总承包管理支持中心建设及运行成效评价指引.pdf

1、1/10区域公司总承包管理支持中心建设及运行成效评价指引区域公司总承包管理支持中心建设及运行成效评价指引1总则总则1.1目的目的和依据和依据为深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，推进企业高质量发展，落实局“三会”工作部署，推进区域公司总承包管理支持中心建设，提升组织关键能力，快速发挥赋能项目实效，依据区域公司总承包管理支持中心建设方案，制定本评价指引 1.0 版。2评价评价范围范围2.1司属区域公司总承包管理支持中心；3评价评价组织及周期组织及周期公司总承包管理部每季度对区域公司总承包管理支持中心建设及运行情况进行通报，每年开展区域公司总承包管理支持中心建设及运行成效评价。4评价

2、内容评价内容4.1中心体系中心体系建设建设4.1.1人员配置情况包括设计管理人员配置、专业工程师。设计管理人员按建筑、结构、机电、幕墙、园林等专业进行配置。专业工程师按机电、装饰、钢构、幕墙、园林等专业进行配置。若设计管理人员既懂设计管理又懂专业施工，设计管理人员与专业工程师可兼任。4.1.2职能定位情况包括 EPC 项目设计管理支持、专业施工能力支持两大核心职能。随着区域公司总承包管理能力的不断提升，逐步增加 EPC 项目报批报建、策划支持、总承包管理体系建设等职能。在体系建设不断完善及能力有余的情况下，逐步增加对传统项目的帮扶支撑。4.1.3工作运行机制包括总承包管理支持中心采用工作组模式

3、开展支持服务，每个工作组可支持服务多个 EPC 项目。司属区域公司总经理，司属区域公司执行总经理要参与 EPC 项目启动会，明确项目定位及管理目标、组织架构、前期工作计划。4.1.4考核激励机制包括制定总承包管理支持中心考核评价办法，考核激励制度，中心人员2/10薪酬管理等。4.2项目赋能项目赋能成效成效4.2.1项目设计管理支持按照公司设计管理流程，重点包括相关方沟通机制、设计进度管理、建设标准制定，概算控制、设计创效、设计图纸审查、主要材料设备定样定板等。4.2.2项目专业工程支持包括机电、装饰、钢构、幕墙、园林等专业工程计划编制支持、专业工程工期管控、专业工程质量管控等。4.2.3项目底

4、线控制包括严禁超概，严禁专业工程发生工期严重滞后，严禁专业工程发生局层面投诉。5评价结果评价结果5.1体系建设成效评价依据总承包管理支持中心体系建设成效评价表，对体系建设成效进行考核打分，汇总得到总分值；5.2项目赋能成效评价依据总承包管理支持中心项目赋能成效评价表，抽查服务的 EPC 项目情况，对项目赋能成效进行考核打分，汇总得到单个项目赋能成效得分，项目赋能成效得分取平均值。5.3中心建设及运行成效评价总承包管理支持中心建设及运行成效得分=体系建设成效分值*40%+项目赋能成效得分*60%。6结果应用结果应用总承包管理支持中心建设及运行成效评价半年度、年度排名后三名的单位进行约谈、专项督办

5、，要求在公司重要会议上做说明、述职。全年评价的结果作为公司总承包管理能力评价的重要参考依据，与年度分支机构副职专业上级 KPI 考核挂钩。7附则附则7.1本指引由公司总承包管理部负责解释7.2本指引自发布之日起实施。7.3附件3/101）总承包管理支持中心体系建设成效评价表2）总承包管理支持中心项目赋能成效评价表4/10附件 1被评价单位评价人得分序号评价项目分值评价内容检查资料评分1人员配置情况20按照设计管理人员、专业工程师进行配置，1.EPC 项目少于 10 个的，设计管理人员、专业工程师人员配置不少于 5 人，每少 1 人扣 2 分；2.EPC 项目多于 10 个（含 10 个）的，设

6、计管理人员按建筑、结构、装饰、幕墙、园林等专业进行配置，原则上不少于 5 人，每少 1 个专业扣 2 分，每少 1 人扣 2分；专业工程师按装饰、幕墙、园林等专业进行配置，原则上不少于 5 人，每少 1 个专业扣 2 分，每少 1 人扣 2 分；1.中心人员配置清单（需包含设计管理人员与专业支持工程师）；2.A8 系统展示 EPC 项目台账；3.区域公司服务 EPC 项目台账；4.中心人员上季度奖金薪资发放表；2职能定位情况201.核心职能是否包含 EPC 项目设计管理支持、专业工程支持职能，每缺少 1 项扣 5 分；可进行差异化建设（如设计管理在技术支持中心），但职能必须包含。2.设计管理支

7、持、专业工程支持职能是否得到落实，未体现扣 5 分；3.是否明确与区域公司工程部、工程管理中心、商务中心、项目部的职能界面，未明确扣 5 分。1.支持中心职能划分文件（尽量是平台发布文件）；2.中心人员具体职能细分表或任务分工表或个人目标责任状；5/103工作运行机制20中心采用“组长、设计管理人员、专业工程师”工作组模式开展支持服务，每个工作组可支持服务多个 EPC项目。1.局属区域公司总经理、司属区域公司执行总经理是否参加 EPC 项目启动会，开展重点任务分工。未参加启动会扣 5 分；2.是否细化制定支持中心工作运行机制、办法，未制定，扣 5 分；3.是否按工作机制有效运行，未按机制运行的

8、，扣 5分。1.1-2 个项目启动会会议纪要、会议照片；2.1-2 项目前期任务分工表；3.支持中心工作运行流程图、管理办法、职能划分、管理制度等；4.提供支持中心帮扶的某个项目相关资料，佐证运行机制。4考核激励机制201.是否明确或细化总承包管理支持中心考核评价制度，未明确或细化的扣 5 分；2.考核评价是否聚焦项目服务成效，项目是否参与对总承包管理支持中心的考核评价，未聚焦项目服务成效扣 5 分，项目未参与对中心评价扣 5 分；3.考核结果是否与个人季度绩效挂钩，未挂钩扣 5 分。1.支持中心人员考核评价制度文件；2.提供支持中心当前季度绩效考核资料。3.提供支持中心人员上季度绩效考核资料

9、；4.提供区域公司支持中心人员绩效考核办法（可作为亮点展示）5创新情况10针对中心建设过程中，在人员管理、工作机制、考核激励等方面创新好的管理方法、管理亮点，对中心体系建设起到较好的促进作用，可推广到局属其他单位使用的，酌情考虑加分。1.支持中心发布的知识总结文件；2.支持中心关于总承包管理能力建设的培训资料、体系建设资料等；3.支持中心人员考核亮点做法；4.支持中心建设是否按照产品线差异化建设；5.设计管理关于功能优化，为业主提供增值服务的清单资料；6/106.支持中心服务项目数据（须包括设计策划条数、已落实创效金额、超概风险化解金额等亮点数据）制度落实执行10在所有在建EPC 项目上执行局

10、及公司总承包管理制度，组织宣贯培训不少于 2 次（包括不限于EPC 项目前期目标管理责任书（试行）2.0 版，EPC 项目费控管理工作指南、全专业工期节点库、项目创效补充细则、专业工程管控指南等），确保各项制度在 EPC项目上落实执行。1.一项制度未落实执行，扣 1 分/项，累计 5分扣完为止，落实执行工作与考核挂钩；2.培训需覆盖全部EPC项目，执行落实考核、参训人数以培训系统为准，组织培训不足 2次扣 3 分，未纳入培训系统扣 2 分7/10附件 2服务项目评价人得分序号评价项目分值评价标准检查资料评分1项目设计管理支持相关方沟通机制51.建立项目相关方沟通机制，未建立扣 3 分；2.明确

11、总承包方与业主方、设计院、监理等相关方之间各项管理活动权责、处理时限、处理要求等，主要相关方不全，权责、处理时间等内容缺乏或设置不合理的，扣 2 分。1.相关方沟通机制文件内容及审批记录；2.相关方沟通流程图（若有）设计进度管理101.编制设计计划是否覆盖全专业(建筑、结构、机电、幕墙、园林），未覆盖全专业每少一个专业扣 2 分；2.合同规定的设计节点是否按期完成，未按期完成的，每个节点扣 1 分；3.设计阶段关键节点（包括不限于交付标准编制、分专业施工图设计出图、获取图审合格证等节点）是否按期完成情况，未按期完成，每个节点扣 1 分。1.全专业设计进度计划；2.统计合同设计节点，梳理按时完成

12、节点数量和未按时完成节点数量，提供相关佐证资料。3.关键节点按时完成佐证资料；建设标准制定151.未编制建设标准的扣 5 分；2.建设标准未包含全专业的，扣 5 分；3.建设标准未与业主有效沟通，扣 5 分。1.建设标准文件资料；2.建设标准沟通会议纪要及会议照片；概算控制101.未开展同业态项目对标，扣 1 分；未开展对标数据分析，扣 1 分；2.未开展全专业设计限额划分，扣 2 分；3.未开展全专业设计优化及方案比选，形成优化清单，扣 2 分；1.同业态项目对比分析表；2.设计限额划分文件；3.设计优化及方案比选清单（需包含已落实，未落实标注）；8/104.概算编制及划分未按计划执行，扣

13、2 分，未与设计、业主沟通的，扣 2 分。4.提供两个设计方案比选案例（尽量选择经典案例，凸显项目亮点）5.概算编制清单；设计创效201.设计策划是否覆盖全专业(建筑、结构、机电、幕墙、园林），未覆盖全专业，每少一个专业扣 2 分；2.设计策划入图率确保达 80%，每少 5%扣 2 分；未包括产品功能优化项、为业主提供增值服务，扣 2分；3.设计创效率（设计创效额/当前产值）是否达到2.5%，未达到的，每少 0.5%扣 2 分。1.设计策划清单，每个清单项需表明创效金额以及目前是否入图；2.项目当前累计产值数据，以及佐证资料。设计图纸审查101.未组织和审核各专业间接口提资，或提资不及时扣 1

14、 分，提资内容专业不全扣 1 分；2.未组织开展全专业（机电、装饰、钢构、幕墙、园林）图纸审查，扣 2 分/专业3.设计图纸存在合规性、功能性、可建造性等重大质量问题，每出现一项扣 1 分。1.各专业设计接口提资清单及会议资料；2.图纸审查清单及会议资料，清单需包括风险化解金额；3.设计或监理例会纪要；4.设计变更文件；5.图审记录。主要材料设备定样定板101.未编制机电、装饰、钢构、幕墙、园林定样定板计划，扣 2 分；2.主要材料设计小样（幕墙、精装、园林等）确定不及时，导致现场作业面闲置的，扣 1 分，未召开推进会推动定样定板工作扣 1 分，3.主要材料设备定样定板未经业主、设计等共同确认

15、，扣 1 分。1.主要材料设备定样定板计划清单（需标明已完成的清单项）2.定样定板推进会会议资料；3.定样定板业主签字确认单9/102项目专业工程支持专业工程计划编制支持51.未配合工程管理中心制定全专业、全过程总进度计划，扣 2 分；2.未配合工程管理中心制定机电、装饰、钢构、幕墙、园林专业全过程、全穿插及穿插前置计划，扣 1分；计划逻辑性不合理，扣 2 分。1.总进度计划；2.专业工程计划；3.支持中心参与计划编制佐证材料。专业工程工期管控101.机电、装饰、钢构、幕墙、园林五大专业存在深化、招采、加工、进场等前置滞后，扣 2 分；2.出现滞后未参与专业工程履约推进会进行协调的，扣 1 分

16、，未参与专业分包约谈的，扣 1 分，未进行专业工程计划动态调整的，扣 1 分；3.机电、装饰、钢构、幕墙、园林五大专业存在施工工期滞后，每出现一个专业扣 1 分。1.各专业工程深化设计出图资料、招采资料、专业材料加工单、材料进场签收单；2.各专业工程履约推进会会议资料；3.各专业工程分包约谈记录；专业工程质量管控51.未配合区域公司工程部开展专业工程施工界面划分，导致施工内容存在交叉或不合理，影响施工质量，扣 1 分；2.未参与专业工程质量管理推进会扣 0.5 分，未参与专业工程质量检查扣 0.5 分；3.机电、装饰、钢构、幕墙、园林五大专业现场施工质量存在缺陷或质量风险，每出现一个专业扣 0

17、.6分。1.施工界面划分文件；2.施工界面划分相关会议资料；3.质量管理推进会会议资料；4.日常质量检查资料；5.业主、监理下发的质量整改通知单等3项目底线控制严禁超概/做好项目总体限额设计和各专业限额设计管理，必须保证项目总体限额不超业主批复概算，项目预计超概在 10%以内的，扣 10 分，超过 10%的，扣 20 分。1.整体概算文件2.分部工程或专业工程实施完成后经济活动分析资料（收入概算对比）10/10严禁专业工程出现工期严重滞后/做好机电、装饰、钢构、幕墙、园林五大专业支持与服务，必须保证专业分包关键控制节点（基于局全专业工期节点库）不得出现严重滞后，专业工程工期滞后超 30 天扣 10 分，超过 60 天扣 20 分。1.专业工程计划严禁专业工程出现局层面投诉/因设计问题、专业工程履约问题，投诉到局层面的，扣 10 分。1.局已收到的相关投诉文件