中建工程建设企业商务管理体系.pdf

1、始于采购忠于合同基于成本赢在计量重在资源成在结算237654管理架构1人才价值801系统架构1.1 管理架构 思考1.2 管理架构 公司总部商务职能体系商务管理部合约法务部采购管理部供应链管理部商务部法务部经营部商务部经营管理部法律事务部某市属国企市场客户部市场部系统内某号码公司系统内某号码公司市场营销部市场部某市属国企营销管理中心经营管控中心项目管理中心一局发展法律事务部经营管控中心采购管理组成本管理组资源管理组合约管理组结算管理组计量管理组投标核算经营绩效考核成本体系管理目标成本管理商务策划管理成本偏差管理项目风险管理生产资源管理资源平台建设物资消耗管理现场物资管理周转物资管理业务管理组采

2、购体系建设集中采购管理采购计划管理企业定额编制采购合规性管理合同体系管理专用合同章管理示范合同文本管理合同履约风险预警合同争议解决化解结算体系构筑过程确权管理结算进展管理结算指标管理竣工项目结算预算结算管理工程计量偏差管理工程计量风险管理钢筋专项策划管控计量专业人才培育以构筑大商务管理体系为指导思想，贯彻落实中建股份、中建一局等上级单位的制度文件和管理办法，编纂以采购、合同、成本、物资、结算、分供方管理六个核心业务为主的纲领性商务管理制度文件。六大制度文件完善顶层设计，加速制度体系现场应用，强化创新理念和效率提升动力。充分结合集团化管理模式下的的商务管理需求，使所有商务系统业务有制可依、有规可

3、守、有序可循，有效可持续。建立健全的商务管理制度体系1.3 管理架构 商务系统核心制度1.4 管理架构 项目/二级机构/公司商务系统组织架构公司总经济师实体分公司非实体分公司采购管理组成本管理组资源管理组合约管理组结算管理组计量管理组经营管控中心二级单位总经济师法律事务部厂房事业部城市分公司物资部采购成本组合约管控组预算结算组项目商务经理兼法务经理商务部物资部项目商务经理兼法务经理商务部物资部项目商务经理兼法务经理商务部营销二级单位公 司项目部二级机构加速分公司实体化进程，实现公司集团化三级管控模式，明确分公司商务管理部组织架构，人员职数、任命。分公司商务职能职责文件对不同发展阶段的分公司采取

4、差异化管控和分级授权的模式，分公司接受公司一部分管理授权外，具备集约化管理能力。发布分公司考核实施细则强化商务管理工作，促进全公司商务管理工作质量和效率的提高，提升企业整体盈利能力。发布商务授权管理规定1.5 管理架构 二级机构管理制度建设02始于采购2.1 始于采购 思考采购工作被多数企业和项目认为是商务管理的最重要的方面，因为采购既是企业生产供应链资源的保障，又是企业成本利润中心，决定了企业生产经营活动的多个方面，采购管理是工程建设企业商务管理的永恒话题。采购=合规？采购=成本？采购=权力？核心：营造公平的竞争环境2.2 始于采购 采购管理的核心公平的市场准入条件，获取更广的市场空间综合评

5、标规范管理，筛选出匹配的合作资源思考：阿里泰康如何做到低成本采购？门槛统一准入流程评价统一标准统一过程可控程序透明管理高效供应商准入采购平台投标资源招标方式结果可溯2.3 始于采购 采购到底该管什么新进资源-管理 正确的态度对待社会/市场资源扩充现有的资源，盘活项目资源库，使资源在竞争中，不断提高生产力，降低成本。专业的能力判断社会/市场资源市场知名度+其他合作方口碑+实地考察=专业的判断能力专业判断能力的根本是扎实的成本管理能力。用过没用过公司合作过/有信用的社会资源/市场资源关注信用口碑关注结算溢价扩充现有资源筛选优质资源熟悉资源-管理 统一评判标准关键词：“老板的人品”，公司控制价，集采

6、等相关平台；怎么管：公平竞争保护优质资源，提升优质资源的使用率。低价格不是低成本专业合理确定劳务实际成本，用成本去选择最低成本价资源；注意避免“公司一样人不一样”行业特性。2.4 始于采购 投标资源邀请招标单一来源采购公开招标竞争性谈判l以询价采购方式直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判。l适用于技术复杂或者性质特殊、不能确定详细规格或者具体要求无法事先计算出概算金额的采购任务。l以议标采购的方式在特殊情形下向单一的供应商采购。l适用于建设单位指定供应商或确定的品牌代理商、合同范围内与业主联合招标确定的专业工程暂估或暂估材料设备、市场稀有（科技）专利产品、分包商资源受限项目。p 所有采购任

7、务原则上一律在“中国建筑集中采购平台”（云筑网）进行招标采购，采购方式的选择应考虑到工程特点、对分包的要求等因素，遵循公平、公开、公正原则，优先采用公开招标采购的方式。云筑网招标易l可以为招标任务提供更多符合投标文件的潜在生产资源。l获取更多具有竞争力的报价，扩大生产资源平台。l是市场普遍接受、最常规的招标方式。云筑网询价易云筑网询价易符合项目实际情况出发，找到匹配的采购方式，最大化挖掘出项目所需的潜在资源。l资源选择受到限制，只在特定范围内选择投标资源。l为保障竞争性，投标单位数量大于等于中标单位数量的两倍加一。l适用于对完成质量、服务效果等有特殊要求的采购任务。云筑网招标易2.5 始于采购

8、 招标方式主体结构工程二次结构工程粗装修工程大宗物资材料防水专业工程大型机械租赁钢结构工程基坑工程保温工程预制构件外墙装修工程拆改加固工程公司目前逐步编制包括精装修、幕墙工程等全专业覆盖的控制价体系；控制价指导集采工作成效显著，迄今为止，公司控制价的查询、浏览和下载次数超过万次，并以季度为单位进行调整；控制价作为招标采购定价依据，作为采购价格的“天花板”，以企业定额的逻辑真实反映公司成本造价水准。2.6 始于采购 定价标准2.7 始于采购 控制价管理思路定标价441.56 401.67 383.39 326.67 362.77 291.40 273.13 287.19 217.44 基准价24

9、48.58 410.31 409.77 318.08 340.50 312.16 271.57 293.36 234.23 基准价1527.36 421.55 386.19 340.72 374.05 296.96 271.46 288.25 243.53 北京某项目1天津某项目北京某项目2大同某项目合肥某项目深圳某项目1深圳某项目2沈阳某项目山西某项目441.56 401.67 383.39 326.67 362.77 291.40 273.13 287.19 217.44 0 100 200 300 400 500 600 建设发展某季度结构劳务定标价格情况通过将项目定标价格与控制价的比对

10、控制项目定价，而非硬性压低中标价，旨在实现定标价格真实反映市场价格和企业管理水平。控制价的底层逻辑是对价格和条件的双重控制，是采购定价的依据，也是采购上限“天花板”，能够真实反映企业成本造价水准。成熟的采购体系应该能够在控制采购高价的同时管控不合理的低价，灵活应用控制价，完善采购体系，形成长效双限控制价采购管理体系，最终形成企业内部定额。基准价1：使用定标项目实际工程量套入控制价清单，对比控制价清单价格的定标总额。基准价2：使用定标项目实际工程量套入相似项目合同单价，对比相似项目的定标总额。361350346317309293396341341华南西安广佛华北华东东北西南住宅-西安阎良公建-成

11、都泰康厂房-安徽巢湖主体结构劳务单位：元/平米3513503463112972912833923834023393343303474446438380373369363华南西安广佛华北华东东北西南住宅-西安阎良公建-成都泰康厂房-安徽巢湖主体结构劳务单位：元/平米3503463783893293284428432371365351345华南西安广佛华北华东东北西南住宅业态2021年度均价324元/平米较2020年度均价318元/平米上涨2%公建业态2021年度均价357元/平米较2020年度均价361元/平米下降1%厂房业态2021年度均价402元/平米较2020年度均价391元/平米下降3%

12、2020年度2021年度2.8 始于采购 企业定额 确 保 供 料最低价全成本管 理 需 求全面增值管理供应链，全面增加价值理顺需求，从而理顺供应降低供应成本，而非仅仅是采购价格最低采购价保证有料价值在增加，对能力要求也更高大采购小采购2.9 始于采购 采购价值金字塔以集中支付保障集采成果以集中采购创造价格优势2.10 始于采购 “大采购”实现路径优化成本结构 在限定价格、付款条件和分供方的合同条件下通过集采订单获得低于市场平均价格的条件，打破“小采购”的桎梏，通过集中采购降低采购价格，进而降低供应成本，优化成本结构。保障履约品质 与供应商建立长期合作关系，服务品质稳定，避免了一单一议 一锤子

13、买卖中常出现的“以次充好”等现象。提升管理效率 集约化管理为项目“省事”，减少管理投入，提高釆购效率。打造企业核心竞争力 拉通项目间价格水平，减小价格离散度，提升产品品质，塑造品牌形象，打造企业核心竞争力。四限集采是在三限基础上增加对资金支付条款的限定，是在“小采购”层面上对降低供应成本的又一有益尝试。建立“专项资金池”，增强集采资金支付的平衡能力和财务管理弹性，为项目提供短期的资金支持，弥补业主付款与下游付款的时间差，提高项目履行合同义务的诚信度，为进一步压低价格谈判奠定基础。提高资金周转率，吸引优质供应商加入，进一步降低供应商价格建立分供方市场口碑，采用集中支付，进一步降低采购成本，持续压

14、降供应成本，形成良性循环，寻求进入“大采购”层面的契机。盘活沉淀资金，创造更多价值。2010年前（资源统筹）2011-13年（单项采购为主）2013-17年（多种采购模式并存）2018-21年（多种采购模式并存）公司设立物资部，对所有项目的所有物资进行统一采购和调配。保障项目履约资源的稳定性，资源高度统筹管理的时代。将物资部与合约部合并成立经营管控中心，承担采购管理任务。仅保留京津地区主材集中采购职能，其余采购由项目进行单项采购。13年出台工程采购管理办法，对采购方式进行分类，适度授权。公司执行股份、集团发布的集采结果，采购职能本质未发生变化。18年对北京、华东和西南区域进行试点，对钢筋采取集

15、中采购、有单必付方式，面临资金周转率低、资金占用高等问题，实行一季度后叫停，需寻求更合理方式。21年至今（区域化集中采购）21年出台采购管理办法和集中采购资金管理实施细则。建立总部-区域分公司-项目三级采购平台，为区域匹配融资额度。2.11 始于采购 公司集中采购发展历程双限控制价、三限集采分付、四限集采集付采购模式采购管理办法明确整合中建集团和中建一局战采资源，实现多种采购模式并存。明确以控制价形成企业定额，控制采购价格和采购条件；以集采分付限定资源使用；以集采集付保障集中采购价格优势。强化区域分公司集中采购，扩大集中采购覆盖范围采购管理办法构筑形成公司总部、区域分公司、项目部三级采购平台。

16、公司总部负责主体劳务分包等重点履约资源的集中采购；分公司对具有明显区域特点的资源进行采购；项目部负责除集采资源外的单项采购。以区域分公司为主体核定专项融资额度公司依据采购管理办法制定印发集中采购资金管理实施细则，对集采任务资金实行统一管理，增加集采资金支付的平衡能力和财务管理的弹性，明确集采集付和集采分付的支付管理和适用范围；专项资金使用主体为二级机构。明确集采集付和集采分付的合同形式集中采购资金管理实施细则明确资金计划编制原则、贷款额度确定原则；明确集采集付以主合同加项目补充协议形式进行支付；明确集采分付以年度采购框架协议加项目采购执行合同形式进行支付。集中采购资金管理实施细则2021年采购

17、管理办法2.12 始于采购 公司集中采购政策解读建立总部、区域、项目部三级采购模式ABC一级战略采购 是指以公司总部为主体和平台进行的战略采购，包括主体劳务分包采购、工程测量分包采购、企卫安保采购、区域钢筋采购、安全网采购。二级集中采购 是指公司总部授权分公司，以分公司为主体和平台对具有明显区域特点的资源进行的采购，包括预拌混凝土采购、预拌砂浆采购、建筑木材采购、周转架料租赁采购、建筑机械租赁采购等。三级联合采购 是指除总部一级战略采购、二级集中采购外，公司各项目部与所属区域分公司进行的单项采购。弱化总部一级采购，强化二级区域集采，减少三级采购范围实现区域内价格和资源双支撑2.13 始于采购

18、分级采购管理华北区域华东区域西南区域东北区域华南区域东 北 区 域 集 采 7 类 华 北 区 域 集 采 1 5 类华 东 区 域 集 采 2 1 类 西 南 区 域 集 采 1 5 类 华 南 区 域 集 采 1 5 类全国机电集采等10类建设发展公司双限控制价、三限集采分付、四限集采集付集中采购共覆盖十二省两市、包括土建、机电共83项采购任务，目前各区域集采工作有序推进。2.14 始于采购 采购区域覆盖双限控制价,69.10%三限集采分付,1.30%四限集采集付,16.15%项目单项采购,13.45%变革项目单项采购方式，克服建筑业采购难点，通过分条件、分级实施集中采购，创造限条件、限价

19、格的双限控制价采购、限条件、限价格、限资源的三限集采分付采购、以及限条件、限价格、限资源、限付款的四限集采集付采购，深度挖掘集中采购规模红利，形成采购差异化竞争优势；经过长时间的积累集中采购已覆盖建设发展公司85%以上的采购任务，集采集付占比达到采购产值的16%，以以集中支付保障了集采降本增效的成果。创新模式打通采购供应链2.15 始于采购 集中采购成果研究采购供应链前后延伸的可能性借鉴混凝土代加工经验，自购水泥、沙石进行来料加工尝试定制化模板采购，降低模板使用过程中加工损耗尝试探求与资源生产厂家（钢厂、模板厂等）直接合作的可能性确保集中采购货款按期支付，建立市场口碑平衡能力和财务管理弹性 变

20、革企业传统采购模式，激活公司创新能力，融入金融血液，让企业具备核心竞争力。2.16 始于采购 全面增值三限集采分付的主要目的是在可执行的合同条件下通过集中的采购订单获得低于市场平均价格的条件。在实际三限集采分付的采购管理中，绝大多数未执行集采结果的采购任务价格不高于三限集采分付的集采结果，单个项目的议价能力和公司在分供方市场的口碑可以抵消集中订单带来的价格优势。2.17 始于采购 关于限制资源的思考市场资金价格资金决定价格走势，在现金为王的市场条件下，资金流动性比价格更重要，但价格优势也是建筑企业活力充沛的基本条件；市场边际效益递减决定资金与价格的平衡点，寻求市场与成本、资金与价格的平衡，精准

21、把握资金上限和价格下限，充分调动资金周转能动性，开启资金与价格相辅相成、良性循环之路。2.18 始于采购 关于集中采购资金使用的思考03忠于合同3.1 忠于合同 合同和法律的关系目前，多数工程建设企业把法律系统作为合同管理归口部门负责合同管理，尤其对海外项目，合同由专职律师负责起草和审核，改变了传统遇到纠纷再通过法律系统解决问题的思路，把法律风险防范融入到合同全过程管理是目前建设企业合同管理的趋势。合同如“废纸”，“闷头闭眼”往前干，争议一大堆，结算靠“感情”。合同内容“新手”编，Ctrl+C Ctrl+V，履约内容与合同文本矛盾重重。合同内责权不了解，把应有的权利当成业主的“情面”，错失风险

22、化解机会。谈判前，不好好看业主合同，和业主谈判“说不到点上”，导致谈判失败。上游业主下游包商3.2 忠于合同 合同管理的现状合同评审流程一大堆，无效评审起不到管理作用3.3 忠于合同 合同管理的难点劳务管理质量管理安全要求现场管理财税法规成本管理法律规定技术标准合同内容合同内容覆盖面广涉及多个业务系统1.项目层面合同起草人员缺乏履约经验2.商务系统审核人员的专业存在局限性3.单一系统监管合同无法实现履约指导4.3.4 忠于合同 合同管理的底层逻辑签订合同的主导地位承包合同风险识别化解措施规范分包分供合同风险管理抓住管理要点，通过起草合同的方式，谋求发言权。在识别承包合同条款风险的基础上，提高风

23、险防范意识，加强风险化解措施。接受业主在承包合同上的主导地位，仔细分析权责利对应关系，发现陷阱条款。从专业角度出发，融入各业务系统的管理要求，建立并完善公司标准合同。标准合同文本内容切合实际，满足项目管理需求，从而保证合同履约顺利。3.5 忠于合同 通过合同预评审识别风险主要关注点内容谈判建议及底线条款合同条款号/合同页码合同条款约定合同修改意见一次谈判达成情况二次谈判达成情况项目后期应对措施公司建议基本信息发票信息就发票种类、开票内容、纳税人信息、票面备注信息、税率做出明确规定。p213-双方税务信息/（有条款，但信息空白）需明确发票及资金具体的流向。不予修改不予修改经沟通，甲方成本平台完成

24、进度款申请流程后会发送对应开票信息、开票金额、邮寄联系人与地址予我司相关人员，该信息可作为对应补充证明如未能在合同中约定，后续争取取得业主出具的发票开具信息表成本计价方式 固定综合单价p14-签约合同价与合同价格形式合同价格形式：总价合同 需明确合同总价金额仅针对招标图纸（过审版蓝图出版电子版-2017.11.17）工程量进行总价包干，后期因施工图纸变化造成的工程量变化，据实调整。不予修改不予修改认真核对图纸，及时办理修改部位的设计修改通知单，并在其中核定，上报甲方成本平台进行核对确认工作亏损单价清单项予以设计变更；总价包干合同，尽量争取图差、变更调价等。工期工期罚则仅承担自身原因造成的工期罚

25、则；工期延误的处罚不得高于日万分之四；工期延误的处罚不得无上限；第四部分 合同专用条件和条款33.2若各里程碑节点未能如期完成且非发包人原因造成的，每逾一日，承包人应支付合同价格的千分之五（0.5%）金额的违约金，违约金最高上限为相应范围合同总价格的百分之十（10%），并且各里程碑节点所在当月的工程进度款也需要等到该里程碑节点达到以后再予以支付；由于非发包人原因，承包人如未能于合同约定之本工程竣工日期完工，则视为逾期，发包人有权终止本合同，且按逾期的日数，每逾一日，承包人应支付相应范围总合同价格的千分之五（0.5%）金额的违约金，其逾期违约金累计最高金额以相应范围合同总价格的百分之十（10%）

26、为限；各里程碑及竣工的逾期违约金额累计最高为相应范围合同总价格的百分之二十（20%）建议将“非发包人原因”修改为“承包人原因”建议将“千分之五”修改为“万分之二”建议将逾期违约金累计额度“合同总价格的20%”修改为“合同总价格的10%”法务部建议：该条款约定了工期节点违约金及竣工违约金，存在叠加计算，且违约金比例较高，建议项目与发包人协调删除该条款或者调减违约金（上限）比例。同意修改：:1.在承包范围内，非发包人原因2.日罚款修改为万分之四，累计修改为合同额10%已修改详细记录影响工期因素的事件，及时和业主沟通，做好资料的搜集工作，在做好总承包商管理职责的基础上，分清工期延期责任的界线，避免业

27、主的工期罚款。项目严控工期、质量、安全，如因甲方原因导致工期延误，需要第一时间收集有效资料，并提出工期延误索赔意向书。承包人对发包人的赔偿责任不应超过专用合同条件约定的赔偿最高限额。若专用合同条件未约定，则承包人对发包人的赔偿责任不应超过签约合同价。但对于因欺诈、犯罪、故意、重大过失、人身伤害等不当行为造成的损失，赔偿的责任限度不受该最高限额的限制。项目接到中标通知书或得知业主的中标意向后，通过填报合同预评审表，快速有效地梳理承包合同条款。经管中心将承包合同常见的风险八十一个风险点列入合同预评审表中，便于项目逐条甄别承包合同风险条款；同时，财务、法务系统针对每个新承接项目地业主合同给予专业性意

28、见，项目将各系统意见汇总，在签约前通过两次谈判与业主沟通修改合同意向，争取优化风险条款。XXXXXXX项目执行合同文件审核要点3.6 忠于合同 复杂承包合同风险化解被动接受作为招标文件组成部分之一的合同条件，需要在有限的时间内有效甄别出承包合同风险条款，以此判断是否参与投标，作为投标决策条件之一。按照承包合同预评审表中列项，在甄别出风险条款的基础上汇总财务、法务的专业建议，通过谈判争取在签约阶段优化风险条款，或提前做好应对措施。履约过程中按照既定的风险化解措施加以实施，避免风险发生，一旦风险出现时刻关注着影响风险条款相关因素的变化，做好关键资料的收集和策划工作。承包合同过程结算或竣工结算时，针

29、对合同外费用增加提出合同变更诉求，并结合履约阶段准备充足的资料作为索赔依据，确保合同风险在结算阶段完全化解。对于复杂承包合同风险化解，公司编制承包合同风险化解指导书，针对常见的风险性较大的承包合同条款进行分析，以建筑行业交易习惯和法律法规作为依据，使得项目在和业主之间任何阶段的谈判环节，都可以做到有理可据，有据可依。3.7 忠于合同 复杂承包合同风险化解（示例一）风险条款描述若承包人投标时未及时对发包人编制的工程量清单提出异议，则工程量清单的错漏风险等均由承包人承担。类别商务类风险等级中风险后果严重程度工程量清单出现漏项、错误的情况下，由承包人承担亏损。承包合同风险条款应对措施指导书示例 清单

30、计价规范明确规定招标工程量清单应由具有专业资格的工程造价人员编制，且造价人员及所在单位对其工作成果承担责任，同时要求工作成果应遵守造价成果质量国家标准规范和行业相关规定。清单计价规范4.1.2 招标工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性应由招标人负责。招标人在合同中约定招标工程量清单的准确性和完整性由投标人负责的免责条款，若发承包方约定投标人承担风险超出合理误差范围或投标人承担无限风险之类的免责，因发包人重大过失编制的招标工程量清单出现较大偏差，会造成承包人较大财产损失，该免责约定应该被法律否定，即应认定为无效。造 价 角 度 建设工程工程量清单计价规范是住房和城乡建设部根据标

31、准化法的授权制定的强制性国家标准，具有上位法的授权依据。它代表国家在建筑工程领域颁布为规范建设工程造计价行为，统一建设工程计价文件的编制原则和计价方法的强制性国家标准，适用于建设工程发承包及实施阶段的计价活动。标准化法和标准化法实施条例一致明确要求作为国家强制性标准的清单计价规范，必须执行。法 理 角 度3.8 忠于合同 复杂承包合同风险化解（示例二）风险条款描述工程进度款支付类别商务类风险等级高风险后果严重程度工程进度款支付比例低于企业规定标准，且竣工验收合格后支付比例低于企业规定标准，存在大额垫资，增加资金成本的同时，也容易发生资金收回风险。示例 2013版清单计价规范第10.3.6条规定

32、：“承包人现场签证和取得发包人确认的索赔金额应列入本周期应增加的金额中。”若发包人逾期未支付进度款，2013版清单计价规范第10.3.12条规定:“发包人未按照本规范第10.3.910.3.11条的规定支付进度款的，承包人可催告发包人支付，并有权获得延迟支付的利息;发包人在付款期满后的7天内仍未支付的，承包人可在付款期满后的第8天起暂停施工。发包人应承担由此增加的费用和延误的工期，向承包人支付合理利润，并应承担违约责任。”即承包人首先可获得进度款的迟延支付利息。造 价 角 度 建设工程价款结算暂行办法（2004年10月20日下发）中第13条第3款第1项规定：根据确定的工程计量结果，承包人向发包

33、人提出支付工程进度款申请，14天内，发包人应按不低于工程价款的60%，不高于工程价款的90%向承包人支付工程进度款。按约定时间发包人应扣回的预付款，与工程进度款同期结算抵扣。关于完善建设工程价款结算有关办法的通知（2022年8月1日起执行）：通知明确，提高建设工程进度款支付比例。政府机关、事业单位、国有企业建设工程进度款支付应不低于已完成工程价款的80%；同时，在确保不超出工程总概（预）算以及工程决（结）算工作顺利开展的前提下，除按合同约定保留不超过工程价款总额3%的质量保证金外，进度款支付比例可由发承包双方根据项目实际情况自行确定。法 理 角 度承包合同风险条款应对措施指导书42%31%19

34、%5%3%资金条款税务条款责权利条款总包服务费工期条款建立承包合同预评审制度，在合同签订前对承包合同常见风险点进行梳理、甄别和防范，提高承包合同签约质量，通过承包合同签订前的合同谈判，平均承包合同关键条款优化率达到50%以上；对于在合同签约阶段无法化解的风险，通过总结承包合同风险条款指导书以市场交易习惯，计价规范、法律依据为基础持续指导项目在履约阶段、结算阶段进行风险化解。闭环承包合同管理提高合同优化3.9 忠于合同 承包合同风险化解成果按照最新国家相关政策、法律文件、业内形势、行业背景持续修订分包分供标准合同文本341份，覆盖土建、机电、基础设施及设计等建筑产业全链条；标准合同文本以统一合同

35、履约界面和资源界面为目的，通过积累合同纠纷处理经验减少合同约定不清晰造成的成本增加；同时对合同工程量清单、补充协议、解除协议、结算协议等所有合同文件进行标准化，全面规避交易风险，达到合同高效履约。规范下游分包分供合同风险管理3.10 忠于合同 分包分供合同管理标准合同范本要点-计量规则防水专业：按设计图示尺寸以面积计算。防水材料的损耗、搭接及附加层用量不另行计算，已包含在综合单价中。5.4.1 卷材防水工程：注：附加层可按照项目实际情况调整材料损耗量：当基础为复杂独立基础或桩基础形式时含损耗的材料消耗量为0.200.25；标高变化较少的筏形基础或现浇板的材料消耗量为0.150.2；复杂小屋面的

36、材料消耗量约为0.250.3；钢结构屋面、立面等无附加层的部位原则上不调整材料损耗量。5.4.2 涂料（膜）防水工程：注：材料规格、厚度均为国标理论数值，当实际施工要求与控制价理论数值不一时，应调整材料消耗量，尤其涂抹防水厚度现场施工通常无法达到理论消耗量，应降低一个厚度档位的消耗量作为价格控制标准。3.11 忠于合同 分包分供合同管理（示例一）标准合同范本要点-中小微企业 甲方迟延支付合同价款的，乙方承诺放弃向甲方计取利息和（或）追究违约责任的权利。（非中小微企业适用）若确因甲方原因造成迟延支付合同价款的，按照合同订立时1年期贷款市场报价利率计取逾期利息。（中小微企业适用）注：各项目根据实际

37、情况选择非中小型企业和中小型企业适用条款，对以上条款进行增减或调整。3.12 忠于合同 分包分供合同管理（示例二）行业名称指标名称计量单位大型中型小型微型建筑业营业收入（Y）万元Y800006000Y80000300Y6000Y300资产总额（Z)万元Z800005000Z80000300Z5000Z300租赁和商务服务业从业人员（X）人X300100X30010X100X10资产总额（Z)万元Z120000 8000Z120000100Z8000Z100大型、中型和小型企业须同时满足所列指标的下限，否则下滑一档；微型企业只须满足所列指标中的一项即可根据国家统计局发布的统计上大中小微型企业划分

38、办法（2017）条款号主要内容详细条款第六条付款机关、事业单位和大型企业不得要求中小企业接受不合理的付款期限、方式、条件和违约责任等交易条件，不得违约拖欠中小企业的货物、工程、服务款项。第八条付款期限大型企业从中小企业采购货物、工程、服务，应当按照行业规范、交易习惯合理约定付款期限并及时支付款项。合同约定采取履行进度结算、定期结算等结算方式的，付款期限应当自双方确认结算金额之日起算。第九条付款期限机关、事业单位和大型企业拖延检验或者验收的，付款期限自约定的检验或者验收期限届满之日起算。第十条付款方式机关、事业单位和大型企业使用商业汇票等非现金支付方式支付中小企业款项的，应当在合同中作出明确、合

39、理约定，不得强制中小企业接受商业汇票等非现金支付方式，不得利用商业汇票等非现金支付方式变相延长付款期限。第十一条结算依据机关、事业单位和国有大型企业不得强制要求以审计机关的审计结果作为结算依据，但合同另有约定或者法律、行政法规另有规定的除外。第十二条保证金除依法设立的投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工资保证金外，工程建设中不得收取其他保证金。第十三条延付理由机关、事业单位和大型企业不得以法定代表人或者主要负责人变更，履行内部付款流程，或者在合同未作约定的情况下以等待竣工验收批复、决算审计等为由，拒绝或者迟延支付中小企业款项。第十五条逾期利息机关、事业单位和大型企业迟延支付中小企业

40、款项的，应当支付逾期利息。双方对逾期利息的利率有约定的，约定利率不得低于合同订立时1年期贷款市场报价利率；未作约定的，按照每日利率万分之五支付逾期利息。根据国务院发布的保障中小企业款项支付条例（2020年9月1日起施行）标准合同范本要点-价格调整预拌混凝土采购合同：6.2价格调整方式6.2.1（可选）以合同签订当月本地造价管理站发布的工程造价信息中当地市场综合价作为基准价，施工期间可调价材料当月市场综合价涨幅超出基准价3%时，其当月可调材料结算价格调整为合同价*（0.97+（当月市场综合价-基准价）/基准价）；施工期间可调价材料当月市场综合价降幅超出基准价3%时，其当月可调材料结算价格调整为合

41、同价*（1.03+（当月市场综合价-基准价）/基准价）。6.2.2（可选）以合同签订当月当地造价管理站发布的工程造价信息中当地市场综合价作为基准价，按照施工期间可调价材料当月市场综合价涨跌幅度同比例调整当月已完工程量内可调材料的价格，即当月可调材料结算价格=合同价*当月市场综合价/基准价。注：项目应根据合同谈判实际情况选择合适的调价方式并进行调整，项目也可参照总承包合同价格调整约定。3.13 忠于合同 分包分供合同管理（示例三）标准合同比对功能为提高线上合同审批效率，实现合同文本标准化、信息化，公司基于各合同文本共同点与个性化差异开发了标准合同比对功能，旨在解决常规合同审批流程慢或修改前后不统

42、一等问题，对比功能主要包含：禁止变更条款关系履约主体利益，属于合同底线条款，必须严格遵守，比如：转让、不可抗力、争议解决；通用条款属于制式条款，基于国家规定、标准文本及公司规定编制，比如：国家地方标准、发票相关要求、资金风险共担、结算管理；可编辑条款为个性化条款，根据各项目实际情况量身定制，比如：工程概况、施工范围、分包内容、合同价款、质量及技术标准、计量原则；信息检查：比对工程名称、合同价款是否一致等内容序号位置类型标准合同内容本合同内容变更提示一、禁止变更条款检查120.2争议解决20.2.1 因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，均提请北京仲裁委员会按照其仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终

43、局的，对双方均有约束力。20.2.1 因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，均提请北京市法院按照其仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。是二、通用条款变更确认15.3资金风险共担5.8.4 如果因为双方合作工程的业主方进入破产重整程序、甲方与业主发生诉讼仲裁等法律纠纷或出现其他不可预见的因素，造成甲方暂时或永久无法全部得到工程款，甲方亦将暂时或永久不会支付乙方对应比例（即按业主方未支付工程款的比例）工程款，该损失由甲乙双方共担，即使乙方的结算数额已经获得甲方的批准。/是三、可编辑条款确认15.2.1合同价款5.2.1 本合同暂估不含税价款为 元（人民币大写：），增值税税额为

44、元，暂估含税价款为 元（人民币大写：）。其中：劳务人工费 元，占比%。5.2.1本合同暂估不含税价款为814878.72 元，增值税税额为 24446.35 元，暂估含税价款为 839325.07 元（人民币大写：捌拾叁万玖仟叁佰贰拾伍元零角柒分）。其中：劳务人工费为 570415.11 元，占比 70%。是四、信息检查15.2合同价款5.2.1 本合同暂估不含税价款为 元（人民币大写：），增值税税额为 元，暂估含税价款为 元（人民币大写：）。其中：劳务人工费 元，占比%。839325.07 元（人民币大写：捌拾叁万玖仟叁佰贰拾伍元零角柒分）大小写比对是否一致3.14 忠于合同 分包分供合同信

45、息化04基于成本1.成本责任意识薄弱项目考核通过制造成本核定收益率体现，但项目部成本管控水平及质量无法体现；即使实现核定收益或创造成本降低，但自身成本管控能力建设不足，成本远高于市场平均水平。3.同工不同酬问题严重同类型项目同家分包施工，项目管理团队水平不一样，即使签约合同价格相同，结算金额也会产生较大偏差。导致不同项目间分包就高不就低思想严重，出现同工不同酬的问题。4.成本管理行为空心化严重部分收益较好的项目压降成本动力不足，确定成本不靠竞争谈判，更不分析分包二级成本要素，成本远高于市场价，长此以往提高了公司造价水平，影响整个公司成本竞争力。2.成本不实出现高额索赔项目“以收定支”思想根深蒂

46、固，以分包预结算金额作为结算上报依据，无法确切锁定成本，只能通过大额索赔，业主结算进展久拖不结，严重伤害客户信任及关系。问题导向4.1 基于成本 成本管理的问题4.2 基于成本 思考4.3 基于成本 成本管理的核心目标成本目标成本STEP 1 明奖罚目标成本考核奖惩办法 STEP 2 定规矩目标成本编制工作指引STEP 3 强管理成本管理办法明确目标成本编制框架、计量主体、计价依据；实现成本工程量和价格分离管控。公司成本管理办法，明确成本管理理念，确定建立低成本运营体系。明确管理组织及相关职责；建立公司目标成本管理体系、明确考核奖惩标准。通过目标成本加强成本管理，通过管理使成本在目标成本的既定

47、轨道中不偏离，保证收益。通过成本管理不断夯实实际发生成本，以成本为轴心，为各项决策做基础，保证收益。4.4 基于成本 成本管理的方法单个项目奖励限额规定：单个项目最高奖励额度不超过合同自施额的0.3%，同时最高奖励限额不超过300万。单个项目处罚限额规定：最高处罚额度不超过合同自施额的0.3%，同时最高处罚限额不超过300万。成本节余奖励计算单个项目的目标成本管理专项奖励或者处罚金额计算公式：c=（a-b）结果为正，则进行奖励，结果为负，则进行处罚。其中：a=成本节约奖励；b=成本超额处罚；c=目标成本管理专项奖励。目标成本考核奖惩办法成本超额处罚计算4.5 基于成本 成本管理的奖惩办法项目名

48、称施工内容单位收入支出资源界面划分工程量单价合价工程量单价合价机械材料项目名称施工内容单位不含税单价合价人工费主材费辅材费机械费小计传统全费用清单成本管理思路收支对应，量、价分离的目标成本管理思路目标成本管理原则：1）按照实际履约过程中的分包分供界面进行分解，完成后可以得出每个履约过程中涉及到的分包分供合同预计合同额，分包分供招标、签订时作为刚性管控要求。2）收入支出单价一一对应，以业主预结算工程量作为目标收入工程量，以自行测算工程量作为目标成本工程量，收入支出完全分离管控。4.6 基于成本 成本管理的工作指引统一项目全生命周期成本为目的，拉通标前成本、目标成本、计划成本、结算成本等所有成本管

49、理环节，提高成本预测的准确性，最终达到决胜千里的效果；建立财务与商务成本统一的转换规则，实现财务、商务成本数据的准确交互、间接费成本数据的无缝对接；创建统一成本逻辑，建立成本规范、动态管理模式，按天分析成本，将成本管理动作深入融合到每一个业务管理逻辑中，减少因地域不同、团队不同、时间不同造成的成本管理偏差。以XXX项目为例编号商务科目目标成本实际履约成本目标成本偏差额目标成本偏差率一企业管理费37,821,988.93 35,949,711.54-1,872,277.39-4.95%13 零星采购费-MRO333,897.52 0.00-333,897.52-100.00%现场经营费333,8

50、97.52 0.00-333,897.52-100.00%.二施工组织措施费27,319,438.35 29,780,379.60 2,460,941.25 9.01%4临时设施费14,705,070.66 17,166,011.91 2,460,941.25 16.74%临建土建分包合同8,791,330.92 8,791,330.92 0.00 0.00%.三施工技术措施费20,061,939.35 19,660,116.60-401,822.75-2.00%6非实体周转架料体系6,300,087.66 5,962,750.18-337,337.48-5.35%架料租赁分包合同3,308,