构建协同管理体系及提升基础管理水平.pdf

1、 李志刚李志刚前 言建设项目的各系统协同联动不到位，存在管理“真空地带”，是产生项目风险的根本原因。为提升“法人管项目”的综合能力，助力项目“完美履约”，公司紧贴近些年的生产实践，从管理体制、运营机制、计划体系、履约标准等方面着手，创建系统联动、体系支撑的项目“大履约”格局，全力打赢“三大”攻坚战。随着各级政府不断深化建筑市场治理，市场竞争已围绕生产要素全方位展开，建设工程管理也从“项目导向型”、“资源占有型”，向“集约管理型”转变。只有整合各类资源，构建风险共担、利益同享的“命运共同体”，协同作战，项目才能“完美履约”、企业才能可持续发展。结合本次观摩、对标学习从体系协同角度出发，围绕“品质

2、保障价值创造”，浅析法人治理六个方面的工作实践和思考与大家分享交流。“真空地带”“集约管理型”项目管理前言前言0102030405目目录录06围绕责任主体，深化法人治理体制随着企业规模扩张 不同的建筑企业，由上而下建立起总部、区域分支机构、子分公司、经理部、项目部等多个管理层级，横向上分解出十多个业务系统，组织机构、管理链条、职责分工纵横交错，增加了工作协调的难度和频度，工作落实的穿透力明显减弱，但是每个项目亟待的生产要素并未发生根本性变化。例 如 企业采取统筹资金的方式调配资金，缓解项目付现压力，确保项目履约，突显了资金集中管理的优势。可是我们还要看到，一些甲方支付比较好的项目，由于资金统筹

3、安排不到位，项目分包分供的工程款不能及时、足额支付，衍生出进度滞后、投诉、合同纠纷等现象，实质上制约了项目的“品质保障、价值创造”。一、围绕责任主体，深化法人治理体制 台前项目合同付款比例70%，分供付款比例77.31%。针对上述问题，建工采取“1+2+3+N”的方式，即“责、权、利、能、效”五位一体、“抓项目”和“管总部”两个同步、推行“三个融入”（一是将各业务系统的关联责任融入标准化管理制度；二是将项目的管理效果融入总部各部门的年度考核；三是将关键事项融入个人年度KPI指标），这样做的目的，就是要总部除了提供人力、物力、财力的支持外，还要发挥引领、监督、服务作用，强化市场、生产、安全、技术

4、质量、商务、法务、物资、财务、资金九大体系联动，从系统协同的角度，把企业各项管理的落脚点落实到项目上，按照标准化手册的要求，深化“法人管项目”的各级主体责任。一、围绕责任主体，深化法人治理体制+“五位一体五位一体”“三个融入三个融入”+“两个同步两个同步”N123强化协同管理，提升基础管理能力二、强化协同管理，提升基础管理能力 对于项目管理来讲，协同有三个维度：一是横向协同，就是营销、生产、商务、技术、资金等职能板块的协同；二是纵向协同，就是勘察设计(E)、招标采购（P）、工程施工(C)等业务链条的协同；三是竖向协同，企业总部、二级单位及项目部组织层级的协同。横向协同纵向协同竖向协同 分析我们

5、项目管理中存在的基础性问题，显然可以看出协同程度不高的问题尤为突出，不仅反映在市场营销与项目管理之间，也反映在工程、技术、商务、资金之间，这在很大程度上影响着项目管理总体能力和综合绩效。系统系统性性动态动态性性复杂复杂性性工程项目具有高度的系统性、复杂性、动态性，进度、成本、质量、安全等任何一个管理目标的实现都涉及多个职能板块，需要多个职能板块之间的协同。但在现实中，因为职能分工、信息壁垒、本位主义等主客观原因，协同程度不高的情况是普遍存在的。有的管理失败的项目，营销、履约、商务、资金互相负面影响，例如部分项目因业主资信恶化，进度款支付比例低、大节点付款甚至需要垫资，项目现金流困难，导致履约困

6、难，进而导致成本增加，甚至因为不能按照合同向分供商支付款项从而引发负面舆情和事件。二、强化协同管理，提升基础管理能力工程项目在市场形势较好、项目经营管理压力不是很大的情况下，协同程度不足的负面影响还不算特别显著的话，那么在如今建筑市场下行趋势明显，项目经营管理难度日趋增加的情况下，向协同管理要效益就愈加重要，提高管理协同程度的迫切性就凸显出来。改进管理机制，实现项目协同管理 我们在项目管理工作中提出了“大商务”、“大履约”，也提出过“全员、全方位、全过程”等理念，所谓“大”、“全”的主要内涵其实就是协同。我们谈管理协同，不能仅仅停留在理念上，必须要有适当的体制机制来落实。结合“法人管项目”，可

7、以将项目管理的协同分为三个方面：一是企业层面与项目部之间的协同，主要是指企业层面对项目部的支撑，二是企业层面相关职能板块之间的协同，三是项目部各职能板块之间的协同，概括起来就是“一支撑两协同”。三、改进管理机制，实现项目协同管理一支撑两协同“项目法施工”为了打破计划经济“大锅饭”的局面，上世纪80年代中后期，我国施工行业开始推行“项目法施工”体制，“项目法施工”将项目层和企业层分离，核心内容是“两制”，即项目经理责任制、项目成本核算制。明确了项目部的责权利，强化了对项目经理，项目团队的激励，但是并没有明确企业层面的管理责任。80年代后期开始，许多企业将“项目法施工”演变成了内部承包制（项目经理

8、承包制），项目经营管理的重心落在了项目部，资源也沉淀在项目部层面，导致项目失控。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）两 制项目经理承包制 进入新世纪后，中建股份率先推行“法人管项目”体制，其本质是在法人层面建立起一个对项目的经营管理体系，各职能部门按规范化的程序实施对项目的管理控制、支持项目经理执行合同，确保项目目标实现。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）在“法人管项目”管理模式下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者。项目经理的管理是通过执行企业项目管理制度，体现企业管理项目的旨意。法人管项目的责任主体是“法人”，“管”是

9、手段，“项目”是对象，其核心就是实现法人对项目管理的全过程实际有效监控，实现项目管理从粗放管理向集约管理的转变，从经验管理向科学管理的转变。公司坚持一事一授权原则采取项目经理授权制，明晰职责定位、确定管理内容、划分管理界面。科学合理进行各层次分工，建立简洁高效的协同机制；授权有具体的授权内容与有效期，并且明确标明不得转授权；授权事项由各业务主管部门在OA 平台发起流程，所涉业务主管部门负责审核本授权事项下的实质内容，论证事项的必要性、真实性及被授权人专业能力与授权事项匹配度，提高决策、工作和沟通效率。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）“法人管项目”中的“管”应有两层

10、含义：一层是企业层面要管控项目；另一层是企业层面要支撑项目，也就是要承担项目管理的一些具体职责。这里说的“企业层面”主要是指直接管理项目的企业层级，一般来讲是指分公司层级。法人管项目三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）总体来看，我们的企业在管控方面做得多，在支撑方面做得少，项目管理的具体责任基本上都赋予了项目部。具体到企业的相关部门，表现出与项目关联程度不够高，对项目部的支撑力度不够强，比较突出的情况有：有的部门“机关化”明显，主要起到上传下达作用；有的对项目的管控手段偏重于检查、罚款。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）当前，市场竞争愈加激

11、烈，优质项目越来越少，我们的项目管理团队却普遍呈现出年轻化的现象，许多毕业35年的员工即走上重要岗位，成熟人才被稀释，管理经验和能力总体上显得不足。企业对项目部支撑不足的问题造成项目部各自为战、单打独斗，项目管理成效很大程度上取决于项目经理和项目团队的能力和经验，导致项目整体管理能力不够高、管理水平离散度比较大。这些情况更要求我们加强企业后台对项目的支撑，实施集约化管理。为此，分公司和项目部之间应该加强经营管理职能上的一体化，而淡化行政意义上的上下级关系。团队团队建设建设三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）施工图施工图 预算预算 审核审核工程量工程量总包总包结算结算分

12、包分包结算结算“强总部、精项目强总部、精项目”“强总部、精项目”一定是项目管理发展的大方向。为了加强企业后台支撑，就必须加强企业层面的管理职能。可以将商务、技术的某些职能从项目部上移到企业层面，如：公司成立预结算中心，主要职责是对分包结算，包括分包月度结算工程量审核，最终结算工程量审核；施工图预算，按项目需要负责部分项目算量、计价及对审工作；对项目算量结果进行复核，确保工程量计算准确无误；根据投标需要完成投标项目计量计价工作；总包结算，参与项目结算策划的编制，指导协助项目结算编制及对审工作，抽查结算资料的完整性及准确性，帮扶结算困难项目。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑

13、（一）l 一是要处理好责、权、利、能的对等关系。我们都清楚，责任、权力、利益、能力之间相互对等是管理工作的一项基本原则：有责无权干不成事，有权无责会乱干事，有责有权但没有利益会不干事，没有能力而谈责权利则没有任何意义！l 事实上，我们项目管理中的很多问题就是责、权、利、能不对等造成的。l 因此，管理职能的上移必须在责、权、利、能相对等的情况下平衡进行。企业层面既然承担具体项目管理职能，就应该有相应的考核激励机制来明确其责任和利益。我们可以深入思考：企业层面为什么对项目部支撑不够？恐怕一个重要原因就是相关部门的动力、压力不足。三、改进管理机制，实现项目协同管理对各个项目部进行实施职能上移要注意四

14、个方面的问题：企业层面对项目部的支撑（一）二是职能上移要适度、适当。管理实践中，常见的一个问题就是“一收就死，一放就乱”，除了责、权、利、能没有做到相互对等之外，“收”就过度地收、“放”就过度地放，恐怕也是主要原因之一。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）职能放置职能放置总体来讲，适合在后台集中统一行使的职能，比如策划、重要计划和方案的制订以及技术支撑、算量计价和设计深化、优化等职能宜放在企业层，而必须日常在现场处理的职能应放在项目部。“两两 用用”中庸里讲执两用中，即是说要适度。我们实施管理职能上移，一定要适当，要掌握好度。什么职能适合放在项目部，什么职能适合放在企

15、业层面，要以是否能够提高项目整体管理成效和保证项目部责权利明晰为原则。“责、权、利责、权、利”我们知道，责权利越明晰就越容易考核、激励，因此，职能上移不能影响项目部责权利的相对明晰性。如果项目部责权利不够明晰，那么，激励约束效果弱化、“吃大锅饭”等情况就可能发生。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑（一）四是要做好成熟人才的集约化使用。任何工作最终一定要落实到人，对项目的支撑也要由具体的人来实施，这些人必须是成熟的、专家型的人才。大家都清楚，我们面临着成熟人才相对短缺的局面，人才梯队库储备不满足公司目前发展的需求。如：“人证合一”、项目备案人员变更、“四库一平台”业绩缺乏等

16、问题。三、改进管理机制，实现项目协同管理三是要处理好企业层面管控和支撑的关系。我们讲要加强企业层面对项目部的支撑，并不是说要相对弱化企业对项目的管控，而是两方面都要强，做到管控与支撑并重。如果说重管控、轻支撑是“法人管项目”的1.0版，那么强管控、强支撑就是“法人管项目”的2.0版、企业的职能具体由各个部门来实施，因此，就要求对相关部门的机构设置、职能配置等方面进行优化调整，以处理好管控和支撑的关系、对于商务预结算中心公司已试行，在相关职能部门下附设商务预结算中心：职能部门主要负责管控，商务预结算中心主要负责支撑。企业层面对项目部的支撑（一）“法人管项目”体制下，项目是企业层和项目部两个层级在

17、管理，企业层级各职能板块的协同程度与项目管理的成效也紧密相关，尤其是在加强企业后台支撑的情况下，如果企业层面不能有效地协同联动，就会在项目上凸显出矛盾和不良后果。职能板块之间协同程度不足的原因，大致有三个方面：三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面的协同（二）三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面的协同（二）一是职能分工导致工作目标不一致。工程项目具有多重要素，各个要素之间互相影响、互相制约。为了实现项目的整体管理成效，显然需要综合考虑进度、成本、技术等要素，需要在各种要素之间做权衡、取舍。但是管理实践中，我们不得不做职能分工，相应地就切分成工程、技术、商务、财务资金等板块，每个板块独

18、立的部门，有各自的主要工作职责和核心管控目标，而对需要协同的工作职责缺乏清晰、明确的界定。各职能板块在工作中，一般都会以实现本体系的核心管控指标为主要工作目标，造成板块之间的目标不一致，甚至相互割裂、矛盾。例如：项目在抢工期节点的时候往往偏向重视进度节点的完成，容易忽视质量问题，其实工程质量与进度并不是孤立的，他们之间应该是相互联系、相互制约，相互作用的，只有处理和平衡好二者之间的关系，才能实现项目的成功。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面的协同（二）项目管理部商务管理部科技质量部财务资金部采购管理部安全监督管理部二是部门的业务强相关与工作弱联系之间的矛盾但是，在现实的工作机制上，各部

19、门主要向各自的分管领导负责，部门之间是独立、平行的，跨部门的工作联系机制较弱，阻碍了各职能板块之间的协作、协同。我们企业的组织结构基本上是直线职能式的，这种模式本身具有职能部门之间横向联系和协作性较弱的特点。如上面所讲，项目管理的各要素是紧密相关的，因此职能部门之间的业务也就是强相关的。三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面的协同（二）三是考核评价机制不健全。我们企业对职能部门的绩效考评一般着重于部门年度工作目标的完成情况，而对于业务协同的情况缺乏合适的考核方法和指标。我们可以看到，在有的单位，虽然各部门的年度工作目标完成情况都比较好，但是企业的经营管理成效却不能令人满意，除了部门工作任务

20、与企业经营管理目标结合不够紧密之外，缺乏合适的考评机制促进相关部门形成合力也是一个原因。考核考核评价评价三、改进管理机制，实现项目协同管理企业层面的协同（二）项目部是项目管理的重要主体，项目部层面的协同非常重要。一般情况下，我们的项目部主要由工程、技术、商务三个板块组成，可以比做三角关系，三者之间可能互相促进，也可能互相掣肘。项目部层面的协同主要是做好三者的联动，以实现最佳的整体管理效果。需要注意的是：工程、技术、商务构成的是平面三角，互相之间很难自动协同，需要项目经理分别向工程、技术、商务发出指令，促使三组双边关系的平衡、联动。所以，项目部的协同机制可以形象地比作“铁三角锥”，项目经理处于锥

21、尖的位置，生产经理、商务经理、总工程师处于下面三个角的位置，项目经理要负责全面的部署、指挥，也就要在一定程度上“超脱”于各职能板块，这样才能更好地起到统筹协调的作用。三、改进管理机制，实现项目协同管理项目部层面的协同（三）工 程商 务技 术“项目铁三角”工作职责如项目经理的主要负责参与组建项目部；对内在企业制度框架内负责项目全面管理；对外以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系等其他管理职责。项目总工主要负责项目的技术管理工作，施工组织设计、施工方案的编制，负责施工方案实施情况的监督检查；组织图纸会审；项目“四优化”工作；科技研发、科技成果及新技术推广与应用、QC 成果及 BIM 技术

22、推广应用；项目的质量管理工作。商务经理主要负责总包合同责任分解、合同交底及主体、专业分包合同的交底工作;项目目标管理、成本核算、分析与纠偏工作;商务策划、工程计量、签证索赔、预结算工作;项目盈亏预测、成本预警、风险管控工作等方面。三、改进管理机制，实现项目协同管理项目部层面的协同（三）围绕生产要素，深化风险防控机制四、围绕生产要素，深化风险防控机制项目主要有政治、资信和管理三大类风险，其中政治风险、资信风险由法人承担，管理风险则按照法律法规、企业规章制度、责任书约定，由法人、项目部分担。企业作为项目管理的法人主体，依靠各业务体系履行法人管理职责，共同防范和化解项目管理风险。在这一标准化管理体制

23、内，各业务线都有具体的职责分工、管理流程和工作要求，与项目经理部相比，企业垄断了制度、资源、管理优势，项目的风险究其本质，就是企业各系统协同效率低，存在管理“真空地带”。标准化管理资源培育短期效益“1051工程”四、围绕生产要素，深化风险防控机制 在目标责任制、独立核算等制度约束下，项目经理部作为一次性临时授权组织，管理团队必然优先追求既得利益或者短期效益，对于标准化管理、资源培育、企业品牌等需要长期推进的体系建设，缺乏内生动力，多奉行“拿来主义”，不同程度上制约了企业生产要素的良性积累，最终弱化了“法人”系统防范和化解风险的管理基础、建工实施的优质分包培育“1051工程”（从2022年起优质

24、分包数量占比不低于10%且逐年递增5%，最终实现所有项目自施部分的每个专业工程，优质分包不少于1家。）这样做的目的，就是从协同的角度出发，压实各系统的管理责任，解决优质分包资源匮乏，不能支撑项目履约的难题。下一步，我们将继续坚持“采管分离”的原则，从法人、项目两个层面，围绕分包管理粗放、建筑工人欠薪、老龄化、劳动技能不足等问题，健全“4+1”机制（引进、考核、激励和培优保障机制+问责约束机制），服务于“调结构、促转型”的发展大局：四、围绕生产要素，深化风险防控机制*“谁引进 谁负责”完善考核标准“合理低价、优质优先”2.考核机制：按照各业务线管理要求完善考核标准，建立项目部考核、二三级单位验真

25、、建工随机抽检的工作机制，尽可能做到考核分包的过程严谨规范、结论客观公平。1.引进机制：以“谁引进谁负责”为核心要点，将分包管理的考察和推荐主责下沉，提升三级单位和项目部的话语权、决策权，消灭分包单位投标竞价“讲故事”、进场攻坚“说困难”、违约清场“谈条件”的怪现象，从进场源头和责任主体两方面入手，扎紧分包入场关。四、围绕生产要素，深化风险防控机制3.激励机制：坚持“合理低价、优质优先”原则，将考核结果与分包招采、定价、结算和支付环节挂钩。让优质分包单位得到实惠，遏制其降低标准谋利的势头；同时激发所有合格分包单位争先创优的主观能动性，与总包单位共建良性竞争、共同发展的产业链、生态圈。5.问责机

26、制：围绕分包管理“六关”（考察关、推荐关、进场关、培育关、考核关、退场关），细化制度、标准，严格落实干部问责管理办法，不合格分包坚决不用、不合规管理严肃问责。4.培育机制：生产、技术、商务、法务、财务、资金等系统与项目部联动，顺应企业结构调整、业务转型升级的发展方向，兼顾分包合理诉求、工作建议，定向培育专业分包、劳务分包、专业班组，创建企业“放心”、项目“顺心”、分包“安心”、政府“舒心”的多赢格局。四、围绕生产要素，深化风险防控机制切实发挥“4+1”机制的作用，持续优化分包资源结构，缓解企业“劳务分包多而不强、专业分包少且不专”，和项目“用工难、难用工”的管理风险。如截止目前公司云筑网在库分

27、包商1176家，实际使用分包235家，使用率19.9%，优质分包仅23家，占比9.7%，其中优质主体10家，大部分集中在新疆区域，优质机电分包仅3家，陕西、华东、北京区域暂无优质机电分包。基础设施、水利水电等领域分包储备数量不能满足公司发展需要，优质分包几乎为零。四、围绕生产要素，深化风险防控机制四、围绕生产要素，深化风险防控机制一是完善区域资源库建设，项目分供招标及选择必须是已入库资源。公司总部分区域下发分供商引进指标，牵头资源考察，分级、分业态组织入库，6 月底前完善区域资源库建设，每半年考察更新一次。二是合约法务部牵头，相关部门协同，4月底前完成新疆、华东、陕西、中原区域防水、临建、临水

28、临电劳务集采；深化材料设备集采，确保各项目集采、MRO 覆盖执行率100%。公司目前已形成从临建进场到主体施工阶段的集采覆盖，集采结果定期在 OA 平台发布，为项目快速进场奠定了良好 的基础，各项目必须严格执行集采结果。下一步计划：另外，在区域联采、“四库一平台”（企业库、人才库、项目库、信用库和一体化工作平台）建设、跨界专业合作等方面，我们还要及时化解传统风险，识别和管控新型风险，与时俱进，不断优化风险管理体制、健全风险防控机制，才能最大限度的减少“灰犀牛”、“黑天鹅”事件，将损失降到最小。围绕协同效能，健全计划管理体系1.目标体系联动不足公司总部的经营目标，是复合型目标；在高质量发展的阶段

29、，公司总部各业务线均对自身提出了更高的要求，形成了更为具体、严格的量化指标，并制定了相应的管理动作；但各业务线往往“自说自话”，忽略了业务线目标之间的关联性，为完成自身指标，分别给项目单独施加压力，而且过程中不断变本加厉，导致项目顾此失彼，出现既然无法完成指标，不如索性“躺平”的现象。2.引领服务不够致使施工履约管理均质化水平低，同一区域，同一类型的项目最终结果偏差极大，除项目本身的差别之外，项目团队，尤其是项目经理的个人能力对项目履约影响较大；施工组织不科学、不合理导致的工期浪费和成本增加现象时有发生。五、围绕协同效能，健全计划管理体系从企业层面看计划管理是复杂的系统性工程，企业的市场、生产

30、、商务、技术、财务、资金、人力等部门的联动不顺畅，矛盾与冲突就会在项目的履约过程中突现从项目层面看大部分项目存在“看着干”的情况，对于计划的重视程度不足；同时也对各条业务线之间的相关性考虑不足，多是单线的计划，未在各条线路之间，依据相互之间的制约关系搭设逻辑通道，形成整体的管理网络；也因为项目前期缺乏对于项目整体的、宏观的、全过程的规划，导致现场出现诸多本可以避免的问题。如：两馆一场工序穿插不合理，导致出现重大延误。“看着干、干着看”工序穿插不合理1.整体计划水平不高五、围绕协同效能，健全计划管理体系2.进度管控力度不够项目对于进度的把控不足，主要体现在：一是计划编制能力不强，大部分项目初期计

31、划编制过于简单，仅包含合同规定或业主要求的节点，为了完成任务而编制，对现场情况考虑的不够清晰全面，对现场没有实际指导意义；二是计划执行能力不强，解决问题的能力不够，导致项目工期滞后情况频发，管理费、物料使用费、设备租赁费等占比居高不下，对现场成本影响极大；三是对进度管控的敏感性不足，对关键线路的概念模糊，过程中抓错重点，导致感觉上履约良好，实际上受到关键线路制约，产生严重拖期，无法顺利完成履约。3.风险应对能力不足项目推进过程中，因管控能力不足，导致履约过程中，进度、质量、安全、环境、劳务讨薪等负面事件时有发生，如不能及时、准确、快速、高效的应对，往往会对现场产生极大的影响。部分新组建的团队，

32、对于风险的意识不足，无法提前预判，拟定应对措施，同时临场经验不足，难以从瞬息万变的现状中抓住主要矛盾，解决问题。公司对项目管控过程中，也缺乏对于履约风险系统性的防范措施，对项目指导不足，帮助不够，事前准备不充分，事后反应不及时，可能会对项目履约造成较严重的影响。五、围绕协同效能，健全计划管理体系l 上述情况，在项目履约过程中普遍存在；问题产生原因多种多样，但究其根本，是各级对项目计划的重视程度不足。l 针对以上问题，我们思考从提升计划管理角度突破，深化应用BlM技术、智能建造、云平台等信息技术，采取“1+2+9+3+X”的计划管理模型进度管理是项目管理的主线，所有目标都必须围绕进度管控逐步推进

33、，故只有抓住进度，才能真正意义上抓住项目的命脉，例如八局西北公司计划模块的应用，模块里包含了招采、合约、物资、财务、工程、技术、设计、商务、人力九大业务板块，所有业务板块都要上传计划到模块平台，两级总部主要领导亲自主抓模块计划应用，实时监控节点完成率和按时完成率，对于滞后的项目及时督导制定纠偏措施，节点完成率纳入项目经理KPI考核，同时所有部门都要体系联动完成节点目标，所有项目要做好进度计划的策划。进度策划主要分为四部分内容：1）总工期与关键节点工期确定；2）全过程计划排布；3）施工进度技术优化；4）编制资源配置计划，即围绕项目工期主线，梳理重要事项、关键节点，人力、法务、商务、物资、生产、安

34、全、技术质量、财务、资金九大业务线，分级、分类、分阶段制定和落实各项工作计划，引领、服务、监控项目履约全过程，实现“大计划”管理体系的建设。五、围绕协同效能，健全计划管理体系l 在我们看来，“大计划”管理体系至少具备以下五个显著特征：一是在项目建设周期内，技术系统做到“四保四创”（保履约、保安全、保质量、保商务和创新、创效、创优、创奖），需要特别强调的是，这里所指的技术系统是包括了生产工艺、做法在内的所有管理技术，比如信息管理等专业技术；二是生产系统围绕工期主线，完成资源整合、快速建造，追求“现场循环市场”；三是随着施工现场的工作面转换、工序穿插，安全系统做到动态监管，确保项目“本质安全”；四

35、是商务、法务系统围绕收入、成本两条线，在“履约保确权、确权促收款、收款保履约”的工作循环中，不断推进项目管理精益化；五是制订考核项目一、二级节点清单，总部、二级单位及项目部三级预警纠偏体系，根据预警分级制度，由项目管理部牵头召开专项纠偏推进会议，分管领导、相关部门参会并解决履约难点问题；针对项目重要工期攻坚阶段、履约困难阶段由分管领导驻场推进。“现场循环 市场”“四保四创”“本质安全”管理精益化五、围绕协同效能，健全计划管理体系三级预警纠偏体系随着建工“大计划”管理体系的建设和运行，各业务线的沟通频率明显加快、联动的效果明显提升。截止目前，建工项目履约类指标呈现出“三增两降一多”的特点，一是一

36、级节点按时完成率、年度竣工完成率和竣工工程原合同工期履约率增长较快；二是年度应竣未竣项目占比、客户投诉降幅较大；三是获得客户履约表彰、现金奖励的项目越来越多；“现场赢得市场”的成效初显。五、围绕协同效能，健全计划管理体系围绕集约管理，完善履约标准体系六、围绕集约管理，完善履约标准体系 生产系统“重履约”，要坚持以工期为主线，以项目策划为抓手，提升总承包管理能力为引领，深化计划管理，优化资源配置，加强工期管控，推进施工现场标准化管理及智慧工地建设，持续提升履约能力。自2018年以来，建工项目管理围绕生产、商务“两条线”，狠抓项目“铁三角”联动，推进“五个强化”。在营销阶段，从营销、生产、技术、财

37、务着手项目策划，从项目跟踪、招标报价开始抓商务策划，将项目风险防控和创效工作前置，强化营销底线管理；在生产过程中，履约管理与客户维护工作同步开展，践行“今天的现场就是明天的市场”理念，强化总承包管理“五大能力”建设；在技术方面，从图纸深化设计、方案优化、模架体系、BIM应用等方面，与商务密切联动，推行项目“四优化”（优化设计、优化勘察、方案优化、设计优化），强化“四创”能力；在财务方面，狠抓资金预算执行、计量、确权、收款、结算关账、及时回款工作，强化“两金”压降.接下来，我们还要对标先进企业、标杆项目，改进项目管理体系，强化项目协同管理，学习和研究各业态高效协同的经典案例，细化“完美履约”的指标体系，不断提升集约化管理水平，助力“品质保障价值创造”。结合管理实践，建工以“既要在合同约定的竣工日期前完成项目建造，又要过程精彩、团队高效，把项目干优质、把利润赚回来、把现金收回来，让员工满意、各方认同”为主旨，融合生产、技术、安全，商务、法务、财务、人力资源七大系统的主要管控指标，明确了“快速建造，完美履约”的评价标准，为进一步提升项目履约管理水平指明了方向。六、围绕集约管理，完善履约标准体系高高 瞻瞻 远远 瞩瞩制制 胜胜 未未 来来