住宅工程总承包项目计划模块管控要点.pdf

1、工程总承包工程总承包项目计划模块管控要点项目计划模块管控要点（住宅分册）征求意见稿二二三年四月1 1总则总则1.11.1目的目的以局EPC 工程总承包业务专项发展规划和EPC 工程总承包项目管理实施手册为依托，以计划为龙头，以多专业协调为抓手，按产品线进行分类，相同产品线中选择通用性节点，分阶段、分级别、分责任人管控，实现工程总承包计划管控的模块化和标准化，从而全面提升工程总承包计划管控能力。1.21.2适用范围适用范围适用于中建一局及所属单位的 EPC 工程总承包项目，施工总承包项目可参照执行。1.31.3编制依据编制依据工程建设施工企业质量管理规范GB/T 50430-2007；建设工程项

2、目管理规范GB/T 50326-2017；建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2017；中建股份项目管理手册2015 年修订版；中建一局 EPC 工程总承包业务专项发展规划；中建一局项目管理实施手册(2017 版)；中建一局 EPC 工程总承包项目管理实施手册（第二版）；1.41.4管理原则管理原则立足 EPC 项目、坚持以计划为龙头、以成本为核心，坚持设计引领和策划先行，强化协同管理和创新驱动。资源整合资源整合：提前对设计、分包、物资、设备等供方及内部资源进行策划与整合，提升总承包管理的资源整合能力。业务协同业务协同。计划管控涵盖工程建设全过程、全方位、全专业，业务事项涵盖工程、

3、设计、商务等各方面，执行过程中应牢固树立大局意识，加强总包与参建单位之间的内部业务协同，合理兼顾各方利益，提升全局整体利益。融合融合管理管理。计划管控选取代表性产品线、通用性关键节点进行全过程管理，计划模块节点分产品线实现标准化和模块化。过程管控过程管控。立足于工程总承包项目，计划管控包含前期证照办理、工程、设计、招采、取证验收等工程建设全过程，对项目建设全过程实行计划管控。客户满意客户满意。以客户为中心，强化服务意识和履约意识，提高服务质量和履约水平，为客户和相关方提供超值服务，提升顾客满意度、忠诚度、推荐度。1.51.5主要应对风险主要应对风险履约风险履约风险：与施工总承包项目相比，工程总

4、承包项目的计划管控贯穿于工程建设全过程，需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，尤其是前期设计管控、专业设备分包资源管控等，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。商务风险商务风险。计划安排不合理或不可控因素造成的人员、设备投入增加或闲置、浪费，造成成本增加，产生成本管控风险。1.61.6术语与定义术语与定义模块计划模块计划：根据工程总承包项目特点，结合工程中标至竣工备案全过程业务事项管控要点总结的一套成熟的计划管理体系，它将工程全过程相关的计划节点划分为五类，每项节点中明确了各项工作的业务事项、完成标准、责任人、复核人和审批人，在项目执行过程中，公司各部门及项目部按照计划模块规定的

5、时限和标准完成各自工作。完成标准及验证资料完成标准及验证资料。为统一标准、便于考核，每项业务事项对应完成时所需达到的标准，同时明确了验证资料与标准相互印证。内控计划内控计划。模块计划执行过程中为应对突发因素的影响，结合项目部内部管理责任目标编制的管理计划，内控计划节点完成时间较线上模块计划适当提前且遵循前紧后松原则。内控计划较模块计划分级更加细致，具体分级可依据EPC 工程总承包项目管理实施手册细化至多级管控。专项计划专项计划。以模块计划为基础，对施工过程中的重点分部、关键部位等工作内容进行细化与分解而制定的控制计划，重点部位、重点房间的专项计划内容除包含正常的工程施工内容外，还应该包含与工程

6、施工相关的各种前置条件，如设计内容、招采内容等。工作计划工作计划。按照合同，以模块计划为依据，以工程建设全过程中的不同业务部门职能划分制定的不同工作计划，工作计划内容涵盖设计、招采、工程、验收等内容，由各对应部门执行，为工期实现提供资源支持，共同推动计划实现。销项计划销项计划。将现场相关业务事项进行分类汇总、明确职责分工，然后根据业务清单及职责分工情况进行定期梳理、协调，对完成的业务事项从列表中消除，此类计划适用于工程后期事项庞杂，工序繁多时段的现场计划管理；销项计划以节点完成时间为基点倒排各项工作，并配以每日销项会检查计划执行情况，是工程后期计划管控的有力工具。2 2职责和权限职责和权限2.

7、12.1管理职责管理职责2.1.12.1.1通用职责通用职责序号序号管理职责管理职责1贯彻落实国家、地方、局层面关于工程建设的法规、标准规范和文件2按照建筑工程合同约定实施履约管理3统筹职责权限范围内各种资源为工程建设服务2.1.22.1.2总部管理职责总部管理职责序号序号管理职责管理职责1统筹局内资源，从局层面指导、监督二级单位计划管理2对全局项目工期履约率、模块节点完成率进行监控并汇总统计、分析3对重点项目工期履约率、关键模块节点完成质量进行抽查4项目计划管控管理过程中需局层面协调处理的其他问题注：项目管理部为计划管控主管部门，生产、技术、商务等相关系统协同配合。2.1.32.1.3二级单

8、位管理职责二级单位管理职责序号序号管理职责管理职责1对上线前模块计划进行审批2指导、监督三级单位对项目部的计划管理3从公司层面为项目管理及运行提供资源及技术支持4按照职责分工及完成标准完成部分模块计划节点工作5对上线的模块节点实行全面监督、考核管理，并负责完成一级节点的审核、审批6统计项目工期履约率、模块节点完成率，对部分一级节点完成情况进行抽查7其他与项目计划管理及信息化平台运行相关的事宜注：项目管理部为计划管控主管部门，生产、技术、商务等相关系统协同配合。2.1.42.1.4三级单位管理职责三级单位管理职责序号序号管理职责管理职责1对上线前模块计划进行审核2对项目计划管理及项目信息化管理平

9、台运行进行监督指导3从地区事业部层面为项目管理及运行提供施工要素及技术支持4监督项目部各专项计划的执行并提供必要指导与支持5按照职责分工及完成标准完成部分模块计划节点工作6对上线后的模块节点进行监督考核，并负责完成一级节点的审核，二三级节点审批7配合二级单位对项目工期履约率、模块节点完成率进行统计，并对项目一级、二级、三级节点完成情况及完成质量进行抽查复核8其他与项目计划管理及信息化平台运行相关的事宜注：项目管理部为计划管控主管部门，生产、技术、商务等相关系统协同配合。2.1.52.1.5项目部管理职责项目部管理职责序号序号工作内容工作内容1建立项目计划管理组织架构，明确职责分工并贯彻落实2编

10、制项目模块计划，经各方审批确认后上线运行3按照上线运行的模块计划组织项目计划管控工作4以上线模块计划为依据编制内控计划、专项计划、工作计划、销项计划5协调各方资源保证上线模块计划的按时、按标准完成，并及时上线填报6对二级单位、三级单位负责完成的节点进行接收、复核7按照完成标准及验证资料对自行完成的模块节点进行复核并及时填报8配合二级单位、三级单位完成项目工期履约率、模块节点完成率的统计9设置计划管理专职人员，按局规定内容进行计划监督与10项目其他计划管理工作2.22.2审批权限审批权限2.2.12.2.1计划审批权限计划审批权限序号序号管理事项管理事项项目部项目部三级单位三级单位二级单位二级单

11、位局总部局总部1模块计划2内控计划3专项计划4工作计划5销项计划注：审核；预警；-审批。模块计划为项目计划管控纲领性文件，执行过程中需根据实际编制内控、专项、工作、销项计划配合执行。2.2.22.2.2节点审批权限节点审批权限详见附件住宅类工程总承包项目模块计划模板。3 3计划管理计划管理3.13.1编制要求编制要求3.1.13.1.1编制依据编制依据序号序号依据文件依据文件1建筑工程项目合同2建筑工程项目管理目标3建筑工程设计文件4建筑安装工程工期定额（参照）5全国建筑设计周期定额（参照）3.1.23.1.2编制原则编制原则序号序号编制原则编制原则工作要点工作要点1全面性模块计划立足于工程总

12、承包项目，主要控制点涵盖开工前准备、设计、招采、工程、取证验收等项目建设全过程2逻辑性模块节点之间的前后因果关系符合工程实际，即同一类别的关键模块节点之间紧前紧后逻辑关系准确、清晰；不同类别模块节点之间因果逻辑关系应符合建设流程，与工程建设实际情况相匹配3重关键模块计划的全面性要求模块计划应实现对项目建设全过程、各方面的全面覆盖，但重点突出，模块计划中的节点为关键节点，能够纲领性的反映工程建设全过程4易考核模块计划应与项目运行过程中的考核相结合，确保模块节点完成标准清晰、明了，无异议，易于与考核标准相匹配3.1.33.1.3模块计划信息模块计划信息序号序号模块主要模块主要信息信息工作要点工作要

13、点1节点周期工程类节点为整个模块节点计划的核心，设计招采类节点围绕工程节点展开，以前置完成、服务工程为原则确定开始、完成时间，工程类节点为各部位正常施工条件下的持续时间，设计招采类节点持续周期中综合考虑大型设备的深化设计周期、排产周期、招标周期等因素的影响2完成标准及验证资料为统一标准、便于考核。本次模块梳理对完成标准进行了相关描述。完成标准明确了各阶段节点需提供的成果及相关证明资料。具体原则见附件表格后注内容3模块节点的过程管控所有模块节点根据模块节点级别明确管控责任人、审核验证人、最终审批人，落实全过程管理责任到人，重点关注事前预控、过程管理及预警注：1)前期准备完成所需的各种证照办理、方

14、案设计、初步设计(扩初)、管理策划及项目班子组建、临时设施。2)工程类，按照设计或规范要求完成节点模块中所要求的施工内容，为后序工序的开展创造条件；3)设计招采类：以服务工程节点为原则，确保工程节点需求时点，保证到点前提供设计施工文件、分包、物资设备供应等，相关设备、材料关键参数均在设计类节点完成标准中明确；4)验收类：相关前置工作完成，通过政府、职能部门的审核验收，取得书面合格文件或证明3.1.43.1.4分类及管控体系分类及管控体系(1)三级节点划分结合项目建设全产业链中不同工序重要程度及考核、监督责任主体的不同，模块计划考虑实行三级节点、三级管控的计划管控体系。序号序号节点级别节点级别节

15、点类型节点类型1一级(1)合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点(如：开业等)；(2)项目里程碑控制节点(如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等)；(3)对施工图设计产生重大影响的前置节点(如：图纸评审、报审等)；(4)涉及企业层面或需企业协调解决的节点(如：主要分包选择、资料报审、验收等)。2二级(1)重要分部、分项工程施工节点(如：底板、砌筑等)；(2)工序穿插标志性节点(如：塔吊安拆、重要设备机房移交等)；(3)专业分包/大型物资设备招采、合同签订(如：土石方、防水等分包招标，水泵、风机、阀门等采购)；(4)各分部工程或专业工程阶段性验收节点(如：规划、地基与

16、基础分部验收、主体结构分部验收、节能、防雷等验收)。3三级(1)关键工序控制点(如降水、底板垫层、防水等)；(2)深化设计类节点；(3)非关键设计方案确定；(4)一二级节点以外的其他类节点。(2)三级管控主体综合考虑节点的重要程度，节点实行三级管控：一级节点最终审批主体为二级单位主管履约副总，二级单位、三级节点及项目部相关人员进行过程及完成结果的复核、监督；二级节点审批主体为三级单位部门负责人，项目部及三级单位业务部门相关人员进行过程及完成结果的复核、监督；三级节点审批主体为三级单位部门业务主管，由项目部进行过程及完成结果复核；节点完成后遵循谁完成谁填报、项目部全面兼顾的原则，穿插过程预警，具

17、体审核、预警流程如下表所示：监管方监管方节点节点级别级别项目部项目部三级单位三级单位二级单位二级单位计划计划工程工程师师项目项目经理经理部门业部门业务主管务主管部门负部门负责人责人履约履约副总副总部门业部门业务主管务主管部门负部门负责人责人履约履约副总副总一级节点二级节点三级节点3.1.53.1.5计划编制计划编制项目中标后 45 天内由项目经理作为第一责任人组织编制总体节点计划，经分公司项目管理部经理审核后报公司项目管理部经理审批，经监理单位、建设单位确认后上线运行作为项目工期管理的指导性文件。45 天上线为假定项目条件下拟定周期，对于工期有特殊要求的项目可结合项目实际情况适当压缩或延长，但

18、不得迟于工程开工日。3.1.63.1.6计划分类计划分类上线运行的模块计划由能够反映整个工程建设过程的典型节点组成，为保证模块计划的实施，在实际运营过程中项目部还应根据项目实际情况编制专项计划、内控计划、工作计划、销项计划。分类计划如下：计划名称计划名称编制时间编制时间参与部门参与部门主要作用主要作用模块计划中标后 45 天内公司总部各部门、项目部等指导项目综合体开发建设专项计划正式施工前项目部、监理单位对重要分部、重要部位等事项分解 指导实施，分类参见附表内控计划正式施工前项目部对模块计划细化，时间前置预防延误工作计划正式施工前项目部、三级单位、二级单位对计划实现提供资源支持销项计划施工结束

19、前 4个月项目部、监理单位按节点倒排各项工作完成时间，指导现场施工3.23.2管理要点管理要点3.2.13.2.1计划管理内容计划管理内容(1)自工程中标至竣工备案整个建设周期，为满足前期施工准备、设计管理职能及四证办理需求，正式开工前考虑 90 天的施工准备周期。序号序号施工准备期间重点工作施工准备期间重点工作1项目班子组建2项目管理策划及实施计划编制3证照办理4方案设计5初步设计6场地规划与实施说明：部分招采、设计内容均在前期准备阶段完成，为避免重复本节不再单独罗列，具体内容可参见招采、设计节点组成部分，另 90 天为暂定时段，需结合项目实际适当延长或压缩(2)正式开工后以基础、主体、粗装

20、、安装工程建设各阶段为主线，以机电穿插为原则，选取代表性节点。序号序号施工施工实施阶段实施阶段重点工作重点工作1土建类以先地下、后地上，先主体后装饰为基本流程，考虑到住宅高度及各工序衔接，结合当地条件对主体分阶段验收，后序工序分阶段穿插2装饰阶段根据住宅特点分部位进行节点拆分，重点关注厨房、卫生间、管道井穿插3机电安装专业按照部位进行节点拆分，划分为终端控制区域(各类机房)，水平管线(地下、地上)、竖向管线(管道井)、系统末端四大部位，分部位拆分、管控，各节点之间按紧前、紧后逻辑关系合理跟进、穿插，制定开始、完成时间4工程类节点周期考虑正常施工条件下的持续时间5设计招采类节点持续周期中综合考虑

21、大型设备的深化设计周期、设备排产周期、招标周期等因素的影响6验收节点以备案为最终控制时间，其余专业验收在具备验收条件下提前穿插验收(3)计划节点完成标准制定原则序号序号节点类别节点类别制定原则制定原则1前期准备类确定总包单位中标，现场施工准备工作完成，具备开工条件2工程类不影响紧后工序执行、为验收备案创造条件3设计类最终提供可用于指导现场施工的设计文件或提供可用于指导设计文件生成的标准文件4招采类完成相关单位定标，可进场配合相关工作；设备类以可开始设备排产或供货为准5取证验收类以取得相关证件或验收文件为准3.2.23.2.2计划节点组成计划节点组成住宅产品线初步梳理完成的模块计划包含前期准备、

22、工程、设计、招采、取证验收五大类，典型节点累计 211 个；其中一级 34 个，二级101 个，三级 76 个。序号序号节点分类节点分类节点数量节点数量施工阶段施工阶段各阶段节点数量各阶段节点数量1一级节点34前期准备类32工程类53设计类124招采类45取证验收类106二级节点101前期准备类17工程类248设计类239招采类3610取证验收类1711三级节点76前期准备类212工程类5113设计类2214招采类015取证验收类1说明：各类计划节点详细组成及完成标准、验证资料等详见附件3.33.3逻辑关系管理逻辑关系管理3.3.13.3.1基本要求基本要求模块节点计划的编制原则之一为逻辑性，

23、即同一类别关键模块之间紧前紧后逻辑关系应清晰明了，不同类别模块节点之间因果逻辑关系应符合建设流程，与工程建设实际情况相匹配。为确保逻辑关系准确，模块计划编制完成过后需通过网络计划图进行逻辑推演，确保逻辑关系准确，关键线路清晰，管理要点如下：序号序号模块节点逻辑关系管理要点模块节点逻辑关系管理要点1以工程节点为核心，工程节点紧前紧后逻辑关系符合工程建设实际2设计、招采服务于工程，确保在工程节点开始前完成3设计、招采的协调配合4前期准备类节点以服务开工为最终目的，取证验收类节点以工程备案为最终目的3.3.23.3.2典型逻辑关系解读典型逻辑关系解读（1）方案设计1）方案设计约束资料工程中标后，应立

24、即进行方案设计单位招标，定标完成后由建设单位进行用地红线及规划条件签字移交，工程总承包模式下，建设单位移交的资料为方案设计的前提条件，移交的资料主要包含如下内容：序号序号移交资料移交资料1用地红线图（注：应有明确的坐标）2原始地形图（最好甲方已将红线落于地形图上）3相应区域城市规划图(明确周围建筑状况、性质、层数或高度、定位；周围市政道路定位、宽度、节点的坐标、标高及道路的坡度；市政绿化带宽度；是否有高压线等需要避让的东西4规划要点(明确用地性质、容积率、覆盖率、绿化率、规划规模、高度限制、机动车非机动车规模、建筑退红线要求等)5各地政府的相关规定、城市规划管理条理等(重点关注有关键建筑间距、

25、日照分析、高中低层及点式板式建筑退让道路红线、用地红线的具体要求、各地针对不同情况在总图上对于消防的不同要求)6甲方提供的设计任务书(涉及到具体的设计内容、设计方向、出图深度、时间控制等)7用地批文(此文关系到此项目是否可以立项，亦即说明一个项目是否真实可实施的项目，在设计文件档案管理上这是不可缺少的文件)此部分资料为方案设计的基础条件，根据此部分资料由方案设计单位进行方案设计，设计过程中根据各方建议及要求进行内部评审及修改完善，最后完成方案定稿及移交工作，移交工作由方案设计单位发起，施工图设计单位接收。成果移交否是是移交提交否否2）方案设计流程方案设计方案设计流程流程总承包单位总承包单位建设

26、建设单位单位方案方案设计单位设计单位政府职能部门政府职能部门模板或表单模板或表单审 核是审 批签 批设计任务书方案设计说明：方案设计由总包单位牵头，方案设计单位主导，总包单位、建设单位、政府职能部门参与合规性、安全性、经济性等综合审查。设计任务书开始分析设计任务书及相关资料方案设计方案设计确认签批文件方案设计交底存档结束方案设计单位和规划条件确认是图纸设计单位确定方案设计成果移交否否是否是成果移交提交3）施工图设计流程施工图设计施工图设计流程流程总承包单位总承包单位建设建设单位单位施工图设计单位施工图设计单位政府职能部门政府职能部门模板或表单模板或表单审 批审 核签 批方案设计成果施工图说明：

27、施工图设计由总包单位牵头，施工图设计单位主导，总包单位、建设单位、政府职能部门参与合规性、安全性、经济性等综合审查。方案设计成果开始施工图施工图设计基础及结构形式论证施工图纸初步设计施工图设计确认方案设计成果方案设计成果方案设计成果结束否是否是否是4）深化设计流程深化设计图纸流程深化设计图纸流程深化设计部门深化设计部门总承包单位总承包单位施工图设计单位施工图设计单位建设单位建设单位模板或表单模板或表单审 核审 核审 核施工图深化设计图说明：深化设计由总包单位牵头，深化设计部门主导，施工图设计单位对深化文件的安全性、合理性、合规性进行审查，总包单位、建设单位对深化文件的经济性、合理性、实用性进行

28、审查。（2）施工准备序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1自工程中标(建设单位发出入场通知)开始，至经建设单位、监理单位共同签发书面开工令为止，期间考虑 90 天的施工准备期。2施工准备期间，主要完成局和公司管理要求中的项目管理策划编制、项目管理架构建立及主要人员进场、项目部计划编制完成、现场场地三通一平完成，临水、临电、临建正式启用具备现场办公条件，同时完成其他相关施工前期准备工作。（3）初设报审序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1方案设计成果正式移交后，施工图设计单位根据方案设计交底进行单体方案的深化施工图开始施工图图纸深化深化设计图纸确认存档存档

29、实施结束设计。2同时进行场区市政条件调查，完成设计竖向论证，确定各项市政方案为初步设计提供前置条件，方案深化过程中完成各方案比选确定结构基础及主体结构方案，完成初步设计并报审。（4）精装施工序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1根据前期完成的内装方案生成第一版样板间全套施工图，确定精装单位。2根据样板间施工图进行内装样板施工，样板施工完成后各方联合验收，发现问题，纠正，最终形成用于正式施工的内装施工图，经审核移交后正式用于工程施工。（5）外装施工序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1根据审批完成的住宅底商立面方案形成外装施工图2审核过程中根据审核图纸或以

30、往项目经验完成外装施工单位定标3图纸经审核后正式移交，现行进行样板段施工，样板段施工完成后根据实体效果进行外装施工优化、调整，完成后正式进行外装施工。（6）景观施工序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1景观设计单位根据建造要求完成景观方案设计及材料选择，定稿完成后报送建设单位确认审批。2审批完成后进行施工图设计及施工材料封样，审核完成后正式移交施工单位。3根据设计文件景观施工单位进行样板段施工及材料封样确认，为正式施工创造条件。（7）地库综合管网设计序号序号相关相关节点逻辑关系管理要点节点逻辑关系管理要点1地库综合管网设计基于设计单位管线综合图纸2以 BIM 等信息化工具为

31、手段对原有管线根据现场实际及规划进行二次优化设计，确保管线布置合理、美观、实用。3二次优化后的设计文件经设计单位二次审核、评审后用于现场施工。4 4检查评价、信息化与改进检查评价、信息化与改进4.14.1检查检查评价评价局总部将制定模块计划检查评价标准，明确相关检查范围和评价标准。具体检查组织、范围和评价标准将另行正式发布，以正式发布为准。4.24.2模块计划信息化模块计划信息化下阶段局项目管理部将以本要点为依托，开展模块计划信息化建设，明确各节点责任分工、实现各级单位联动管控的计划管控信息化系统。实现对模块计划的上线运行、预警提醒、填报、审批、节点调整、统计和考核的全过程计划管理。4.34.

32、3管理改进管理改进各单位在管理实践中重点关注以下改进事项。责任单位责任单位序号序号改进及重点关注内容改进及重点关注内容二级单位1二级单位权限范围内专业合作单位(如方案设计单位、重点专业分包单位等)品牌完善、评价、更新，根据综合实力定期维护，充实战略合作资源2检查、评价体系更新、完善，定期检查计划落实情况，通过检查促管理三级单位1三级单位权限范围内专业合作单位(如区域性劳务分包单位、设备租赁单位等)品牌完善、评价、更新，根据综合实力定期维护2检查、帮扶方法创新、完善，通过检查更好服务于项目计划管理3通过策划、培训，提升项目计划管控能力，提升项目履约能力4以信息化管理为手段，做好项目计划管控的预控

33、管理项目部1重点关注模块计划中节点的完成标准及验证资料2材料设备类招标及排产情况需安排专人实时跟踪、重点关注3各专业分包的专项计划需重点关注大宗材料的排产加工情况4内控计划的编制需体现相关逻辑关系，便于紧前及紧后工序的穿插组织与安排5各专业分包计划管理应纳入总承包商管理，总体控制节点服从项目总体安排，具体细化专业分包完成后统一报备、控制6考虑到合同审批流程时间较长，需提前进行分包队伍考察、洽谈，确保招标节点按时完成7做好履约文件搜集及管理，确保履约相关文件的有效性、合法性5 5附则附则5.15.1解释与修订解释与修订本手册由局项目管理部负责解释，将在实践和后续产品线中持续改进。5.25.2附件附件5.2.1附件：住宅类工程总承包项目模块计划模板