成木管理笔记倾心整理2020年3881期.docx

1、这个“成木”和“成本”之间，有什么典故的吗？ 1、成木缺“一横”为“成本”；所以永远欠把火，需要持续不断学习；2、寓意：木秀于“林”。4.23【成木学习笔记(81)】投资错漏缺关注清单 ： 规划指标类03 1、停车效率考虑过于乐观风险项：投资阶段停车效率考虑过于乐观，项目存在先天条件限制，导致实际投资测算限额设计标准无法落地，如地块形状、人防设计规范要求、设备用房面积大、建筑退线等导致停车效率无法实现，停车效率相对降低，地下室面积增大，导致成本增加。建议：投资测算时，需充分与设计管理部门沟通，在参考集团限额停车效率的基础上，非人防地下室为 33m2/个，人防地下室为 36m2/个。根据地块形状

2、、人防设计规范要求、设备用房面积预布置情况、建筑退线等因素综合考虑停车效率，适当考虑风险（建议 23m2/个）。如后期强排方案可优化，过程中适时做优化即可。 2、可售比下降风险项：多种敏感性因素共同作用下，多个项目可售比出现了不同程度的下降，成本增加、货值减少。建议：建立规划指标承责机制，重视可售面积管理，对于政府文件明确规定的规划指标，人为原因造成漏记、少记公配或地下室面积，或乐观预估地上车位占比等情况，建立承责机制。项目获取时需对及时识别各类风险，避免投资决策失误。 3、售价预估过高及车位去化过于乐观风险项：在目前市场下行、政府限价的情况下，需结合市场竞品、项目自身竞争力与产品力，合理预估

3、售价。在投测时一旦预期售价预估过高，则容易形成虚假的经营指标，导致投资决策失误，无法真正实现科学合理地拿地。建议：建立售价承责机制，建议遵循市场规律，拿地阶段定价应承责任。4.22【成木学习笔记(80)】投资错漏缺关注清单 ： 规划指标类021、可售面积预估过高风险项：项目实际开发过程中，存在发生预（实）测绘、架空层等影响导致可售面积相对计容面积减少的风险，导致项目整体货值减少。 建议：在投资测算时，应当考虑预（实）测绘、架空层的影响导致可售面积相对计容面积减少的风险，根据区域以外经验，地上业态的可售面积按照相应业态计容面积*99%考虑进行测算。2、地上车位配比预估过高风险项：投资测算时，地上

4、车位占比考虑过于激进，高于地方规定。实际规划设计时，在项目容积率不变的情况下，地上车位占比减少，直接导致地下室建设面积增加，成本增加。（目前市场地下室车位的售价相对成本来说，大部分是亏本销售）。 建议：目前市场地下室车位的售价相对成本来说，大部分是亏本销售，而且去化较慢。在投资测算时，充分调研当地地上停车位的占比规定，在满足项目规划车位配比的情况下，考虑地上车位占比时按地方规定上限，尽量减少地下室车位占比。市地上车位占比上限一般为 10%，如果后期存在突破空间，在目标成本目标成本阶段做优化即可。4.21【成木学习笔记(79)】投资错漏缺关注清单 ： 规划指标类011、公配预估不足风险项：投资拿

5、地阶段，物业及配套用房与其他配套（幼儿园、学校、医院、肉菜市场）等公配预估不足。在实际方案规划设计阶段时，按实配置后直接导致货值减少、可售比下降与可售成本增加。 建议：在项目做投资拿地测算时，应严格按规划设计相关制度文件规定配置公配，在规划设计时重点关注应配置的物业及配套用房与其他配套（幼儿园、学校、医院、肉菜市场）等公配的配建规模，杜绝缺漏项或者配建不足。2、车位配比不足 风险项：投资测算时，车位未根据市有关规划设计的技术管理规定进行车位配比计算，导致车位配比不足，且人防工程未按实际规划要求预估面积。 在实际方案规划设计时，按实计算配置后，地下室面积增加，成本增加。建议：投资测算时，充分调研

6、当地规划设计政策的规定，以及土地出让时的规划设计条件告知书进行车位配比计算（比如：A市车位配比一般住宅按地上每 100m2 计容物业建筑面积1.0 个，商业按每 100m2 计容建筑面积0.5 个），严禁少配与超配。4.20【成木学习笔记(78)】学习案例：万创材料部品网： 一）建立背景及意义 每一个项目，都需要有大量的部品定型工作，每一个项目结束后，都有大量的材料部品的样板遗留下来，由于太占用空间，它们会被清理掉，但当新的一个项目开始时，不知你可曾发现这项工作还得重来一遍。 材料部品中的内容太多太杂，也许是每个第一次接触这项工作的同事所感叹的，没有一个有经验的同事可以指导你找到所有你需要的东

7、西。很多情况下需要你自己去摸索。自然挫折免不了的 材料部品网站可以在很大程度上解决上述问题。 二）网站功能简介 1）根据项目搜索我们使用过的材料部品。 2）根据材料部品种类搜索材料部品。 3）提供材料部品的样板照片、供应商信息、工程做法等等。 4）提供了使用反馈渠道，在您使用了某种部品材料之后，可以及时的将您的意见添加上去，为其他同事提供参考。 重复工作时间的节约，就是效率的提升 ！4.19【成木学习笔记(77)】【情景案例01】大家觉得团队领头人，需要些什么素质及必备技能？或者是您眼里的团队领头人，应该是什么“样子”？ #职场# #团队管理#程秀茹：思维敏捷，做事果断，当机立断，技术精湛，有

8、时间观念(讨厌节假日加班)；反应快，有时候汇报工作不需要多说就能明白；要么以德服人要么以技服人，有些人虽然专业素养不够，但是善于用人，也能把团队带好谭治:思维敏捷 这是基于哪些点的考虑 一般团队领头人需要更高的视角 更全盘的考虑；嗯 可否量化 ？或者以案例情景模拟 向心力， 是不是可以理解为 个人影响力 可以是上进的学习心态 亲和力 识人用人的能力 团队组建初期及后期更新迭代 用人之长 避人之短 反应快，有时候汇报工作不需要多说就能明白 现在很多管理者 都缺乏一定的专业素养 偏向于管理 这一块是否不太适合地产圈子？ 缺乏对于专业的深入认知，需要一定的专业补充李娟(华阳园建)+7年:战略眼光、沟

9、通协助能力、识人用人的能力； 领头人我的理解是能带领一群人往前走的一个角色，他就要站得高、看的远。管理不仅仅是对内也有对外，沟通能力也是这一块。 向心力有亲和型，也有霸道型，霸道的更需要有独特的眼光。广东深圳+张剑情：向心力，所有人都跟着他的节奏张雪花： 第一：在这种技术公司，技术一定要是领先的，无任何专业技术的领头人我没有见到过。技术公司首先必须技术服人。第二：真诚及有一定的情商，不一定说是面面俱到圆滑，但一定有他能够吸引客户愿意把业务或者说放心交给他的地方。第三：吃过亏吃过苦，有一定的逆商。否则压力大伤身。第四：透过现象看本质，既然是领头人，一定要更能观察入微，出现问题时知道问题所在。4.

10、18【成木学习笔记(76)】货量区园建景观初次约谈 【转载刘刚】一个工程简单，但面积过万平米的景观工程的初次约谈。希望大家能从此找到些收获及启发，并多多指正。1. 企业（游戏规则熟悉度）a) 近三年参与的甲方以及类似项目情况b) XX地产发包模式及招投标，流程是否熟悉？2. 明确（项目本身知晓度）a) 决定成本的因素。b) 范围理解：特别是措施费用的范围、甲供材料范围、土石方平衡模式、养护期等c) 标准明确：特殊措施费、定制小品、新材料新工艺，苗木验收标准等d) 项目实话的重点和难点e) 先由关联部门做沟通和梳理后，对结论明确并记录3. 策略（不平衡报价策略）a) 本项目的结合本工程特点讲成本

11、及综合优势？b) 那些地方是成本弹性最大的地方？c) 影响成本的重要部分，如何考虑的？4. 具体大偏差项提醒a) 主要成本权重树b) 权重项*偏离率，单项偏离率，正偏离与负偏离的预警区间值c) 判断是理解偏差还是策略偏差或者就是来充数的4.17【成木学习笔记(75)】展示区（示范区/首推区）成本管控后评估思路： 1）.展示区的基本信息： 业态、面积规模、占地面积、售楼处面积、样板房套数、开工时间、开放时间、平面图； 2）.示范区动态成本： 目标成本对比实际发生成本的对比分析 （售楼处+样板房+展示区景观+其他），偏差对比，原因分析， 3）.示范区成本适配反思： 外立面（选材/效果 /经济指标/

12、改进建议）+精装（墙面/天棚/地面等）+园林（面积+软硬景比例/大型乔灌木 /水景等） 4）.示范区招标管理：（合约规划名称+实际合同+招标方式/实际合同金额？） 都有哪些需要招标？ 招标时间如何缩短？ 如何招到合理的价格，合适的单位？延伸思考： 1、展示区的位置选择？ 2、展示区面积限定？ 3、如何快速完成展示区施工单位的招采及定标？ 4、展示区成本管控原则？4.16【成木学习笔记(74)】对项目目标成本影响较大的关键性因素有哪些？ 从目标成本的多版本管控来说，抛砖引玉，期待大家一起讨论： 1）项目投测目标成本阶段： 影响因素有项目强排方案（货值与规划指标）；项目上下左右的情况；基础设施配套

13、；项目客户定位；竞品；报批报建规费等 2）方案版目标成本阶段：总平图的经济合理性；限额设计；建造标准适配；成本水平是否合理；项目资金峰值，现金流；量价分离； 3）施工图目标成本阶段：对于原设计限额的复核；成本策划落地的考核；成本分摊；目标成本的分解执行与考核等4.15【成木学习笔记(73)】投拓续命秘籍想续命也很简单，投资这条线，不管哪个岗位，都离不开土地，离不开政策，闭上眼，自己想想以下几个问题的答案：1).修规和控规有啥区别？2).你所负责的省有多少个地级市及多少个省直管县，预售证时候的形象进度是什么？不同城市对洋房的定义一样不？3).你最近跟进的一块地，周边成交的5宗地的情况是什么？周边

14、在售的5个项目是什么？价格区间与产品户配又是什么？4).给你一块空白地，五分钟能不能手撸出静态利润，五分钟能不能撸出资金峰值。以上两项误差需控制在3%以内。能不能？不能的话，5%的误差行不行?4.14【成木学习笔记(72)】如何给自己做一个职业规划？ 职业规划本是一个道，不可固化为术。 知已 想做什么？（答案能穿透历史、穿透人心？） 能做什么？（学习能力、适应能力、竞争力） 知彼 需要什么？（答案能穿透历史、穿透人心？） 趋势在哪里？（政策、科技、消费、社会结构） 牢牢关注社会需求，逐步学习整合、在复利的强大作用下充分发挥人的能动性。以出世之心做入世之事，方可从容不迫。行动吧，在实践过程中多多

15、交流。14.13【成木学习笔记(71)】设计无限额，第三方优化结果对于原设计单位的管控案例？ 案例：设计单位出图完成经甲方初步确认，甲方找第三方优化公司对地下室做比较大的优化（原地库面积由4万多减掉了1万多），设计单位根据优化方案调整的这个工作是否需计算费用？（早期设计合同没有特别约定） 个人建议： 1、对设计单位予以书面罚款，金额可适度，同时明确到设计负责人、设计经办人； 2、对于公司内部设计管理部明确审核责任，最好发文（起到全盘督促作用），罚款意思一下； 3、对此事件，做好复盘，明确后期相关防控事项发生； 最终目的，是为更好合作，起到全员管控成本的作用，毕竟成本没有实际发生损失 仅供参考！

16、各位是否还有更好的处理思路 与方法 也期待可以分享学习，感谢！ 针对这次事件 先复盘 哪个环节出现问题、如何解决问题、制度问题、考核机制、针对哪个短板补那个短板形成制度、审核要点标准化、逐一落实 经办人签字、负责人签字、和绩效挂钩4.12【成木学习笔记(70)】房地产公司合作开发模式：第一种合作模式：甲乙双方合作拿地、利润分成；甲方负责前期土地及相关手续；乙方独自出资拍地、独自建设；第二种合作模式：熟悉地产公司合作开发的朋友欢迎分享一下，有类似合作协议的方便发我一下，谢谢 学习课题分享思路： 1、主要难点合作项目真正的成本难以界定，人的价值和劳务如何体现，现在都只管材料的采购成本 2、甲方可能

17、与政府千丝万缕，如何描述，如何量化成本，难题？ 3、可以变通下（如可能），甲投些钱，约定分成 甲方只负责协调关系还是成本也要甲方出？ 4、比如，拍地时的定了的一些指标，乙方在开发时想调整，这费用就不好算了 5、之前有个项目有点类似，甲、乙双方签了个委托协议，委托甲方办理拿地及相关前期手续，费用根据为商议固定价，容积率提高了再多给点数，没达到扣点数。还好后来操作成功了，还多给了点数呢！ 6、合作开发，解决侧重点不同，税收问题还是其他 7、主要就是拿地和调方案指标，争取少交配套费等 . . 期待更多的朋友可以分享 学习 合作开发过程中的困惑与案例，感谢相遇，感恩分享！4.11【成木学习笔记(69)

18、】目标成本管理法？ 目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标是项目成本的控制线。许多项目成本失控的，一个很重要的原因是事先没有建立明确的目标成本，即便是有也是相对出线条的，通常只是一个大致的数，还真正到了执行时，这个大致的数往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线，所以这种粗线条的目标计划实际上是假目标和计划，其结果导致是走一步看一步，拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇。目标成本法的基本思路制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构数层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际的结果与目标进行对比析，找出差距分析原因制定改进

19、措施。影响目标成本制定准确性的原因有：项目进度太紧；缺乏规范的目标成本测算体系。4.10【成木学习笔记(68)】复地”双线审批“模式？ “复地”为规避单人决策风险，在决策流程上采用独特的双线审批模式，即将各业务职能线设为“顾问参谋线”。如在成本管理审批时，需结合法律、财务、工程、设计等职能参谋线意见，最终形成基于职能业务的“参谋线”和基于行政级别的“决策线”的双线决策体系，从决策流程上提升了决策的合理性和科学性。 比如，“复地”在合同审批环节，经办人发起流程后，需要部门领导进行审核，审核通过后提交各业务线为决策提供参谋，有了各业务参谋线意见后，进入决策，层层提交至项目总经理、区域总经理、总裁。

20、在审批完成后，正式合同文本在乙方单位盖章。“复地”集团盖章前加以复核，以防最终合同与审批合同出现差异。4.9【成木学习笔记(67)】地产”双对标“管理手段？一、内部对标，根据公司不同类型的项目、产品设定标杆二、行业对标，选择各区域同行不同时期，不同类型的项目产品作为标杆。标杆数据主要有建筑单方，可售单方以信综合单价等多个指标。对于全国各区域的项目运营进行管控，依据项目的方案设计、扩大初步设计、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆项目的多个不同指标，做同一口径的数据对比分析，并根据分析结果，对新项目进行成本优化及成本降低的相关措施。通过这种方式，企业内部就可以快速地树立”向标杆看齐，人人争做标

21、杆“的管理风气，项目的生产经营和成本管理能力就可能有显著提升。对标管理的”四化“4.8【成木学习笔记(66)】长沙土地增值税预征率是多少？根据湖南省地方税务局关于加强土地增值税管理的公告（湖南省地方税务局公告2015年第4号）文件的规定，湖南省土地增值税预征率为：普通标准住宅：15；非普通标准住宅：2；非住宅：3；单纯转让土地使用权：5。 长沙土地增值税预征依据是什么 1、按照土地增值税暂行条例实施细则（财法字19956号）第十六条规定，“纳税人在项目全部竣工结算前转让房地产取得的收入，由于涉及成本确定或其他原因，而无法据以计算土地增值税的，可以预征土地增值税，待该项目全部竣工、办理结算后再进

22、行清算，多退少补。” 2、在我国地方财政收支划分中，土地增值税属于地方税种。目前的土地增值税实行“预征清算”的管理模式。在项目销售阶段，按月或季度以申报收入预征土地增值税；在项目售完之后，再按照实际销售收入所得，清算应纳所得税额。 3、预征是按预售收入乘以预征率计算，预征率由长沙地方税务局根据当地情况核定。假定A房产开发企业计划开发住宅楼5栋，2015年年底竣工交付使用，预计收入总额50000万元，2014年一季度取得预售收入10000万元，当地核定的土地增值税预征率为2，则应预缴的土地增值税为100002200万元。 4、我国的房地产、特别是专门从事房产开发的企业，因其开发周期长，预售的产品

23、多，一般对其应缴纳的土地增值税采取平时预征、竣工结算后汇算清缴的方法。4.7【成木学习笔记(65)】标杆地产全成本管控动作：目标成本管理 1、目标成本 2、动态成本 3、责任成本 4、产权面积管理 5、对标调研管理造价业务管理 6、造价业务管理 （工程量清单及标底业务；合同总价形成业务；合同条款审核及索赔争议业务；资金计划业务；施工单位进场成本交底业务；现场收方管理业务；一单一结及签证互扣业务；进度审核、动态跟踪表及工程款支付业务；变更成本管理业务；工程任务单业务；认价操作业务；工程类结算办理操作业务；全过程造价管理业务） 7、非标类业务管理 8、咨询事务所管理 9、成本信息化管理 (成本指标

24、库管理业务) 10、成本案例教育 材料管理 11、材料认价管理 12、材料信息管理 13、零星采购管理4.6【成木学习笔记(64)】合作项目成本管控重点？ 问：作为本公司委派的成本负责人，是否需要和合作方委派的项目总搞好关系？背景介绍：1、我们公司与其他公司合作了一个项目，我们公司主操成本条线，其他条线均为对方负责，我是我们公司委派的成本负责人。项目总为对方委派，同时我们公司还委派了一个联席总。2、目前项目现状是现场施工很多都是项目总与设计部一句话就改了，就做了，没有任何的审批流程，成本部完全不知情。3、成本部去现场后发现诸多变更与签证，测算后发现已超目标成本，我在项目周例会上反映，会后也给项

25、目总发了微信说明，但均被项目总以“为了项目预售节点达成考虑可以牺牲一些成本”堵回来。鉴于以上情况，我们公司认为我能力不够，管控不足；项目成本人员认为我与项目总交流不够造成项目总不支持成本工作。 何解？求解？补充信息： 因对方主操设计条线，设计方面的制度采用对方的。现在对方说他们公司的变更只需要设计师签字即可下发执行。对方为前二十房企，我也侧面了解过，他们公司如果发生设计变更 会对个人有考核。网络社群提供解决思路梳理：（感恩分享的朋友）1、面对现状如何做？ 网友A:这种情况，1方面，在联席会议总经理会议上提出成本超支预警。2、会议上同时申明项目公司管理制度，下面的人沟通不畅，主要还是上面制度不完

26、善。3、适当地与项目总沟通，保持良好沟通，毕竟各条线都在对方公司，你有点被架空了 网友B: 为了销售节点，可以适度低牺牲成本，但是适度，不是什么都你不知情 (是否反思，成本对于项目的运营管控情况不太深入，导致信息沟通不畅) 网友C;合作协议去找公司要来看吧，没有那个一切无从说起 成本向销售倾斜，也是适度的。量化: 网友D:真的有只负责成本条线这样的合作模式; 这种情况，对方的成本也不是闲着的，他们也是在做事的。相当于所有条线都是对方的 ; （项目合作方成本条线 之间的沟通是否需保持顺畅沟通？） 网友E: 建议可以多方面行动。同时给施工单位开会，发联系单，强调没经过审批的，以后这些成本你不认的。

27、 几次下来，以后跳过你指令施工方，施工单位会慢慢滴不给力的 。让施工单位上报每月一月一清台账给你，包括所有没有走流程的。最起码，你能从多个途径，线下知道有多少变更。 虽然不是成本说个不认就可以，但是施工单位明白了，无流程施工会有风险。后续他们会谨慎的 然后后面，真的在某件事上不认可，死活不认可。当然这件事是拿到哪个角度你都有理。彻底把他们管服帖 三单、进度款、结算是我们管控施工单位的手段 是啊，进度款也是啊。所有没有流程的，进度款肯定是不给的 。 网友F:首先，成立本项目的管理制度 二是成立绩效考核机制，把项目总的成本控制考核放在首位 三是在前二个背景下，完善成本管控体系; 网友G:前面发函件

28、 邮件，给工程 设计 施工单位预警。留作书面证据 责权先行！ 网友F:现阶段的成本管控处事中管控，比较被动，谈事前管控的方案、策划、责任书分工明确等难度很大，且项目已经开始一部分了，项目总及其他部门的总也习惯那种牺牲成本的做法，此时提出成本严控大家大多数是不怎么支持的，因为会增加工作量，事后补刀的事大家都不爽。根据现状做一个成本测算，然后再根据你的所理想的方式做一个成本测算，两者对比，找出差异，并提出改进的方式方法，看看合作的各方是否认同或者采纳。空口说按你的方式方法开搞，叫谁谁这样那样，一般回复的结果是敷衍了事 带着解决方案，可视化分析珠穆朗玛? 受教，学习。带着后续计划和方案，能有效化解他

29、人抵触情绪。 网友H：当时我让跟踪审计的（合作公司的长期单位）写周报，每次给贴点现场进度的照片和内容。看他们每天做什么；每月让施工单位给我汇总签证变更的一月一清，包括没手续的；合作方也逐渐有 意识，相应资料到我这了 但是前面，也是有没管控到的。然后进度款上，也控制得严格点 可以扭过来的。但是想立刻见效会需要点时间 超支的，后期补流程直接打回 明确任何公司的制度都不适应该合作项目 管项目就是借力 网友J：现在对合作项目管控办法都一筹莫展 当下，还是靠个人情商搞定项目多点 毛主席说，枪杆子里出政权 合作项目成本不是我方，我都能搞定 关键是情商，换位思考 比如设计方不听话，你做成本的，可以找设计的事

30、情说事，反过来他说你，他没东西说 项目总那边，就是拿东西结果跟他沟通，比如这个东西可以节约多少，但是提高工期品质 几次在项目总面前，不讲成本，讲运营，工期快，质量好，他就慢慢接受你，然后你再跟他提提成本的那点事儿 具体实操还是要看每个项目总的特点，变化实施 这条我原来时候提过，但是法务有风险，所以没有落到协议中成本被动管控的结果是成本只是账房先生，连会计都不如网友K:我们公司遇到这种情况，就组织各方负责人开会，当面沟通解决。是制度不完善，就补充完善制度，若确实要向销售倾斜，就大家共同签字调整预算。 签字这个东西，就上纲上线，那么能做到最好，就不存在合作项目不好管的问题了 合作项目，管成本，就跟

31、操盘项目总斗情商，不管成本，跟财务搞好关系，一般成本不管，财务大多数在我们手上 能否双方就此问题坐下来完善成本管理制度呢。2、后期遇到开发项目如何前置规避此类风险发生？ 网友1、所以拿了成本，最好吧工程或者设计端拿过来；还有很奇怪的是，怎么会只单独主操成本而已？只负责成本条线的公司，其他条线，基本是不参与了；我见过可以成本干预的，但是只主操成本的，太难。 现场的一些变更，都是设计师直接给施工单位下发指令，现场工程师都有很多不知道的 网友2、合作开发，首先就应该有合作协议，双方各自负责什么，预算超多少需要双方共同确认，等等；合作协议里面有没有约定目标成本超支由谁负责？超支了怎么处理？合作项目未设

32、置变更签证流程吗？还是流程不过成本负责人？我觉得，大家倒是可以讨论补救措施，还有就是合作项目的成本管控制度 网友3、这种事情都最好一开始有预案，到了后面各方都被动。 合作项目，刚开始都会磕磕碰碰的。毕竟是两种企业制度和文化的碰撞 谁都会理所应当的以自己公司的标准先入为主，这样容易过公司内部 。 案例一般不来硬的，如果要来硬的，成本可以卡付款，成本超了不付款，看项目总着急不，又不是自己公司项目总，考核不到自己 合作项目必须成立项目层面董事会，公司应该委派人员担任，解决不了董事会决策，董事会的决议要大于没一个合作方的制度。 这条要在前期说明。 网友4：合作协议太粗 所述背景，是否做到了项目公司明确

33、的责权手册？ 网友5：合作开发协议，一般是框架协议，不会有具体内容 还是不能理解事后补刀大家不爽，亡羊补牢自己不爽 就是认价认付款是否需要成本签字，如果不签字是否就无效呢？如果有否决权那就到自己手里了硬的，软的一起来，才行，如果事先没约定。这就看双方约定，如果项目总说了算，那还真是要靠情商克沟通了一般情况下，合作项目如果是单操盘成本的话。制度一般是按照操盘方的来单子没你的名字不认，没有你的名字不付款 不需要自己出手的，情商真的要高才能搞得定 项目总把你们成本吃定了 项目总没有一个是干净的，这点很重要查查他招标，查查第三方 废话，项目总，他又不管成本的，超支了，肯定是你背锅为什么合作之前没有事先

34、约定好呢和项目总沟通下，不行，就不要怪你不客气你没搞定项目总，你自己能力不行，只能你自己背锅 合作协议都是写的，你怎么执行，是看你的三方合作，每一方都插手，每一方都有制度，甚至有合作方既做甲方，又做乙方。合作协议附上具体的三方管理制度呢 龙湖上海，对于这个管控暂时也没有，只能靠个人情商和斡旋一般都是框架协议，不会有具体内容 还是不能理解，既然合作，签合同前，应该丑话说前头，该有的条款都不能少啊。 具体落地的时候就会有很多问题，制度规定不了那么多签字是土拓签的 他哪里管成本的事 签合作协议的时候成本是不参与的，大多数助教古古如果成本参与了可能这个协议就签不下来了 和成本部门高度相关的合同 都不邀

35、请成本参与，不太合适吧合作都是少数人参加， 你觉得，老板签协议，会先问问成本能不能做么？老板，投资，财务，法务 就这些参加 我们公司预算合约部负责人是必须要参加的不过我们公司是国企，非常看重流程。什么重大决策都要领导班子搞三重一大上会决策并签字。确实一般合作协议 成本是不参加的 地都没拿，其实也没有成本的事，多少钱一个平方，你以为老板不知道么？ 不啊，主要是管理分工责任啊相关人员都恨不得拉进这些流程。领导就怕出了问题要背锅 4.5【成木学习笔记(63)】成本管控标准化？ 成本管控标准化的内容：1、标准化清单2、标准化合同体系：合约规划、明确合约范围3、采购标准化技术标准统一：性能及材质、生产供

36、货、包装运输、验收标准与合同对应4、战略采购5、标准化的工作流程及成本管制动作，如BGY项目成本标准化管控动作示意图4.4【成木学习笔记(62)】成本人面试逃不开的话题“自我介绍”？回答建议：不要超过三分钟（600字）注意名字解读：好玩的容易被记住的简单做个人能力和应聘匹配度介绍：岗位的关键词分析+自己做过什么对应的事情（与招聘信息关键词提取/匹配度岗位分析/关键词提取/经历匹配； 知识-专业度契合+技能 自控力、执行力、沟通与应变能力 ；特质-计划性、责任心、灵活性）注意全程保持微笑，与面试官进行眼神交流（深情地望向他吧让他觉得你是真心愿意加入的） HR面试考核啥？ 应聘者与招聘岗位的匹配度

37、；面试考核职业的通用能力（比如说面试人的精神面貌，仪表仪态，沟通表达是否流畅，理解能力，对招聘岗位的关注度与意愿度 与准备程度 ；降低离职成本）。自我介绍的内容：1、姓名；2、爱好、籍贯、学历专业知识、学术背景（应注意与公司有关）；3、社会实践、兼职、义工经历，业务经历等（应注意与岗、职有关）4、优点、技能（应突出能对公司所作的贡献）；5、用幽默或警句概括自己的特点可加深他人的印象；6、致谢。4.3【成木学习笔记(61)】工程造价咨询成果文件自校的主要内容:1.是否严格执行本项目的造价咨询项目编制统一规定。2.是否完成咨询项目的计划规定的全部咨询内容和达到规定深度。3.项目执行采用的法规、规范

38、，标准、定额计算方式、价格的依据是否正确合理。4.咨询过程中形成的记录、会议纪要、取证等文件是否真实、充分和有效。5.对咨询项目中出现的复杂事项，重大分歧、投资风险因素，以及对于执行结果有重大影响的问题，初步成果是否有说明分析，判断和结论是否正确，理由是否充分？6.数据引用，数据计算，数据调整，数据评估，数据汇总是否准确？7.初步结果表述是否完整一致清晰，是否满足使用要求。4.2【成木学习笔记(60)】招标策划主要工作？1、投资人需求分析：（主要内容：投资人需求信息整理、工程招标范围确定、招标方式选择、标段划分、投标报名条件确定、主材方法选择）2、标段划分：（影响因素：拟建项目内容、规模、专业

39、复杂程度。考虑因素：投资人内部管控能力、建设项目特点、工期造价等投资人要求、潜在承包人专长的发挥、工地管理、建设资金供应。）3、招标方式选择：（建设项目复杂程度、项目所在地自然条件、潜在承包人情况）4、合同策划：（合同种类选择：单价、总价、成本加酬金；合同条件选择：参标准招标文件及合同示范文本（结合招投标目标）5、时间安排：（和设计阶段计划、建设资金计划、征地拆迁计划、工期计划的响应；结合招标项目规模和范围，合理安排时间；现行国家法律法规、各行业部门及地方性规定。）4.1【成木学习笔记(59)】学什么比向谁学更重要 4年过去了，万通还是万通。似乎并没什么迹象表明万通有了像万科的地方。实际上，如

40、同每个人都有着不同的个性一样，企业在发展过程中也会形成不同的“性格”。这是由其“基因”和早期发展过程中的因素决定的，总之很难改写。一个人不会因为向榜样学习而成为榜样一样的人，一个企业也不可能通过学习榜样企业而成为榜样一样的企业。所以，在决定向谁学之前，企业首先要弄清楚的是，你要学什么和你能学到什么？弄清楚自己要学什么和能学到什么，再寻找每个方面最好的学习对免，而不一定完全仿昭其个榜样，一不小心而成了“东施效颦”。 万通和众多开发企业学习万科，而万科学习帕尔迪，帕尔迪在学谁呢？它是怎样学习的呢？ 万科公司立志以世界级的地产公司帕尔迪为标杆，体现了万科公司的自我追求。实际上，帕尔迪公司在其半个多世

41、纪的发展过程中也不断调整自己的学习目标。只是关于学习榜样的设定，帕尔迪公司首先考虑的是围绕战略目标，自己要提高的是哪些方面的能力？关于这一方面，在美国市场上做得最好的公司是谁，谁就是自己学习的标杆。 帕尔迪公司非常明确自己的学习目的。它将丽嘉酒店的服务理念和服务流程引入到自己的客户服务系统。对于丽嘉公司，它要学习的就是一种体贴入微的客户服务。 万科以帕尔迪为学习榜样，首先要回答的是自己急需提高哪些方面的能力？如果明确了学习目标，则大可不必舍近求远，完全可以直接选择中国市场上在这几个方面做得最好的公司。即使是作为帕尔迪学习榜样的丽嘉酒店、沃尔玛和丰田汽车，它们也已进入中国市场。在中国的市场环境下

42、，它们也要进行本地化的改革。如果也是希望提升这三个方面的能力，万科何不直接学习他们在中国已经成功本地化的经验，而去学习美国市场环境下的帕尔迪呢？3.31【成木学习笔记(58)】认知“清明”？认知了清明，就懂得了人生！ 清明时节雨纷纷，路上行人欲断魂。 站到祖先和亲人的坟前，明白了：才知道自己从何而来，将向何处！”我是谁，从哪来，到哪去？从哪来？静立茔冢默然，你便会追寻到这个答案。你来自父母，父母来自祖父母，祖祖辈辈，总会有根，总归有源。开枝散叶。枝再繁，叶再茂，扎向大地的根，只有一处。这就是融入血脉中的眷念，是我们的来处。父母在，人生尚有来处；父母去，人生只剩归途。生者寻根，叶落归根。有人烟处

43、，必有血脉传承。难怪有人说，清明节就是中国的感恩节！清明时节，教我做人。清洁、清廉、清净，无非一个清白；明事、明礼、明法，无非一个明白！清白明白之人，自有清风拂面涤心，自有明月皎洁般的真善美。红尘滚滚、功名利禄，如果你过于执着、拿不起放不下，为权、为钱、为名、为情黯然神伤，不妨清明时分去扫墓。那里，自有另一种答案，让你心如止水、超然物外！清爽做人，清白做事，足矣！岂能事事如意，但求无愧于心！到哪去？不管是谁，多么伟大，这世间终将忘记你的存在，“风雨梨花寒食过，几家坟上子孙来？”这样一想，很多事自可淡然、豁然、悠然、乐然、坦然。我是谁？当你明白了“从哪来、到哪去”，“我是谁”似已豁然开朗！认知了

44、清明，就懂得了人生！花开花落，云卷云舒。你是人子（女），你是人父（母），你是人夫（妻），你是华夏血脉，你是人类赤子。难怪有人说，清明祭祖，彰显的是一种血脉的传承和责任。来到这世间，你安身立命，拥有自己的角色，承担相应的责任。清明是责任、是感恩，是哀思、是心静，是思接千载、神游万仞，是传承、是教育。清明，更像一种精神。 认知了清明，就懂得了人生！2020.03.30【成木学习笔记(57)】投资错漏缺关注清单？ 1、 规划指标类： 1.1规划条件“四”要素-容积率，建筑密度，建筑限高，绿地率； 1.2产品配置（建造标准） 1.3公配配置、车位配比、地上车位停车占比、停车效率等 1.4可售面积、售价

45、等2、专项成本类（原有设施迁移、升级改造、建造标准、周边环境影响（环评与日照影响）、回迁物业、财务专项，规划后期改造成本） 3、土地成本类（土地协议相关风险） 4、其他类（尽职调查（股权收购类项目）、增值税税率、税筹、成果复核）2020.03.29【成木学习笔记(56)】造价咨询“碎片化”管理现象？ 在现行工程咨询碎片化管理体系下，前期咨询、勘察设计、造价咨询、招标、监理分别由不同的咨询方完成，图、材、量、价由不同的咨询单位“分体式”交付。工程造价被分为估算、概算、预算、招标控制价、结算等多个不同的单元，而且这些单元之间缺乏相应的联系，割裂了工程产品信息尤其是价格信息在项目全过程的传导路径，人

46、为增大了业主和承包人之间的信息不对称，由此被诟病为所谓的“碎片化”现象。 如何进行规避或者改变？01、咨询顾问公司通过举办不同类型的专题研讨会交流经验，促进交流、沟通，以达到经验与资源共享；02、总部顾问公司透过构建交流平台，输出经验与资源，为地区公司实际项目操作及公司商业地产发展创造有利的条件。2020.03.28【成木学习笔记(55)】总承包水电费管控思考？ 地产开发项目水电费的管控，项目水电户头都是以甲方名义建立，水电费的实际使用者又以现场的施工总承包为主，平时的水电费用由谁支出承担？ 如由总包，开票未总承包单位，会出现以下情况：现金流、票据流及合同流不一致，项目水电费无法直接进入项目成本进行抵扣？ 如由甲方代缴代扣，三流合一，但同样面临以上的问题？ 各位的项目是如何处理的 可否提供实践性强的可操作方案 学习？ 反思： 甲方可以给施工单位开票，就解决了所有问题，关键很多时侯 甲方不会开 或者不给开 。水电费是施工单位的运营管理成本，（不含水电费成本+利润 ） 与 （水电费成本+不含水电费成本+利