论注：若解雇电工、保安注：若解雇电工、保安 、杂工等后勤人员。免会议讨论。、杂工等后勤人员。免会议讨论。统一意见后，填统一意见后，填写解雇员工意写解雇员工意见表报总经理见表报总经理总经理批准后分管总经理批准后分管领导通知被解雇人领导通知被解雇人做移交工作准备做移交工作准备面试岗位新人面试岗位新人确定合适人选后，确定合适人选后，执行经理向总经执行经理向总经理汇报理汇报办完工资结算行办完工资结算行政部联系财务部政部联系财务部发放工资发放工资完成审批后，到完成审批

23、后，到行政部办理工资行政部办理工资结算表结算表财务部确定发工财务部确定发工资时间后，行政资时间后，行政部通知申请人归部通知申请人归还生活用品还生活用品申请人到财务部申请人到财务部领工资，签订领工资，签订解除劳动协议解除劳动协议与会人员：执行经与会人员：执行经理理、生、生产经理、项产经理、项目总工、所属部门目总工、所属部门主管主管行政管理27分包商（班分包商（班组）入）入场的管理流程的管理流程6分包商（班组）组分包商（班组）组织工人及机械设备织工人及机械设备进入项目部当天进入项目部当天项目经理通知行项目经理通知行政政主管主管、技术总技术总工、生产经理到工、生产经理到经理室会面经理室会面注：见面会

24、作用是让对方管理人员一起交流工作意见，同时也是安全交底会和质量交底会注：见面会作用是让对方管理人员一起交流工作意见，同时也是安全交底会和质量交底会到资料室领取施工到资料室领取施工图和与设、计有关图和与设、计有关的文件、项目总工的文件、项目总工作简单技术交底作简单技术交底行政主管安行政主管安排排工人入住宿舍工人入住宿舍 主管施工员或工区主管施工员或工区长组织班组管理人长组织班组管理人员到施工现场熟悉员到施工现场熟悉工作环境工作环境生产经理组织施工生产经理组织施工员、质检员、安全员、质检员、安全员、电工班长和班员、电工班长和班组管理人员见面会组管理人员见面会 分包商（班组）分包商（班组）负责人负责

25、人到项目经到项目经理室报到理室报到班组负责人到仓班组负责人到仓库领取安全防护库领取安全防护用品用品行政主管行政主管收收集工集工人的身份证复印人的身份证复印件，做好工人件，做好工人花各册登记花各册登记行政管理28每月初每月初2 2。3 3号，行号，行政主管打各理管人政主管打各理管人员考勤表员考勤表员人签名确认员人签名确认报执行经理室签报执行经理室签名批准名批准考勤表原件移交项考勤表原件移交项目财务部，复印件目财务部，复印件由行政部保存由行政部保存项目财务部凭考项目财务部凭考勤表发放工资勤表发放工资行政管理行政管理管理人管理人员考勤确考勤确认流程流程7行政管理项目内目内业管理工作管理工作预案机制案

26、机制8 内业工作管理是项目管理核心重点，内业资料是项目自参加投标以来，全方位、全过程、全人员对项目实施过程的真实记录，涉及部门多、人员多、专业多、时间长、数据复杂；内业资料作为施工指导、工程档案、竣工结算、企业成本核算等重要文件。如何做好资料防失、防损工作是关系企业利益的重点，考虑到市政工程跨越时间较长，近年来建筑市场人员流动较大，办公电脑设备故障较多等不利因素，为此制定内业管理工作预案机制项目资料防损预案。预案工作如下：1、施工技术资料季（年）检管理工作 2、工程成本资料季（年）检管理工作 3、物资管理资料季（年）检管理工作 4、重要文件保管季（年）检管理工作 29行政管理内业管理预案之一施

27、工技术资料季（年）检30行政管理内业管理预案之二工程成本资料季（年）检31行政管理内业管理预案之三重要文件保管工作季（年）检32行政管理内业管理预案之四物资管理资料季（年）检33生产管理流程生产管理流程生产管理流程生产管理流程（二）（二）34安全生产管理施工施工进度度审批到批到实施的流程施的流程1生产经理编制初稿项目总工修改加项目总工修改加意见意见进度管理小组会进度管理小组会议讨论确定议讨论确定项目总工按会议要求修改报项目经理审核报项目经理审核盖项目部单盖项目部单对相关人员进行对相关人员进行方案交底会方案交底会实施实施报监理公司审批报监理公司审批工区长监督进工区长监督进度实施情况并度实施情况并

28、反馈信息反馈信息生产经理及时生产经理及时协调进度滞后协调进度滞后问题问题35安全生产管理新班新班组入入场安全教育的流程安全教育的流程2班组入场时，生产班组入场时，生产经理介绍班组负责经理介绍班组负责人给安全员认识人给安全员认识班组入场当天安全班组入场当天安全员收集班组工人身员收集班组工人身体份证复印件建安体份证复印件建安全档案（实名登记）全档案（实名登记）班组入场三天内班组入场三天内由安全员组织安由安全员组织安全交底会全交底会交底会上立照留档交底会上立照留档办理资料签名办理资料签名安全资料归档、安全资料归档、由安全员保管由安全员保管36安全生产管理试验段（工程段（工程样版）版）实施的流程施的流

29、程3由生产经理组织项由生产经理组织项目总工、工区长、目总工、工区长、施工员、班组长开施工员、班组长开会研究确定方案会研究确定方案选定工程样版选定工程样版位置、由施工位置、由施工员组织实施员组织实施工程样版完工后工程样版完工后生产经理组织项生产经理组织项目总工、质检员目总工、质检员等进行内部验收等进行内部验收内部验收通过后，内部验收通过后，由生产经理通知业由生产经理通知业主、监理人员到场主、监理人员到场验收评定验收评定联合验收评定通联合验收评定通过后立即开展大过后立即开展大面积施工面积施工凡涉及到工程质量及外观要求分项工程在正式批量施工前，必须做工程样版（或试验段）37安全生产管理施工机械申施工

30、机械申请使用的流程使用的流程4使用机械前一天下使用机械前一天下午六点前，施工员午六点前，施工员向生产经理提出使向生产经理提出使用机械申请用机械申请前一天晚上八点前前一天晚上八点前生产经理根据施工生产经理根据施工情况，将机械需求情况，将机械需求信息传递给机械员信息传递给机械员由机械员通知各由机械员通知各机械操作人（或机械操作人（或出租方）出租方）用机械的当天上午用机械的当天上午施工员到现场对机施工员到现场对机械操作人进行交底。械操作人进行交底。登记开机时间登记开机时间机械使用过程由施机械使用过程由施工员及机械员（或工员及机械员（或收料员）共同监督收料员）共同监督和签名确认台班和签名确认台班38由

31、于特殊情况，施工员急需临时使用施工机械，必须通过生产经理联系机械临时抽调，施工员不能擅自调用机械安全生产管理机机电人人员工作工作调配的流程配的流程5需要使用机电工人需要使用机电工人前一天下午六点前前一天下午六点前施工员向生产经理施工员向生产经理提出用人申请提出用人申请前一天晚上八点前前一天晚上八点前生产经理根据施工生产经理根据施工情况，通知电工班情况，通知电工班长安排人员，长安排人员，生产经理将机电生产经理将机电人员落实情况反人员落实情况反馈给施工员馈给施工员用人当天上午施用人当天上午施工员到现场对机工员到现场对机电人员进行交底电人员进行交底实施完成后，机电实施完成后，机电人员及时反馈信息人员

32、及时反馈信息给施工员，以便不给施工员，以便不影工程进程影工程进程39施工员临时急需机电人员处理现场一些突发的机械故障，由施工员联系机电班长安排人员安全生产管理杂工（工（时工）用人工）用人调配的流程配的流程6需要使用杂工（时需要使用杂工（时工）前一天下午六工）前一天下午六点前施工员向生产点前施工员向生产经理提出用人申请经理提出用人申请前一天晚上八点前前一天晚上八点前生产经理根据施工生产经理根据施工情况，通知劳务员情况，通知劳务员安排人员，安排人员，劳务员联系班组劳务员联系班组长安排工人或安长安排工人或安排项目部杂工排项目部杂工用人当天上午施工用人当天上午施工员到现场对杂工员到现场对杂工（临时借用

33、工）进（临时借用工）进行相关交底行相关交底实施过程中，由施实施过程中，由施工员及劳务员共同工员及劳务员共同监督，并共同签名监督，并共同签名确认用工签证确认用工签证40急需杂工处理现场一些突发的事情，由施工员联系机劳务员，不能擅自调配杂工或未经生产经理同意借用班组工人临时借用工指临时借用工指劳务班组临时劳务班组临时安排的工人安排的工人施工技术管理商品商品砼订单与入与入场收方的流程收方的流程7具备浇灌砼条件，工区长向生产经理汇报工区长签发工区长签发商品砼定单）商品砼定单）用微信发厂家用微信发厂家砼车到场，施砼车到场，施工员查看送货工员查看送货单，并通知收单，并通知收料员及送样员料员及送样员收料员签

34、单并收收料员签单并收集合格证及送货集合格证及送货单单送样员做坍塌送样员做坍塌度检测及混凝度检测及混凝土取样试件土取样试件 各项落实后生各项落实后生产经理通知工产经理通知工区长区长泵车到位后，泵车到位后，由工长通知厂由工长通知厂家发料家发料注：收料员要不定期抽查混凝土方量（过磅抽查）注：收料员要不定期抽查混凝土方量（过磅抽查）生产经理联系泵车公司及砼班组负责人卸料卸料表格范本详见表格范本详见下一页下一页41安全生产管理商品砼计划单商品砼计划单 工程名称：工程地址：施工单位混凝土强度C35抗渗等级 其他添加 计划方量500m 卸料方式 自卸输送工具数量 浇灌部位路面砂浆方量 拟定浇灌时间 计划 2

35、017年 月 日 下下午2点开始（电话通知发料）备注：订料电话 发料电话：梁工139 XX 李工183 XDXXXXXXX 订单联系人：时间：2017 年 月 日42安全生产管理工程材料工程材料临时现场调配的流程配的流程8在施工过程中，临在施工过程中，临时缺少材料而影响时缺少材料而影响工程进度，由施工工程进度，由施工员联系收料组长员联系收料组长由收料组长联系机由收料组长联系机械员安排车辆，并械员安排车辆，并联系劳务员临时安联系劳务员临时安工人搬运材料，工人搬运材料，车辆到位，杂工车辆到位，杂工到位实施转移材到位实施转移材料料施施工员及时申报工员及时申报材料计划。材料计划。加快材料补给的加快材料

36、补给的实施实施本着统一调配原则，收料员在调配材料时，与被调配材料有关的施工人员应积极配合。43物资管理流程物资管理流程物资管理流程物资管理流程（三）（三）物资管理分为四阶段：物资管理分为四阶段：物资管理分为四阶段：物资管理分为四阶段：1 1、材料计划编制与上报，、材料计划编制与上报，、材料计划编制与上报，、材料计划编制与上报，2 2、市场询价与供应商选择，、市场询价与供应商选择，、市场询价与供应商选择，、市场询价与供应商选择，3 3、采购合同的洽谈与报批，、采购合同的洽谈与报批，、采购合同的洽谈与报批，、采购合同的洽谈与报批，4 4、材料申购（供货）与验收，、材料申购（供货）与验收，、材料申购

37、（供货）与验收，、材料申购（供货）与验收，4445物资管理生产经理编制季度材料计划表交预算员注：柴油、砂、石、砖、水泥、商品砼、沥青砼、钢筋、型钢、管材、石材、电线电缆、电器设备、灯具、交通设备、绿化苗木等注：柴油、砂、石、砖、水泥、商品砼、沥青砼、钢筋、型钢、管材、石材、电线电缆、电器设备、灯具、交通设备、绿化苗木等或项目用量估算合价大于或项目用量估算合价大于5万元的工程材料（设备）拟定为主要材料万元的工程材料（设备）拟定为主要材料预算员复查材料规预算员复查材料规格品种、数量是否格品种、数量是否符合图纸及工程量符合图纸及工程量清单要求清单要求表格范本详见表格范本详见下一页下一页每季度主要材料

38、（每季度主要材料（设备）计划申划申报流程流程1项目经理审批后项目经理审批后交仓库管理员交仓库管理员项目总工审核材项目总工审核材料规格、型号是料规格、型号是否符合设计要求否符合设计要求仓管员根据库存情仓管员根据库存情况如实填写表中采况如实填写表中采购数量，将表移交购数量，将表移交材料部主管材料部主管材料部主管签名后材料部主管签名后报分公司总经理审报分公司总经理审批批分公司总经理审分公司总经理审批后，交回材料批后，交回材料主管主管20202020年年()()季度工程材料计划表（编号：季度工程材料计划表（编号：2020-0092020-009）序号名称生产商品种及规格单位 数量库存量采购量使用部位计

39、划时间 使用时间备注 相 关 要 求 说明：本表格一式三份，一份交项目经理部，一份公司设备部，一份交公司管理部。生产经理：预算部：技术总工：执行经理：仓管员：材料设备部：物资管理流程附表流程附表流程附表流程附表-材料计划表材料计划表材料计划表材料计划表46物资管理2大宗材料（大宗材料（设备）供）供应商商选择流程流程（一）（一）村料主管根据集团公司批复的材料计划表进行市场询价及联系供应商材料主管将批复的材料主管将批复的材料供应商拟选材料供应商拟选表交成本部办理表交成本部办理合同事宜合同事宜成本部主管联系供成本部主管联系供应商，拟稿材料应商，拟稿材料采购合同采购合同项目部内部办理合项目部内部办理合

40、同审稿流程（详见同审稿流程（详见下页）下页）成本部主管联系供成本部主管联系供应商，签订材料应商，签订材料条购合同条购合同注：若有技术性要求的材料入场时，必通知材料申购人到场参加验收、核查该批材料是否符合要求，材料验收时要写明车牌号码、卸货时间，每次收料不少于注：若有技术性要求的材料入场时，必通知材料申购人到场参加验收、核查该批材料是否符合要求，材料验收时要写明车牌号码、卸货时间，每次收料不少于2人人材料主管和供应商进材料主管和供应商进行框架合同洽谈，并行框架合同洽谈，并填报材料供应商拟填报材料供应商拟选表报集团公司总选表报集团公司总经理审批经理审批分公司总经理审批分公司总经理审批后，将材料供应

41、后，将材料供应商拟选表交回材商拟选表交回材料主管料主管材料供应商拟选材料供应商拟选表范本详见下一表范本详见下一页页联系供应商阶段联系供应商阶段联系供应商阶段联系供应商阶段项目部合同审稿阶段项目部合同审稿阶段项目部合同审稿阶段项目部合同审稿阶段 合同签订阶段合同签订阶段合同签订阶段合同签订阶段公司财务部审稿阶段公司财务部审稿阶段公司财务部审稿阶段公司财务部审稿阶段公司总经理审批阶段公司总经理审批阶段公司总经理审批阶段公司总经理审批阶段47分公司财务总监审分公司财务总监审稿材料采购合同稿材料采购合同同意后报分公司同意后报分公司总经理批准总经理批准分公司总经理审批分公司总经理审批流程附表流程附表流程

42、附表流程附表-材料供应商拟选表材料供应商拟选表材料供应商拟选表材料供应商拟选表物资管理483材料（材料（设备）采）采购合同的合同的审稿流程稿流程物资管理材料主管复核并在材料主管复核并在合同审稿意见表合同审稿意见表上写修改意见上写修改意见项目经理审核并项目经理审核并写修改意见，认写修改意见，认为合格后报集团为合格后报集团审批审批成本部主管根据分公成本部主管根据分公司批准的材料供应司批准的材料供应商拟选表进行材商拟选表进行材料采购合同的拟稿料采购合同的拟稿若需修改退回成本部重拟若需修改退回成本部重拟若需修改退回成本部重拟若需修改退回成本部重拟签订材料采购签订材料采购合同合同原件合同合同原件由集团财

43、务部保由集团财务部保存作为付款依据存作为付款依据修改后再报执行经理审核修改后再报执行经理审核修改后再报执行经理审核修改后再报执行经理审核分公司审批分公司审批注：采购合同审搞意见报审时应附上材料采购合同稿件、材料供应商拟选表注：采购合同审搞意见报审时应附上材料采购合同稿件、材料供应商拟选表复印件、供应商营业执照及开户许可证复印复印件、供应商营业执照及开户许可证复印49物资管理流程附表流程附表流程附表流程附表-采购合同审稿意见表采购合同审稿意见表采购合同审稿意见表采购合同审稿意见表50材料申材料申请购买（供（供货）流程）流程4项目经理审批签项目经理审批签名后移交材料主名后移交材料主管管仓库主管复核

44、库仓库主管复核库存情况签名交材存情况签名交材料主管料主管材料主管安排采购材料主管安排采购员进行市场采购或员进行市场采购或通知供应商供货通知供应商供货注：若技术要求的材料入场时注：若技术要求的材料入场时(填申购单时要写明），由材料员通知材料申购人到场参加验收填申购单时要写明），由材料员通知材料申购人到场参加验收生产经理签名生产经理签名申购单范本详申购单范本详见下一页见下一页物资管理技术总工签名技术总工签名申请人填写材申请人填写材料申购单报仓料申购单报仓管员管员材料进场验收及材料进场验收及办理入仓登记办理入仓登记说明：工程材料由相关专业施工员申购，办公用品由资料员申购，生活用品由行政主管申购515

45、2 流程附表流程附表流程附表流程附表-材料申购单材料申购单材料申购单材料申购单物资管理施工技术管理流程施工技术管理流程施工技术管理流程施工技术管理流程（四）（四）施工技术管理分为四部分：施工技术管理分为四部分：施工技术管理分为四部分：施工技术管理分为四部分：1 1、施工方案编制工作流程，、施工方案编制工作流程，、施工方案编制工作流程，、施工方案编制工作流程，2 2、工程质量验收工作流程，、工程质量验收工作流程，、工程质量验收工作流程，、工程质量验收工作流程，3 3、日常技术管理流程，、日常技术管理流程，、日常技术管理流程，、日常技术管理流程，4 4、工程档案资料管理流程，、工程档案资料管理流程

46、，、工程档案资料管理流程，、工程档案资料管理流程，53施工方案施工方案编制至制至实施流程施流程154技术员编制技术员编制项目总工审项目总工审稿稿技术管理小技术管理小组会议讨论组会议讨论确定确定审批过程由项目总工跟进报集团公司总工报集团公司总工室审核盖单室审核盖单对相关人员对相关人员进行方案交进行方案交底会底会实施实施报监理公司报监理公司审批审批施工技术管理按会议要求修改工程工程联系函（技系函（技术类）编制的流程制的流程255技术员拟稿技术员拟稿项目总工修改项目总工修改后传执行经理后传执行经理资料员送行政资料员送行政部盖项目章部盖项目章项目经理完善文项目经理完善文件的内容，件的内容，注：资料打印

47、前的流程为网上传送，网上修改上传方式。注：资料打印前的流程为网上传送，网上修改上传方式。资料员打印文资料员打印文件送项目总工件送项目总工室复阅室复阅资料员向相关资料员向相关单位报送文件单位报送文件施工技术管理解决施工解决施工图难题 的工程流程的工程流程356班组长或施工班组长或施工员发现图纸存员发现图纸存在问题在问题 由专业施工员由专业施工员找项目总工解找项目总工解决，决，项目总工在设计项目总工在设计院回复文件后，院回复文件后，交资料员保管原交资料员保管原件及复印件及复印项目总工解决项目总工解决不了，联系监不了，联系监理及设计院理及设计院注：设计院回复文件若为电子版原则上是不能作为施工依据，电

48、子版打印后要求监理及业主现场代表签名后才复印下发给各部门注：设计院回复文件若为电子版原则上是不能作为施工依据，电子版打印后要求监理及业主现场代表签名后才复印下发给各部门必须取得设计必须取得设计院书面回复或院书面回复或电子版回复电子版回复设计回复若是电子设计回复若是电子版，要求版，要求设计院设计院应应在一周内补设计变在一周内补设计变更通知正式文件，更通知正式文件，资料员下放给资料员下放给各相关人员各相关人员所有变更的技术性所有变更的技术性文件应需项目总工文件应需项目总工签名才能下发给各签名才能下发给各相关人员相关人员资料员下发给各资料员下发给各相关人员（并告相关人员（并告知是正版替换文知是正版替

49、换文件）件）项目总工在设计院项目总工在设计院回复文件后，交资回复文件后，交资料员保管原件及复料员保管原件及复印印施工技术管理文件（文件（资料、料、图纸）下）下发的流程的流程457资料员收领到资料员收领到各单位下发的各单位下发的文件（资料）文件（资料）呈送项目经理呈送项目经理审阅审阅资资 料员按文料员按文件传阅单管理件传阅单管理人员名单分发人员名单分发注：业主、监理、基础公司、政府部分、星辰集团下发的各类通知、指令、联系函、会议纪要等注：业主、监理、基础公司、政府部分、星辰集团下发的各类通知、指令、联系函、会议纪要等 项目经理签发项目经理签发文件传阅单文件传阅单各收文人在文各收文人在文件传阅单上

50、签件传阅单上签名名施工技术管理施工技术管理流程附表流程附表流程附表流程附表-文件传阅单文件传阅单文件传阅单文件传阅单58施工技术管理监理例会施工周理例会施工周报编制的流程制的流程5由资料室填写由资料室填写“送检情况送检情况 材料材料入场情况入场情况项目总工填写项目总工填写技术协调问题技术协调问题资料员在会场资料员在会场 分发文件分发文件项目经理完善周项目经理完善周报的内容，报的内容，注：资料打印前的流程为网上传送，网上修改上传方式。注：资料打印前的流程为网上传送，网上修改上传方式。生产经理填写本生产经理填写本周完成情况及下周完成情况及下周施工计划周施工计划项目经理审阅项目经理审阅后，回传到资后