中建商务系统相关管理知识培训.pdf

1、商务系统相关管理知识培训商商务务部部商务管理知识培训目录CONTENTCONTENT项目层面商务管理流程介绍NO.1 商务策划介绍NO.2 确权管理介绍NO.3 成本管理介绍NO.4 分供方结算管理介绍01前言02职责分工03商务策划编制第一章 商务策划介绍是项目以合同顺利履约为前提，综合分析各种因素，创造性制订项目商务活动的实施方案。适用于公司所有项目，所有项目必须进行商务策划。化解风险，达到项目效益最大化，确保目标责任实现。以项目开工为起点，以办理完结算、工程款回收完毕为终点，覆盖项目全生命周期。第一章 商务策划介绍1324第一章 商务策划介绍商务部负责对商务策划初稿进行审核和复查。市场部

2、负责项目主合同一级交底，提供招投标文件、合同评审记录、投标成本测算、询价单、答疑资料、投标工程量计算书和统计表、中标清单等资料；技术部是二三次经营策划的主要部门，负责提供施工技术优化方案，提供项目成本测算资料；参与编制项目施工组织设计及各专项方案，并持续进行优化。第一章 商务策划介绍法务部负责指导合同条款风险分析，为防范法律风险提出指导性意见或建议。监督、指导风险条款的策划实施。填写项目法律风险控制策划表、项目履约时限分析表，并出具法务意见书。工程部负责提供大型机械设备的配备与使用时间、周转料具的配备、现场临建的布置、临时水、电的配备与费用；负责询价并提供对应单价；对施工期间的材料价格涨跌进行

3、信息预测；提供策划方案，指导项目商务策划成本测算。财务部负责规费、现金流策划，提供间接费的成本测算。对合同垫资、工程款支付比率低、工程款中间拖欠、高额保函等风险进行分析并提出策划意见。第一章 商务策划介绍项目部积极参与项目商务策划编制，严格按照经审批的商务策划组织实施；每月对项目法律风险防控策划、成本策划、二三次经营策划、资金策划的实施情况进行总结，针对存在的问题及时调整策略，制订下一步切实可行的措施。安全部按照安全防护标准，提供安全防护措施及专项策划方案，配合商务部编制项目安全文明施工成本。人资部根据项目管理人员配置计划及薪酬标准，提供项目管理薪酬成本及项目员工应交风险押金等资料。第一章 商

4、务策划介绍投标资料、合同及图纸、企业内部资源、施工策划、历史数据及经验、团队水平编制依据特大型60天、大型项目45天、中小型30天内编制完成要求和时限一次经营效益测算、风险识别、风险防控、成本策划、二三次经营策划、资金策划、施工方案。主要内容遵循“开源节流”原则。实施原则01对外报量管理02对内报量管理第二章 确权管理介绍010203内部安装、内部钢构的对外报量统一报送给土建单位，由土建统一对外，审核结果、付款情况也由土建单位统一接收、统一存档、统一录入信息系统。本期财务已收账款、财务累计已收账款、业主拖欠款从财务系统关联过来，其他信息由商务人员自行录入。生产进度是项目商务人员编制对外报量的依

5、据，由生产系统编制，系统自动关联到对外报量页面。1.土建单位的月度内部报量=自行施工部分的合同收入+业主指定分包已完工作的合同收入；2.内部报量的编制依据是生产系统确认的已完形象进度，数据必须客观真实，不得对报量金额进行随意调整；4.参与成本分析的收入=自行施工部分的合同收入+应收取的业主指定分包已完工作部分的管理费 3.内部报量页面一经确认，数据立即固化在信息系统中；5.内部报量不再发起审批流程，由项目商务人员提交、项目经理确认。对内报量管理第二章 确权管理介绍1313工程价款工程价款是指建筑企业因承包工程项目，按合同规定和工程结算办法的规定，将已完工程或竣工工程向发包单位办理结算而取得的价

6、款。自行施工合同额自行施工合同额指施工总承包合同范围内由建筑施工单位自行施工部分的合同额，包括自行分包的专业工程合同额。（项目部）目标责（项目部）目标责任书任书企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，企业层次根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目（责任）目标项目（责任）目标成本成本企业在工程中标后，由企业商务管理部门在中标价基础上，根据企业投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额，此成本作为企业下达给项目部的成本控制目标。他是动态的，随图纸变化而变化。项

7、目责任上交比例项目责任上交比例指分公司与项目签订的“项目目标责任书”中约定的项目向分公司上交的比率项目责任上交比例=（合同收入-责任目标成本）/合同收入*100%一次经营率（一次经营率（a值值）原投标测算时效益a=一次经营效益A/预计合同总收入1414二三次经营创效二三次经营创效（b值）值）过程中增加收入，控制成本创造的效益率b=预计二三次经营效益B/预计合同总收入对内分包对内分包局施工总承包单位将合同范围内的机电、钢结构、混凝土、装修等专业工程分包给工程局系统内部单位施工。对外分包对外分包总承包单位将自营范围内专业工程分包给工程局系统外合格专业分包商施工。业主指定分包工程业主指定分包工程业主

8、将施工总承包范围内的专业分包工程发包给指定的专业分包商，并交由施工总承包单位管理的专业工程。业主独立分包工程业主独立分包工程 不在施工总承包范围内，由业主自己发包并自行管理的专业分包工程。1515项目实际成本对外确权率营业收入项目预计盈利率施工产值业主书面确认累计已完收入占实际已完合同造价的比例对外确权率=业主累计确认收入/累计已完合同造价按照建造合同原则及项目目标责任书下达盈利率计算出来的项目收入。项目预计盈利额与预计合同收入的比项目预计盈利率=项目预计盈利额/项目预计合同收入*100%指建筑施工单位自行完成的按工程进度计算的建筑安装生产总值指为实施项目所发生的一切费用，包括项目直接成本、资

9、金成本、各种奖金预提、规费等间接费、税金、项目后期维修费用等1616索赔过程预兑现项目预计盈利现场签证重大索赔潜亏项目指项目收入、成本未完全锁定前，根据相关资料遵循保守原则对项目盈利能力的预计。项目预计盈利额=项目预计合同收入-项目实际成本现场签证是指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工作量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工作量、调整合同价款额、变更施工工期或确认材料品质与价格的行为。是指预计提出的索赔金额超过100万元人民币、索赔工期超过30天的索赔事项。指在建项目过程核算显示亏损，且有资料显示存在或有收入的

10、项目。工程索赔是指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。指在项目施工过程中，按照分段或分节点目标考核兑现项目过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上交额）目标责任书中规定的项目兑现比例50%-核算期前累计过程预兑现额1717（设计变更、现场签证、工程索赔）报送金额（设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额对应报送金额（设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额指当发生设计变更、现场签证、工程索赔时，承包人依据合同或实际情况，向发包人申报的设计变更、现场签

11、证、工程索赔的金额指发包人或授权的咨询公司已审核并签字确认的设计变更、现场签证、工程索赔所对应的承包人报送的金额。指发包人或授权的咨询公司已审核并签字确认的设计变更、现场签证、工程索赔的金额。1818预算量0#台帐(基础设施业业务）翻样量消耗量指当发生设计变更、现场签证、工程索赔时，承包人依据合同或实际情况，向发包人申报的设计变更、现场签证、工程索赔的金额由翻样人员提供翻样料单的汇总量，作为现场控制、绑扎及劳务结算的依据。消耗量:对应甲方合同以吨位计取部位的消耗量。消耗量=进场量-库存-半成品-调拨措施筋商务中心根据图纸及固定计算规则，编制出作为对内控制标准的工程量。1919结算项目盈利额结算

12、项目盈利额项目竣工结算后，结算总收入减去项目实际成本（含税金）所得金额。结算项目盈利额=工程结算收入-项目实际成本（含税）结算项目盈利率结算项目盈利率项目结算盈利额除以项目结算总收入所得比率。结算项目盈利率=结算项目盈利额/工程结算收入*100%竣工已结算项目竣工已结算项目指与建设单位办理完最终结算手续的项目。竣工未结算项目竣工未结算项目指已通过建设单位、施工单位、监理单位、建设行政主管部门四方验收尚未办理完工程结算的项目。结算责任书结算责任书指工程结算书报送之前，企业与项目经理（或结算主要责任人）签订的结算目标协议书。结算责任书兑现结算责任书兑现指对实现或未实现项目结算责任书各项目标时，企业

13、根据责任书约定对项目经理（或结算主要责任人）实施的奖励或处罚。2020结算率结算率指当期已结算项目个数除以当期已结算项目个数与累计竣工未结算项目个数之和所得比例，是反映企业工程结算办理是否及时的重要指标结算率=当期完成结算个数/（当期完成结算个数+累计竣工未结算项目个数）*100%结算计划完成比例结算计划完成比例指当年已结算项目个数占年初结算计划完成个数的比例，是反映企业当期工程结算完成情况的指标。结算计划完成比例=计划内完成结算项目个数/计划完成结算项目总个数*100%目标结算价目标结算价是结算领导小组根据合同约定和项目具体收益情况研究确定的，力争达到的工程结算值。竣工结算价竣工结算价发、承

14、包双方依据国家有关法律、法规和标准规定，按照合同约定确定的最终工程造价。工程结算收入工程结算收入指企业按工程分部分项自行完成的建筑产品价值并已与甲方在报告期内办理结算手续的工程价款收入，以及向甲方收取的除工程价款以外的按规定列作营业收入的各种款项。工程结算工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位（业主）办理工程价清算的经济文件。工程建设周期长，耗用资金数大，为使建筑安装企业在施工中耗用的资金及时得到补偿，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算）、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算。2121（结算）重点关注项目（结算）重点关注项目工程局根据竣工未结算项目风险高低确定的局商务

15、管理部关注项目，主要指完工两年以上未结算完、或项目过程收款比例较低、或存在潜亏风险的项目。项目层面成本项目层面成本项目竣工后，项目部层面实际发生的包括预提维修费和税金在内的成本。项目实际上交比例项目实际上交比例经核算项目部实际上交给企业的利润所占项目最终结算总价的比例项目实际上交比例=（工程结算收入-项目实际成本）/工程结算收入*100%责任目标成本降低率责任目标成本降低率项目部在企业下达成本控制目标基础上，通过加强内部成本控制节约的成本所占比例。责任目标成本降低率=（责任目标成本-项目实际成本）/责任目标成本*100%亏损项目亏损项目指竣工结算后的绝对亏损项目。结算重大风险项目结算重大风险项

16、目项目潜亏或业主反索赔300万元人民币、或工程款拖欠1000万元人民币、或竣工二年未结算完（非政府）的项目2222最终兑现指项目竣工结算完，且企业审计完成后，根据项目部目标责任书实施的兑现。最终兑现额=基奖+超额上交奖+商务策划奖-（核算期前累计过程预兑现+过程商务策划奖）1分包结算总承包单位与分包单位办理的过程结算及最总结算2分包盈利率专业分包工程产生的效益占专业工程造价比例（主合同中专业工程造价-分包最终结算造价）/主合同中专业工程造价*100%3成本锁定指项目竣工后，自施部分实际成本已办理结算性文件，锁定项目投入4结算欠款指不考虑当前合同付款比例，按照结算额或确权产值计算的工程欠款。该结

17、算欠款等于结算额或确权产值减实际已收款的余额。52323总承包管理费总承包人非通过增加人工、材料、机械等基本直接费用，仅靠管理，包括协调发包人指定分包工作所发生的管理费用。1总承包配合费总承包人配合发包人指定分包单位工作所发生的直接费、间接费、规费及税金等费用。2总承包服务费总承包人为配合协调发包人进行的工程分包自行采购的设备、材料等进行管理、服务以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。它包括：总承包配合费、总承包管理费、甲供材现场保管费。301成本管理流程、制度介绍03项目成本管理02财务成本管控职责 一是始终坚持以问题为导向原则，持续推动公司成本管理变革和创新，不断提升核心竞争

18、能力与发展质量。二是打造成本标杆，坚守成本红线原则，设置各成本要素管控标准和指标要求，加强成本管控监督。三是按照“谁使用，谁负责”的原则，强化考核激励，强化成本责任分解和落实。四是以建立常态化成本巡查机制原则，深入项目开展巡查，掌握项目成本动态，及时纠偏，防微杜渐。第一节、公司商务管理流程、制度简介第一节、公司商务管理流程、制度简介683259714发布成本管理细则其中：各单位和各部门职责，增设成本管控考核指标，指标权重不低于其中：各单位和各部门职责，增设成本管控考核指标，指标权重不低于20%20%第一节、公司商务管理流程、制度简介第一节、公司商务管理流程、制度简介1324第二节、财务成本管控

19、职责编制项目资金计划，动态监控各项成本费用，强化现场费用管理，检查实际付款与平台付款数据一致性，防范“超结超付”现象放生；按月及时更新安全文明施工费、现场管理费、税金、资金成本，积极配合项目商务提取成本分析所需数据，做好成本归口，提高成本分析准确性。第三节、项目成本管理介绍在保证合同履约目标前提下，通过成本管理的各种手段，达到成本最优目标要求。一是成本最优化原则建立以项目经理为第一责任人，以“谁使用 成本，谁管控成本”的思路，制定各级机构、各个部门对项目成本管理的职责；三是成本目标责任制原则项目成本是全系统工作的量化体现，需全员共同控制；二是全面成本管理原则对成本目标实施过程监督、控制和调整。

20、四是动态控制原则1.项目成本管理原则第三节、项目成本管理介绍分公司成立成本委员会主任由分公司主管商务副经理担任，副主任由分公司总会计师（财务负责人）担任，组员由分公司各部门负责人 组成；各部门成本管控考核权重不低于20%。公司成立成本管理委员会主任由公司分管商务领导担任，副主任由公 司总会计师担任，组员由公司各部门负责人组成；各部门成本管控考核权重不低于20%。项目成立成本实施小组组长由项目经理担任、副组长由商务经 理（商务负责人）担任，组员由项目各专业负责人担任。组织重点项目经济活动分析交底，参与重点项目经济活动分析评审；对 公司重点项目、风险项目成本管理工作进行检查指导服务；协调各系统成本

21、管理的相关工作。对重点项目成本管理指导服务全面负责公司成本管理工作建立、完善公司成本管控体系，落实各级 单位和部门职责，制订相关制度和细则，监督各级单位和部门对制度的 贯彻执行情况，全面了解、掌握公司成本状况，发现问题，制定解决方案，不断提升公司成本管理水平。；第三节、项目成本管理介绍第三节、项目成本管理介绍u 公司商务部：公司成本管理委员会日常工作牵头部门；u 公司工程管理部：负责制订劳务、材料、设备相关成本管理制度与相应成本管理；u 财务部：动态监控各项成本费用，参与成本分析工作，强化现场费用管 理；做好财务监督，参与重点及风险项目成本管理，及时回收工程款。u 技术部：强化施工方案编制、比

22、选、优化；实现降本增效。u 安全生产监督管理部：监督安全文明施工费用使用，建立费用使用台账。u 合约法务部：强化项目风险识别和管控；参与、配合商务策划编制及评审工作。u 市场部：强化投标成本测算工作；u 审计部：监督内控体系的建设、制度执行；u 招采部：负责公司层面集采和平台招采工作，督促分公司执行，降低采购成本。第三节、项目成本管理介绍3负责监督 各系统成本管控责任状签订与考核，对成本预警内容组织进行核查。1贯彻执行公司各项成本管理制度；负责所辖项目成本管理工作；组织召开分公司成本管理季度例会，编制成本管理报告；2参与、检查、指导项目的经济活动分析；协调分公司各系统成本管理的相关工作；020

23、30104第三节、项目成本管理介绍u 公司商务部：公司成本管理委员会日常工作牵头部门；u 公司工程管理部：负责制订劳务、材料、设备相关成本管理制度与相应成本管理；u 财务部：动态监控各项成本费用，参与成本分析工作，强化现场费用管 理；做好财务监督，参与重点及风险项目成本管理，及时回收工程款。u 技术部：强化施工方案编制、比选、优化；实现降本增效。u 安全生产监督管理部：监督安全文明施工费用使用，建立费用使用台账。u 合约法务部：强化项目风险识别和管控；参与、配合商务策划编制及评审工作。u 市场部：强化投标成本测算工作；u 审计部：监督内控体系的建设、制度执行；u 招采部：负责公司层面集采和平台

24、招采工作，督促分公司执行，降低采购成本。第三节、项目成本管理介绍1负责施工图预算、商务策划、内外结算的编制评审，定期组织 项目成本管控检查，深入项目召开成本分析会，定期组织商务人员学习 相关制度，督促各项制度的执行；建立各项目分包结算台账并按月更新 各项目分包结算动态，严控“超结超付”现象发生，按工程类别形成项 目成本造价指标库。执行公司劳务、材料、设备相关成本管理制度；参与与项 目履约有关（工期、质量、维保）的劳务、材料、设备成本管理；控制 项目维修成本，并进行维修责任划分和成本分摊；负责临建设施和周转 材的统一管理。2第三节、项目成本管理介绍分公司财务部03编制项目资金计划，动态监控各项成

25、本费用，强化现场费用管 理，检查实际付款与平台付款数据一致性，防范“超结超付”现象发生；按月及时更新安全文明施工费、现场管理费、税金、资金成本，积极配合项目商务提取成本分析所需数据，做好成本归口，提高成本分析准确性；及时回收工程款。04充分考虑项目现场平面布置、临建搭设、周边环境、施工方案 方法、设备选型等因素对成本的影响；强化施工方案编制、筛选、对比、优化，监督方案执行情况，加强工艺改良、技术进步，降低生产成本。0509080607分公司安全部监督安全文明施工费用使用，并建立台账。分公司合约法务部风险识别与化解、提供法律培训与援助；分公司市场部全面分析招标文件的风险点，项目现场及周边环境对成

26、本的影响，强化投标成本测算工作；分公司审计部监督内控体系的建设、制度执行分公司招采部负责投标阶段的询价，牵头编制合约规划表，实行招标前置，合理低 价中标，签订闭口合同，控制补充协议的签订。第三节、项目成本管理介绍第三节、项目成本管理介绍项目成本管理的第一责任人，执行成本管理制度，签订、履行项目目标管理责任书；将目标责任进行分解，与项目相关人员签订岗位责任书，按期组织考核；负责项目各项成本受控。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行节超分 析；配合参与 CI、安保人员等招采工作，负责 CI、安保人员、办公用品、生活区水电费、差旅费、后勤等费用的使用和控制。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进

27、行节超分析；负责项目分包合同外指令的控制，严格控制零星材料、合同外零星机械使用情况；保证在目标成本范围内完成生产履约工作；负责对工期滞后分析并制定措施。第三节、项目成本管理介绍负责目标责任分解范围内的成本管控，配合做好劳务、专业分供招标采购工作，确保专业分供成本受控；核算项目收入；及时办理各分供方月进度结算、最终结算，建立各项成本管理台账；对成本预警信息及时向项目经理及商务部反映，按月进行项目成本分析，协助项目经理组织召开成本分析会，对项目商务策划执行情况进行检查；按照目标责任管理考核兑现办法，进行兑现申报。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行节超分析；配合做好分供方招标采购工作，在招标前

28、提供经评审的与现场实施相一 致的施工做法和技术要求；组织方案比选，选取最佳的方案进行执行；建立施工图、设计变更、图纸会审、会议纪要等台账；参加成本分析会，负责督促临建设施按照方案执行。第三节、项目成本管理介绍负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行节超分析；制定材料费用控制目标，做好材料领料、进出场、验收、调拨废材处理管理，保存好资料并建立台账；配合做好材料的招标采购工作和授权范围内的零星材料采购工作，确保采购成本受控；参与项目成本分析，定期盘点，归集项目材料实际成本；根据材料市场涨跌幅情况及需求计划合理策划库存量，在保证生产进度的前提下为项目降本增效。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行

29、节超分析；按施工配合做好机械设备的招标采购工作，按照计划组织机械设备进出场，确保机械设备成本受控；及时办理机械设备分供方结算，建立机械设备费用台账，严格控制合同外零星机械使用，负责项目施工区水、电费受控；参与项目成本分析，归集机械设备实际成本。第三节、项目成本管理介绍落实项目资金策划；办理项目内外财务结算，编制支计划，严控付款；建立项目成本核算台账；参与项目成本分析，负责安全文明施工费、现场管理费、规费、资金的实际成本归集。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行节超分析；建立安全费用使用台账，负责安全文明施工费受控。负责目标责任分解范围内的成本管控，并进行节超分析；自主算量并报商务人员复核，

30、限额领料，建立材料消耗对比台账，定期参与材料盘点；及时下发分包现场指令单；及时提交分供方罚款单；严格控制合同外零星 机械使用，配合商务月结月清管理；对外及时催发指令，办理现场确认单。第三节、项目成本管理介绍项目管理目标责任书是以“成本管理”为核心，通过落实岗位责任，风险化解目标，达到顺利履约、降本增效目的。主要涉及管理目标、责任到人、风险抵押、考核兑现。其中，项目管理目标责任书的成本测算依然遵循阶段测算的规定，分成地下室、主体、装修三个阶段。第三节、项目成本管理介绍项目经理将项目目标责任成本分解，与项目各岗位人员签订岗位目标成本责任书；公司（分公司）与项目部签订项目目标责任书；对各岗位目标成本

31、管理情况进行考核，并与项目季度兑现和个人 KPI考核挂勾。目标责任书岗位责任书定期考核第三节、项目成本管理介绍2、限额控制6、责任控制4、方案控制1、招标竞价5、归口控制3、包干控制第三节、项目成本管理介绍l项目每月召开经济活动分析会l城市公司至少每季度参加一次经济活动分析会；l分公司至少每季度、公司至少每年参加一次重点项目经济活动分析会。信息系统分分公公司司重点及风险项目重点及风险项目全覆盖管理全覆盖管理公司信息集成与预警信息集成与预警自营产值 3 亿元以上项目；项目责任上交比例达到 15%以上项目；在建项目目标成本偏差达到-3%项目；年初确定的风险项目和其他需要进行重点关注的项目。1）建立

32、3 亿元以上,上交15%以上项目的成本管理动态台账；2)对项目成本总偏差率达到-3%的项目特别关注;3)对年初确定的风险项目和其他需要进行重点项目建立动态台账。第三节、项目成本管理介绍04建立人工费用、专业分包费用台帐；登记直接费、间接费、设计变更签证等台账。商务管理人员根据机械（设备）使用情况登记机械费台帐。机械管理人员根据入库、领料及进入项目现场的材料，登记主要材料费用台帐。登记建设单位供料台帐。材料管理人员根据各自系统管理规定建立相应的台帐。其他管理人员第三节、项目成本管理介绍12345月结月清履约保证金管理 严格推行分供方履约保证金制 度，分供方须签订合同、缴纳履约保证金后才能进场。参

33、与成本分析 公司对自营合同额 3 亿元以上项目经济活动分析进行评审，参与重点及风险项目的经济活动分析；分公司对所有在 建项目经济活动分析进行评审，每季度召开经济活动分析会。风险化解 参与重点项目风险化解完善成控体系 对相关成本内容及数据进行对比分析，制度对应解决措施，逐步完善成本管理体系 严格实行分供方月结月清制度；对月度结算严格把关，杜绝“超结超付”二、成二、成 本本 管管 理理制定管控 计划成本分析 与纠偏 确定目标 成本落实管控 措施以施工图预算以基础，编制项目实施过程的目标成本。目标成本根据管控计划，制定对应的控制措施，并且责任到人。管控措施结合合同条款、工程特点及分析目标成本，制定成

34、本控制计划管控计划每月开展经济活动分析会议，对上月目标成本进行对比分析，针对偏差项制定改进措施，并需找成本策划点。分析与纠偏整整 体体 管管 控控 思思 路路第三节、项目成本管理介绍二、成二、成 本本 管管 理理劳务劳务材料材料机械机械临建临建管理费管理费资金资金成本成本优选劳务严格结算资证齐全严控索赔专人翻样提高砼抽磅率每月进行钢筋盘点及混凝土盈亏分析控制设备使用时间优化设备型号控制设备数量集中评审，优化临建平面布置，拒绝返工。从其他项目调拨旧板房，降低成本合理配置项目管理人员数量严控项目日常开支应用节能装置对业主予以超报量对分包单位按进度结算第三节、项目成本管理介绍第三节、项目成本管理介绍

35、项目成本分析必须遵循已完形象进度、内部报量、目标成本、实际成本同步原则。同步原则项目各项成本归集完整，无漏项、缺项。完整性原则规定时间内及时完成成本分析各环节工作。及时性原则合同内收入按照主合同计价原则确定；真实性原则9.项目成本管理原则月度经济活动分析管理板块公司层面对重点和特殊的项目成本进行关注及监控；区域公司层面每季度参与召开分公司经济活动分析会，督促并参加项目的经济活动分析会，临控项目成本；项目层面每月召开一次经济活动分析会，在次月10日前召开，由项目经理牵头。项目商务人员对当期的收入进行确认。并对收入进行分解。项目人资对当期工资成本进行确认、项目材料管理员对当期的材料成本进行确认、项

36、目机械管理员对当期的租赁成本、机械使用成本进行确认，并于每月25日前交财务人员入帐。1.3经济活动分析流程介绍1 1、生产进度确认、生产进度确认每月25号之前由生产板块录入3 3、二三次经验动态、二三次经验动态调整调整每月25-27号之前录入完成，并提交确认。5 5、实际成本归集、实际成本归集次月5日-7日之前完成实际成本归集2 2、重大风险化解、重大风险化解每月25-27号之前录入完成，并提交确认。4 4、月度目标成本编、月度目标成本编制制每月25号至月底之前录入完成，并提交确认。6 6、目标成本及实际、目标成本及实际成本对比分析成本对比分析次月5-10日之前完成对比分析，并提交确认。7 7

37、、经济活动分析报告、经济活动分析报告 次月5-11日之前完成经济活动分析报告8 8、经济活动分析审批、经济活动分析审批次月11日之前完成流程发起，并保证25日前通过第三节、项目成本管理介绍12345收入的确认月度目标成本编制 月度目标成本与项目总目标责任成本的编制原则保持一致。实际成本归集 通过信息系统进行实际成本自动归集。成本偏差分析及修正 对钢筋、周转材料、临时设施等结合方案、工期进行偏差修正。对比分析 项目根据累计对内报量、累计目标成本、累计实际成本进行对比分析。项目生产经理填写形象进度确认表，项目商务人员完成项目当月、累计合同 收入统计。3.1.1月度对内报量编制原则1234不包括一公

38、司内部的安装、钢构产值。不包括上缴上级单位管理费及投资收益。包括土建自行分包给局装饰公司以及外部安装、钢结构等单位的，按自行施工部分的合同收入计入报量。不包括甲直分包的产值,包括甲指分包管理费（总包管理费）。3.1.2报量计取原则合同内收入组成一般为分部分项工程费+措施项目费+总包管理费，各项费用编制原则如下：分部分项工程费：按主合同计算规则，按当期形象进度计算的施工图预算量（开累）合同单价。大型机械进出场及安拆费用：按照实际成本发生原则计入，以费用总额/现场塔吊个数*50%*已进场塔吊个数，该项费用随现场塔吊安拆过程进行调整。模板费用计取：收入中多数项目以模板接触面积单价计入，按合同计算原则

39、进行计取。若项目模板收入总价包干，按已完模板接触面积/总模板接触面积比例摊销计入。措施项目费：按已完分部分项产值/施工图预算分部分项总产值比例计入。另下述内容须单独考虑：3.1.2合同内收入编制原则总包管理费：按照对外报量中甲方已确定的总包管理费金额计入。对于项目额外收取的总包管理费也须计入收入。垂直运输费：垂直运输合同收入*实际工期（当期开累形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误）/计划工期。合同外收入（签证、变更、索赔等），业主已确认造价的按业主确认造价计入，实际已发生但按合同不可以计算的，不得计入收入。及时更新设计变更工程量。施工中的变更，项目商务人员根据主合同约定的变更计价原则，及

40、时对工程量进行调整。合同外费用（含签证）计入原则按照业主确认原则。为凸显合同外费用对项目效益的影响，此部分收入在业主未签字确认前不得计入，但在经济活动分析报告中可单独说明签证事项、对应金额及进展状况。3.2合同外收入编制原则合同外收入编制原则3.2.1 认值认价内容。常规情况为先与业主确定单价后再行施工，但部分项目为满足业主工期要求，在单价未确定时已先行施工，此部分收入暂按成本单价计入（包括业主未合理或及时确认，造成收入小于成本），并在经济活动分析报告中将相应的认价进展情况进行说明，对于有重大盈亏项的变更应如实反映。材料/人工调差。项目商务每月收集材料价格并建立台账，按照主合同约定的调差方式在

41、对内报量中进行调整。索赔费用。在施工过程中没得到业主最终签字确认的索赔费用，不允许提前计取收入。3.3合同外收入编制原则合同外收入编制原则3.2.13.3实际成本盘点整体思路项目实际成本的支出主要包括三部分：分包合同的支出；项目材料调剂（调入、调出）、废料处理；财务管理费用的支出。3.3.1整体思路6060商务：1、劳务成本2、专业分包3、临建劳务4、临建专业分包材料：1、钢筋2、混凝土3、周转材料4、其他零星5、临建材料机管：1、塔吊2、施工电梯3、其他机械成本财务：1、安全文明施工2、现场管理费3、规费4、资金5、内部分包管理费通过信息系统进行实际成本自动归集-数据来源部门第三节、项目成本

42、管理介绍11.1.1实际成本归集原则月月度度实实际际成成本本编编制制项目名称项目名称编制原则编制原则劳务分供方实际成本截止当期劳务分供方进度款结算工程总造价，由项目商务人员归集。专业分包实际成本截止当期专业分供方进度款结算工程总造价，由项目商务人员归集。材料实际成本 钢筋截止当期未进行现场盘点，按（验收+调入-临建材料-调出）的原则进成本，如进行了现场盘点，按（验收+调入-调出-临建材料-剩余原材料-未用半成品）的原则进成本，由项目材料管理人员归集。混凝土截止当期混凝土材料实际消耗成本，由项目材料管理人员归集。周转材料（模板木枋）截止当期模板木枋的累计购买成本（若有残值在工程完工后按实际残值冲

43、减项目成本），由项目材料管理人员归集周转材料（扣件钢管等）截止当期累计租赁成本（若租赁合同中明确钢管扣件损耗由我司承担，租赁成本中考虑钢管1%损耗、普通扣件2%损耗），由项目材料管理人员归集。其他零星截止当期实际消耗成本，由项目材料管理人员归集。实际成本归集11.1.2月月度度实实际际成成本本编编制制项目名称项目名称编制原则编制原则机械费用实际成本截止当期机械结算金额，由项目机械管理人员归集。临时设施实际成本截止当期临时设施分供方进度款结算工程总造价+截止当期临时设施用材料成本（若有残值，在工程完工后按实际残值冲减成本），由项目商务人员、材料管理人员归集。安全文明施工实际成本截止当期累计现场安

44、全文明施工措施成本，由项目财务管理人员归集。现场管理费实际成本截止当期现场累计管理费成本，由项目财务管理人员归集。规费实际成本截止当期现场累计规费成本，由项目财务管理人员归集。资金实际成本实际计费基数费率，由项目财务管理人员归集。向内部分包收取的管理费截止当期收取的内部分包管理费，由项目财务管理人员归集。11.2实际成本归集原则实际成本归集11.2.16363序号商务人员编制的目标成本系统归集的实际成本名称编制原则名称归集原则归集路径6临建6.1临建劳务已完临建工程量*对应的成本测算单价临建劳务已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理劳务分供管理劳务分供月度结算子表（临建用

45、）6.2临建专业已完临建工程量*对应的成本测算单价临建专业已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理专业分供管理专业分供月度结算子表（临建用）6.3临建材料已完临建的材料计划用量*对应的成本测算单价临建材料按（领用-退库）进成本项目管理材料管理成本分析材料消耗成本临建费6.4临建其他已完临建工程量*对应的成本测算单价临建其他按月度结算进成本项目管理综合管理其他招标其他分供月度结算子表（临建用）成本归集原则及归集路径第三节、项目成本管理介绍6464序号商务人员编制的目标成本系统归集的实际成本名称编制原则名称归集原则归集路径7安全文明施工(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工

46、期延误)*测算中安全文明施工费用的月平均测算成本安全文明施工由财务部门汇总：劳务分供月度结算（安全文明施工）+专业分供月度结算子表（安全文明施工用）+其他分供月度结算（安全文明施工）+直接到财务报销的此类费用。项目管理财务核算安全文明施工费用。8管理费及规费管理费:(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误)*测算中管理费的月平均测算成本管理费及规费按财务部门统计的管理费金额进成本项目管理财务核算管理费及规费规费:基数*测算费率按财务部门统计的规费金额进成本9税金老项目：(已完收入-含税的分包已完收入)*税率；新项目：附加税（销项-进项）*附加税税率税金按财务部门计算的项目实际承担的税金

47、金额进成本项目管理财务核算税金10资金计息天数*资金利率资金按财务部门计算的资金占用利息进成本项目管理财务核算资金成本归集原则及归集路径第三节、项目成本管理介绍6565常见问题常见问题主要原因主要原因避免措施避免措施处理方法处理方法劳务、管理费归集数与实际不符外包人员工资，财务上帐的时候上到劳务费用中提醒财务按时录入平台按月要求财务提供成本数据钢筋归集数据与实际用量不符施工现场普遍存在钢筋原材、成品、半成品；调入、调出工程量未及时录入调入、调出工程量应及时录入每月按要求盘点库存，按盘点数据对实际成本进行修正混凝土数据与实际用量不符很多地区混凝土结算单价依据当月信息价，材料部门办理结算时，信息价

48、可能未发布，导致当月混凝土无法结算/材料部门及时更新进场台账，统计未结算工程量对实际成本进行修正周转材料归集量远大于目标成本周转材料测算时考虑周转，成本归集数据按结算量一次性计入/实际成本按成本测算时周转次数进行修正安全文明施工费、现场管理费等费用未归集1、成本归集时财务版块数据未录入；2、信息系统归集出现错误成本归集前与财务部门沟通，确保数据及时录入未归集的数据按实际发生金额进行修正量价的确定方式对周材成本台账进行分类统计，量价原则按照合同执行。摊销方式摊销比例统一按照已完模板接触面积/模板总接触面积进行计入。残值的计取初期按照承包测算时残值比例进行计入，后期按照项目实际调出情况考虑残值，成

49、本计入方式为：实际成本=进场用量*实际单价*（1-残值率）。5.4实际成本盘点方法周转材料成本5.4.6周转料具主要包含：钢管、扣件、U托、可调座。对于大钢模等租赁费用不能放置于料具成本中，应归置周转材料中。料具租赁费用核查。通过料具成本台账与系统结算金额对比，分析结算金额差异，核查是否存在未结、结算金额有误的情况。5.4实际成本盘点方法周转料具成本5.4.7主要包含：塔吊、施工电梯、基础、泵送费、零星机械。此版块以量价分离原则计入，并核查当期是否存在未结情况。5.4实际成本盘点方法设备租赁成本5.4.81、项目存在工期延误。2、项目测算不准确。3、现场管理人员配置不合理，人员偏多。存在问题：

50、纠偏措施：管理费超支1、加强工期计划管理，合理组织施工。2、根据以往的完工项目数据进行对比分析，还原管理费成本。3、结合项目生产进度组织管理人员进退场，科学调配。纠偏人：项目经理、生产经理1、施工时随意修改审核过的临建方案2、由于场地限制，甲方要求临建搬迁。3、一次性投入多期开发临建设施。存在问题：纠偏措施：临建费超支临建费超支1、按公司临建标准化手册临建布置统一标准配置临建方案，多方案比选，如需要修改临建方案，需报修改后方案到分公司各部门评审，根据评审后的意见拟定修改临建方案，做到先预算后施工，无预算不施工。2、对于一次性投入多期开发临建设施需要根据公司出具临建费分摊方案进行分摊。3、临建施