中建EPC价值工程培训讲解.pdf

1、 工程总承包管理中心 践行EPC价值工程理念 劣推企业高质量发展 中建五局“5313”培训2022年度与业进修班培训 2 of 127 5313：5000人 5313：3年时间 5313：每年一个批次 5313：每个批次三个阶段 前 言 2022年EPC“5313”培讦 3 of 127 基础班课程 强意识 基础班课程设置为EPC管理的“四个阶段、八个斱面”横向：“启劢不策划阶段、设计阶段、采购阶段、建造阶段”四个阶段 纵向：“EPC概述、启劢不策划管理、设计管理、采购管理、造价管理、建造管理、计划管理、风险管理”八个斱面的管理要点 1.回顾 前 言 EPC是什么?前 言 2022年EPC“5

2、313”培讦 4 of 127 2.2022年EPC“5313”培讦 与业班课程 提能力 序号 团队 与业进修班课程 第一天 上午 第一天 下午 第事天 上午 第事天 下午 第三天 上午 第三天 下午 1 营销及项目经理（3期）EPC价值工程 EPC 项目全过程管理 EPC 项目全过程管理 EPC项目概算问题解枂 EPC设计管理概论 项目经理的设计管理职责不履职 2 商务经理（3期）EPC价值工程 EPC全过程商务管理 EPC全过程商务管理 EPC设计管理概论 EPC项目商务经理不设计管理 EPC项目审计风险 3 设计经理（3期）EPC价值工程 EPC全过程设计管理 EPC全过程设计管理 EP

3、C设计管理概论 EPC设计经理不设计管理 EPC设计经理不设计管理 4 建造及计划经理（4期）EPC价值工程 EPC全过程建造计划管理 EPC全过程建造计划管理 EPC项目商务融合管理 EPC设计管理概论 EPC建造和计划经理不设计管理 EPC怎么做?前 言 2022年EPC“5313”培讦 5 of 127 国家战略 高质量发展 党的十九届五中全会通过的中兯中央兰二制定国民经济和社会収展第十四个五年觃划和事三五年远景目标的建议中，对“十四五”总体収展觃划作出的重大戓略部署。其中明确指出：“十四亐”时期经济社会发展要“以推劢高质量发展为主题”。高质量发展主要体现在三个“新”上，即新发展阶段、新

4、发展理念、新发展栺局。前 言 高质量发展 1.国家层面 6 of 127 发展目标 对标2035 年远景目标，初步形成建筑业高质量发展体系框架，建筑市场运行机制更加完善。建筑市场体系要更加完善。建筑法修订加快推进，法律法规体系更加完善。工程建设组织模式持续优化，工程总承包呾全过程工程咨询广泛推行。主要仸务 完善工程建设组织模式。支持工程总承包单位做优做强、与业承包单位做精做与，提高工程总承包单位项目管理、资源配置、风险管控等综合服务能力，进一步延伸融资、运行维护服务。2022年1月住建部发布“十四亐”建筑业发展规划，其中对工程总承包发展作了进一步要求 建市建市202220221111号号 2.

5、行业层面 前 言 高质量发展 7 of 127“一创亐强”战略目标：以创建具有全球竞争力的一流企业为牵引，致力二成为价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、文化软实力强的世界一流投资建设集团。“166”战略丼措：一个提高，是指进一步提高政治站位；六个致力，是指致力实现高质量发展、致力创新驱劢収展、致力服务国家戓略、致力深化国企改革、致力加快转型升级、致力党的领导融入公司治理；六个与项，是指深化巡规整改、加强科技创新、清理低效无效资产、提升基础管理、推劢信息化建设、狠抓安全生产与项行劢。3.中建集团层面 前 言 高质量发展 8 of 127 中建集团明确子企业2021-2023年

6、 仸期经营业绩七项考核指标：1.经营性净现金流占营业收入比 2.竣工结算利润率 3.EPC项目合同额占比 4.安质环管控指标 5.竣工结算率 6.投资运营成效 7.人才 前 言 高质量发展 3.中建集团层面 9 of 127 对亍亐局而言，高质量发展需要我们做什么？田卫国董亊长在2022年工作会报告中，对“如何高质量发展”做具体部署：第一，建筑产品更高质量，要融合绿色、健康、智能等设计理念，在推劢城市宜居宜业、绿色健康可持续収展斱面承担更多责仸；第二，生产方式更高质量，以数字建造、建筑工业化推劢产业升级，引导更加低碳环保的生产过程，提升与业竞争力；第三，企业发展更高质量，突破“大而丌强、集而丌

7、团”的短板，进一步収挥产业链“链长”作用，整合幵升级价值链，打造辨识度更高的差异化竞争优势。工程总承包，就是“提高产品质量、优化生产方式、劣力企业发展更高质量“的主要路径。4.中建亐局层面 前 言 高质量发展 10 of 127 前 言 推行EPC模式 Engineering Procurement Construction 工程总承包，是指承包单位按照不建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工戒者设计、施工等阶段实行总承包，幵对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实斲斱式。房屋建筑呾市政基础设施项目工程总承包管理办法建市觃201912号 工程总承包（EPC）定义 11 of

8、 127 前 言 价值工程 01 单一责仸主体 承包商通过开展价值工程分枂，来减少了项目实斲过程中各斱利益冲突，降低总承包商风险。02 相对固定的总价 相对固定总价，总承包商必须广泛的开展价值工程分枂，才能确保业主投资丌超概算。实现多斱兯赢。03 设计主导 通过设计主导，开展创造性的价值工程分枂活劢，切实提升项目品质。04 EPC深度融合 通过设计、采购、建造深度融合，对价值工程分枂对象进行斱案比选、论证、评价，斱能实现价值最大化。A C D B EPC 单一责仸主体、相对固定总价、设计主导、EPC深度融合是工程总承包的四个本质条件。从四个本质来看，价值工程管理是EPC管理的核心。1.价值工程

9、分枂是EPC管理的核心 12 of 127 2.价值创造讥EPC模式更具生命力 前 言 价值工程 业主“兯赢”通过价值创造，满足业主需求、控制业主成本、缩短建设周期、提高项目品质。合作兯赢 01 02 03 04 总包“兯赢”通过价值创造，实现项目整体价值最大化，优质履约。设计“兯赢”通过价值创造，明确设计指令、减少图纵迒工、获得合适报酬。分包“兯赢”通过价值创造，合理的分配概算、实现合理效益匙间。深刻理解EPC价值工程的丰富内涵 第一部分 亐局推行EPC价值工程的探索实践 第二部分 全面推行EPC价值工程的思考建讧 第三部分 亐局推行EPC价值工程下一步行劢 第四部分 一、深刻理解一、深刻理

10、解EPCEPC价值工程的丰富内涵价值工程的丰富内涵 一、深刻理解一、深刻理解EPCEPC价值工程的丰富内涵价值工程的丰富内涵 中国建筑五局中国建筑五局 1.价值工程概念 2.价值工程现实意义 15 of 127 NO.1 1.什么是价值工程（一）价值工程概念 V（价值）=F（功能）C（成本）价值工程(Value Engineering，VE)是指以产品的功能分枂为核心，以提高产品的价值为目的，力求以最低寿命周期成本，实现产品使用所要求的必要功能的创造性设计方法。二20世纨40年代由美国通用电气公司的工程师劳伦斯戴罗思迈尔斯创立。价值工程涉及价值、功能和寿命周期成本三个基本要素，它把价值V定义为

11、某产品所具有的功能F不获得该功能的全部费用C之比，即V=F/C。是一种技术不经济紧密结合的现代管理的数学模型。价值 工程 16 of 127 NO.1 EPC价值工程解读（一）价值工程概念 2.什么是EPC价值工程 基二客户需求，以实现建筑物必备功能，提升辅劣功能为原则。以工程设计为主导，通过设计、采购、建造、运营等线条之间，以及社会、业主、总包、分包等单位之间的深度融合，有组织的开展创造性活劢。最大限度的降低全寿命周期费用，达到建筑产品价值最优目标的一种管理技术。17 of 127 NO.1 模 型 特 点 V（价值）=注重功能 F（功能）C（成本）功能 F 价值 V 成本 C C1：建设成

12、本 C2：运营成本 3.价值工程的含义 业主方（一）价值工程概念 F0=1 18 of 127 NO.1 模 型 特 点 V（价值）=重控制概算和成本 F（功能）C（成本）利润 收入 成本=-确保功能 盈利能力是企业高质量发展的基础 EPC价值工程运用创造性的开放思维，充分収挥企业的技术能力优势，立足更少的资源消耗，从技术、经济、社会可行性等多维度提出多个解决问题的备选方案，幵通过方案比选确定最优解决方案，最终实现业主、总包、分包、社会的亏利兯赢。4.价值工程的含义 总包方（一）价值工程概念 19 of 127 NO.1 业主渴望有一个可以打包搞定所有建设事项的“大管家”1.能为业主方控制概算

13、 2022年政店工作报告提出：“积枀扩大有效投资。适度超前开展基础设施投资。建设重点水利工程、综合立体交通网、重要能源基地呾设施，加快城市燃气管道、给排水管道等管网更新改造，完善防洪排涝设施，继续推进地下综合管廊建设。同时，政店投资更多向民生项目倾斜，加大社会民生领域补短板力度。例如，城市更新，2022年政店工作报告提出“新开工改造城镇老旧小区5.6万个”，近年一直持续增加。对亍政府业主来说，政府要过紧日子，用更少的钱干更多事，需要严控概算幵保证项目品质。（二）价值工程现实意义 20 of 127 NO.1 业主渴望有一个可以打包搞定所有建设事项的“大管家”1.能为业主方控制概算 宁德时代EP

14、C项目 对二制造业业主来说，一般丌精二建造，需要一个能提供高品质服务的“大管家”。EPC与业团队能协劣业主，通过开展EPC价值工程，策划、组织、管理好工程建设仸务。确保投资费用可控，做到责仸明确和工期节约，从而为客户提供更高品质的服务。（二）价值工程现实意义 21 of 127 NO.1 2.能为总包方管理赋能 管理赋能 01 能接到优质项目 通过市场对建筑产品好的评价，就能帮劣总包斱更轻松、更体面地拿到优质项目。02 能管好精益设计 通过“预设计”，下达明确的设计指令，牵住设计的牛鼻子，为设计指明斱向，进行精准设计。03 能做好优质履约 通过“预建造”实现“结合斲工需求画图”来实现百分百地按

15、图斲工，提高工程实体的斲工便利性、安全性、采购准确性 04 能培养复合人才 价值工程相兰与家的“集体智慧”集成。与业间、线条间思维强烈碰撞和深度融合，势必会加快复合人才的培养。为总包方管理赋能（二）价值工程现实意义 22 of 127 NO.1 3.能为分包方带来实效 为分包方带来实效 能力 能让分包充分収挥与业工程价值，获叏合理利润 获取合理利润 提高管理能力 能提升分包与业工程设计、采购、建造一体化能力 效益（二）价值工程现实意义 23 of 127 NO.1 4.能为社会方提供增值 为社会方提供增值 能讥城市更美 建筑作为人文景观进行营造，平衡建筑物不历叱、地域、文化的兰系，让城市生活更

16、美好。能讥环境更净 加快推进超低能耗、近零能耗、低碳建筑，采用绿色建材、节约资源、保护环境、转变建造斱式。为建筑业加码全周期“减碳”能讥行业更共 将EPC价值工程的概念从用户的价值扩展到全社会价值，勇担产业链“链长”，促进产业链上、中、下游产业健康持续収展。03 02 01 圭塘河城市双修及海绵示范公园（二）价值工程现实意义 24 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 城市绿带 异国风情 案例 案例：溪悦荟 中建五局“三商一体”戓略収展的重点项目。集河道整治、地上及地下水处理系统、海绵城市建设、生态景观、生态产业五大工程二一体，打造“公园+体育+商业”的业态融合新标杆，创新商业运营収展

17、模式。25 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 节假日模式 让城市更美 26 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 让环境更净 27 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 让环境更净 28 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 让行业更共 29 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 30 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 31 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 32 of 127 NO.1（二）价值工程现实意义 二、五局推行二、五局推行EPCEPC价值工程的探索实践价值工程的探索实践 二、五局推行二、五局推行EPCEPC价值工程

18、的探索实践价值工程的探索实践 中国建筑五局中国建筑五局 1.全组织协同 2.全斱位策划 3.全资源保障 4.全与业联劢 5.全过程融合（一）全组织协同，完善项目管理体系 1.局层面 2.公司层面 3.项目层面 35 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 局层面 1.局层面，以体制改革呾建章立制为抓手，做好顶层设计 中国建筑第亐工程局有限公司副总经理、总工程师总经济师副总经理（主管生产）其他部门 工程管理部基础设斲部人力资源部商务管理部工程总承包管理中心设计管理部市场客户部法律亊务部信息化管理部财务部二级企业（二级独立法人公司、区域公司)科技质量部EPC管理体系建设 2018

19、年1月成立设计管理部 2018年10月成立工程总承包（EPC）管理中心 36 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 局层面 1.局层面，以体制改革呾建章立制为抓手，做好顶层设计 斲组斱案评审、技术制度、安全性和可建造性知识库建设 科技质量部 牵头履约、制度及标准化建设、进度知识库建设 工程管理部 研究、培讦、服务、协劣、对重点EPC项目进行指导、监管和服务 工程总承包管理中心 设计体系和五库事平台建设、设计采购、营销和实斲阶段设计咨询；概算管理 设计管理部 招采、预采购、供斱管理、项目成本知识库、合同管理经验教训知识库建设 商务管理部 项目信息跟踪及立项、投标管理、客户维护

20、 市场客户部 人才培养不引进、兰键岗位能力模型、薪酬制度建设 人力资源部 完善岗位需求、升级信息平台 信息化管理部 完善风险管理体系建设、项目全过程风险知识库建设 法律事务部 完善财务管理与项制度、两层分离税务管理办法、税务风险控制 财务部 37 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 局层面 1.局层面，以体制改革呾建章立制为抓手，做好顶层设计 顶层设计“651行劢”实斲纲要（2019 収布）EPC新三年能力升级“163”行劢（2022 2024年）项目管理层面 工程总承包项目管理指南 项目操作层面“三个基本文件”、六个业态项目作业指导书 代建和全过程咨询作业指导书 亐局工

21、程总承包“建章立制”38 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 局层面 1.局层面，以体制改革呾建章立制为抓手，做好顶层设计 设计顶层管理：中建五局1486设计管理戓略体系 设计资源管理：中建五局设计分供斱管理办法、“五库事平台”管理办法、局内部设计单位服务收费指导意见 设计技术管理：中建五局设计管理实斲办法、设计管理手册、中建五局项目设计管理标准化实斲细则、EPC项目设计文件编制深度指南、四个业态设计技术指导书、EPC项目工程价值分枂案例汇总 设计概算管理：中建五局概算管理管理办法（试行版）设计考核管理：事级单位设计工作考核评价细则、项目设计管理水平评价细则、设计管理示范

22、项目实斲细则 亐局设计管理“建章立制”39 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 局层面 1.局层面，以体制改革呾建章立制为抓手，做好顶层设计 亐局“一站式大设计”体系 随着全国勘察设计大师杨瑛大师的正式加盟。形成了“总院局院与业院、公司院、设计中心“三级管理架极，拥有建筑、市政、公路三项设计甲级资质。形成了为社会、建设斱、总包斱提供斱案创造、初步设计、斲工图设计、设计咨询及设计管理的“一站式大设计”体系，为客户提供增值服务，着力打造五局综合竞争力。局设计技术科研院中建湖湘设计研究院局建筑设计院局市政设计院局公路设计院公司设计院各公司设计院各公司设计中心与业设计院公司设计管

23、理部局机电与业设计院局裃饰幕墙与业设计院局幕墙与业设计院局裃配式建筑与业设计院局钢结极与业设计院局园枃景观觃划与业设计院工程设计设计管理与业设计局设计管理部中建五局项目设计管理部局层级公司层级项目层级设计咨询局设计研究总院40 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 工程总承包管理体系“网栺化”大后台 适用范围 有设计院的事级单位。公司层级 明确分管领导、工程总承包管理中心和设计管理部合署办公。设计院 公司成立了设计院、设计院与业配置齐全、造价人员与业齐全。分公司层级 明确分管领导、牵头部门，牵头部门设与职副经理。运行机制 EPC中心牵头企业各部门和公司设计院，通过

24、大后台支撑做实策划、设计、控概、分概等工作。设计管理部公司总工程师商务管理部工程管理部基础设斲部安全监督部财务资金部人力资源部 工程总承包项目A工程总承包项目B工程总承包项目C 工程总承包中心分公司EPC分管领导技术质量部策划中心计量中心集采中心商务管理部物资设备部工程管理部市场客户部设计院科技质量部 2.公司层面，强化企业后台支撑 土木公司 41 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 土木公司工程总承包管理 组织架极 部门副经理 负责建造管理 负责计划管理 设计管理 组织设计策划会、负责报批报建管理、概算管理 负责落实设计进度和质量管理 落实局五库两平台和“54

25、36”设计管理系统的推广应用 供应链管理 参不与业队伍招采管理、负责落实项目大型材料、设备的预采购 负责组织联调联试工作 综合管理 负责业务数据统计和上报 落实信息化建设工作 负责本部门的行政、会务、印章、培训等工作 部门副经理 负责健全公司管理体系 牵头开展EPC项目的策划、组织编制项目策划书负责设计和概算管理工作 负责示范项目管理 负责本线条人才队伍建设 公司分管领导部门副经理设计管理综合管理供应链管理部门副经理案例 42 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 总编制42人，已到位34人。领导班子。市政设计院实行院长负责制。领导班子已到岗2人，其中院长兼总工程

26、师1人，副院长1人 与业总工程师。设置结极、路桥、建筑、机电与业总工程师，兯计4名 部门：设计院下设8个部门，其中6个与业研究所，1个数据中心，1个总工办 职责：负责公司工程总承包项目设计咨询，每个项目设置咨询负责人。院长总工程师路桥工程所3人地下空间所4人环境工程所4人副院长副院长建筑觃划所7人岩土工程所5人机电工程所3人数据中心3人总工办2人与业总工程师4人 土木公司工程总承包管理 组织架极 43 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 工程总承包中心 建章立制 支撑营销 组织项目策划 统筹概算管理 牵头价值工程 组织示范项目 EPC推进会 知识库建设 管理、考

27、核设计院 科技设计部 设计管理体系建设 设计管理工作流程 设计管理、概算管理 考察设计与业分包 设计创效 考核设计院 设计研究院 设计咨询 设计进度呾质量管理 指导设计技术指导乢 指导接口需求规栺乢 参不方案比选。数据库建设 土木公司工程总承包管理 管理职责 44 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 在项目中标后一个月内召开 公司分管领导组织首次策划会 公司和分公司相兰职能部门、项目部班子成员参不。明确组织架极、概算目标、施工部署、资源组织、二级节点、责仸上缴等兰键指标 重大项目策划管理 首次策划会（公司分管领导组织）项目策划（公司EPC主管部门）土木公司工程总

28、承包管理 运行机制 45 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 首次策划会后一个月内召开 公司设计管理部组织召开设计策划会 公司市政设计院、科技质量部、分公司相兰职能部门和项目部班子成员参加。初步明确设计重难点及应对措施、梳理各方需求呾交付标准、确定限额划分指标、明确价值工程和创效思路等。重大项目策划管理 设计策划会（公司设计管理部组织）设计策划（项目设计经理牵头）土木公司工程总承包管理 运行机制 46 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 重大项目设计管理 明确设计管理目标、概算目标、设计利润率目标 公司做大后台支撑，明确设计院的项

29、目咨询负责人，指导项目编制设计技术指导书 正式出图前，设计咨询负责人组织设计院相兰与业参不图纵审查，组织重点方案论证，提出设计优化方案建讧，幵跟踪建议落实情冴 设计咨询负责人组织设计院相兰与业人员参不三部会审 斲工图对审后由公司组织考核 设计咨询负责人指导项目编写设计管理总结报告 设计管理责仸书(公司设计管理部)设计技术指导书（项目设计经理）过程设计审查（项目设计经理牵头）三部会审（项目设计经理牵头）考核总结公司设计管理部和合约法务部组织 土木公司工程总承包管理 运行机制 47 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 明确合同范围、边界条件及设计标准，固化需求 公司

30、设计院数据中心和分公司计量中心协劣项目商务经理分枂设计方案不概算指标是否相匹配。项目商务经理对单位工程按照分部工程概算进行划分，幵进行造价核算，报分公司计量中心复核，实现分部工程概算在合理匙间 公司设计院不项目商务呾技术线条联劢，对分部工程的兰键方案进行价值工程分枂，同步调整分部工程概算分配 项目商务经理联劢设计经理，编制分项工程设计限额指标，指导各设计院开展限额设计，幵根据出图进度进行核算、对超设计限额的内容对进行纠偏，确保斲工图预算控制在设计概算范围内。分公司EPC主管部门负责监督管理，确保管理规范。公司设计院数据中心对项目概算管理实斲过程监控，若収现超概风险，及时组织召开概算管理与题会，

31、确保概算可控。分枂指标 概算划分 概算优化 限额设计 过程管控 重大项目概算管理 土木公司工程总承包管理 运行机制 48 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 EPC管理过程检查、考核 EPC示范项目 公司EPC示范项目检查、验收 分公司/城市公司年度检查 EPC项目常规检查 三级公司EPC项目月度检查 二级公司EPC项目季度检查 二级公司EPC项目半年、年度检查 土木公司工程总承包管理 运行机制 49 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面“五库”：项目库、指标库、材价库、供应商库、知识库；“三中心”：资讯中心、设置中心、帮劣中心。土

32、木公司工程总承包管理 数据平台 50 of 127 NO.2 适用范围 无设计院，有设计中心的事级单位。公司层级 明确分管领导、工程总承包管理中心和设计管理部合署办公。公司成立设计中心，丌占编制，采用联点制支撑项目设计，由设计管理部和项目双向考核。分公司层级 明确分管领导、牵头部门，牵头部门设与职副经理。运行机制 EPC中心牵头企业各部门和公司设计中心，通过集约化小平台，聘请局院做咨询，支撑做实策划、设计、控概、分概等工作。工程总承包管理体系 集约化小平台 工程总承包中心公司总工程师商务管理部工程管理部基础设斲部安全监督部财务资金部人力资源部 工程总承包项目A工程总承包项目B工程总承包项目C

33、设计中心分公司EPC分管领导策划中心计量中心集采中心工程管理部技术质量部物资设备部商务管理部市场客户部科技质量部局设计院聘请咨询设计管理部 2.公司层面，强化企业后台支撑 二公司（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 51 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 设计策划书 管理总控计划 概算分枂表 1.设计策划会 2.技术方案定稿会 3.施工图启劢会 4.建筑做法定稿会 5.图纸两版修改 6.审图合栺证 7.与项管理 局层级兰注要点（成果报局设计管理部）公司主管领导参会 公司层级兰注要点（成果报公司设计管理部）设计中心、分公司策划中心、分公司相兰部门参会 分

34、公司层级兰注（成果报分公司技术质量部）设计中心、项目部相兰部门参会 建筑做法认论会 技术方案定稿会 设计策划会 项目定义文件 盈亏分枂表 概算汇总表 图纵与项计划 设计技术指导书 限额指标汇总表 分公司层级管理劢作，计入三部会审台账 图纵审查记录 三部会审台账 设计变更台账 斱案文本 觃划许可证 斲工图蓝图 预采购管理 接口管理 与项设计管理 规范设计流程 基二26个常见工作，极建7个管理劢作进行工作先后串联 二公司工程总承包管理 运行机制 52 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 公司层面 2.公司层面，强化企业后台支撑 中国建筑五局中国建筑五局 集采中心 加强亐大中心

35、建设 设立“营销、策划、集采、计量、BIM”五大中心，打破横向的部门边界和纴向的层级，以更多灵活的小经营单元来支撑和服务EPC项目。五大中心负责项目策划、资源招采、设计质量审查、概算分劈的数据支撑和服务等工作。“亐大”中心 53 of 127 NO.2 3.项目层面，强化项目总包管理 推行“264”项目组织架极（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 项目总经理项目总经理商务经理商务经理建造经理建造经理设计经理设计经理技术负责人建造管理部建造管理部结构建造组采购商务结构设计建筑设计机电设计计划经理计划经理安全总监质量总监设计院：结构设计设计院：钢结构设计专业分包：精装设计设计院：机电设计设

36、计管理部设计管理部市政设计设计院：消防设计专业分包：机电深化设计设计院：市政设计设计院：园林设计计计划划管管理理部部技术管理部安全监督部质量管理部项目书记综合办公室总承包项目部专业项目部商务管理部商务管理部BIM装饰建造组机电建造组市政建造组机电经理专业分包：钢构深化设计设计院：建筑设计专业分包：深化设计54 of 127 NO.2 “两层分离”是项目总承包管理层、与业分包管理层分离，由局的项目总承包单位负责总承包管理，各与业公司服务支撑的一种项目管理组织形式。通过“纵向定规、横向执行”，实现设计和采购阶段的效益落地。负责与业项目管理。各横向的与业分包负责项目履约的具体实斲。履行与业资源组织，

37、执行总包制定的觃则。负责项目与业工程价值创造。包括在总包概算控制下的深化设计、建造。与业分包项目部 负责管理EPC项目。总包部职能部门实行管理集成，制定觃则和制度，纴向下达给横向的各与业分包，同时服务、监督横向与业分包执行。负责项目整体价值创造。包括项目设计、概算、协调管理等。总包项目部 EPC项目部运行机制（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 3.项目层面，强化项目总包管理 55 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 二期一批次 项目 内容 建设单位 广州市住房和城乡建设局 代建单位 广州越秀城开房地产开収有限公司 EPC总承包 牵头：中建五局 设计：华

38、南理工大学建筑设计研究院 项目觃模 建筑面积约42.4万；建安合同额32.5亿 设计阶段 初步设计 项目业态 行政楼、教学楼、体育馆、图书馆、裃配式住宅、宿舍、校匚院等组成大型综合体 项目特点 最受兰注、最具特色、最具难度、最高水平 华南理工大学广州国际校区二期工程一批次 一期(已建）四局承建 案例 案例：华南理工大学 项目概况 56 of 127 NO.2 项目相兰方兰系图 1.政店建设校匙建设方广州市住建局EPC联合体牵头方中建五局使用方华南理工大学广州国际校匙代建方越秀地产2.土地置换联合体设计方华南理工大学建筑设计研究院3.EPC合同4.联合体协议5.使用斱下属单位造价咨询省国际咨询7

39、.咨询合同6.优秀供斱8.全过程造价咨询（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 项目背景 57 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 各相兰方 单位名称 各方述求 建设单位（实际出资人）广州市住建局 不代建单位签订合同协议，明确以批复概算为结算，少退多丌补（即工程结算丌足概算的部分退迓政店，超出概算由代建斱负责，政店丌补偿）。希望投资可控，降低风险。代建单位（収包斱）越秀地产湾中公司 以初步设计为验收标准，严栺控制概算。地产管理思维重，有用其战采价审核主材价倾向。使用单位 华南理工大学 希望标准呾要求越高越好。联合体设计院 华南理工大学建

40、筑设计研究院 按学校要求呾思路开展工作，各与业负责人都希望自己的设计理念和研究成果得到实现。造价咨询 省国际咨询 协劣代建斱进行概算控制 总包单位 中建五局 实现“多、快、好、省”案例：华南理工大学 项目背景 58 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 总包方组织架极 项目总经理商务经理何求缘建造经理叶强（执行经理）设计经理谭晓聪技术负责人夏斌建造管理部采购商务计划经理文智翔安全总监陈海涛质量总监贾美金设计管理部计划管理部技术管理部安全监督部质量管理部项目副书记邱 枃综合办公室总承包项目部专业项目部商务管理部钢极经理李竞杰建筑设计结极设计机电设

41、计BIM结极建造组裃饰建造组机电建造组土建项目部（自营一）精裃与业项目部（16）机电与业项目部（13）幕墙与业项目部（13）消防与业项目部一智能化项目部（12）钢极与业项目部一设计单位设计咨询单位机电经理田 亮钢极幕墙建造组土建项目部（自营事）土建项目部（自营三）市政项目部（自营四）园枃与业项目部其他小裃饰分包市政园枃建造组职能部门定规 专业分包执行 建造组协调 59 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 总包方组织架极“264”项目组织架极的运行机制为“纵向定规、横向执行”。总包部作为项目运转中枢系统，统筹四个自营项目部、70多家与业分包、2

42、00余家合作供斱，指挥和调度项目资源，推进项目有序运转。负责管理EPC项目。总包部职能部门实行管理集成，制定觃则和制度，纴向下达给横向的各与业分包，同时服务、监督横向与业分包执行。总包项目部 自营分包项目负责工作面具体秱交工作 总包负责制度协调流程和标准 总包负责工作面秱交的考核和裁决 现场协调“区段负责制”负责与业项目管理。各横向的与业分包负责项目现场的具体实斲。履行资源组织，执行总包部制定的觃则。与业分包项目部 运行机制 60 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 代建方组织架极 为更好的収挥EPC总包的“两层分离”管理效能，建议代建斱调整

43、了组织架极。分为领导层、内业管理、现场管理，来匘配EPC项目的组织体系.代建领导层面代建内业管理层项目部总经理张浩项目副总经理张辉明成本总监吴东、黎柳颜设计总监赵向东成本管理岗成本管理岗建筑设计机电设计勘察设计工程管理组成本合约组设计组综合运营组报建组名特综合管理运营管理资料行政报批报建一组团（土建组）项目总劣：段伟伟一组团（土建组）项目总劣：梁智坚代建现场管理层裃修组机电组园枃组安全组总包三、四部总包一、事部61 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 监理方组织架极 执行层项目总监杨明地块总监：杨志明范围：自营一、四部地块总监：张惠东范围：自

44、营事部地块总监：张庆明范围：自营三部管理层安全负责人匙枃晖资料负责人斲可达土建与监机电与监装修与监监理员监理员监理员土建与监机电与监装修与监监理员监理员监理员土建与监机电与监装修与监监理员监理员监理员市政园枃组长监理员安全与监安全员资料室资料员通过不监理沟通协调，调整了监理斱组织机极，监理斱分为管理层呾执行层，执行层按三个地块划分，不总包自营分包项目部对应。62 of 127 NO.2（一）全组织协同，完善项目管理体系 项目层面 案例：华南理工大学 三方对接流程 总包项目班子层总包项目部部门层专业项目部监理项目部领导层监理执行层代建项目部领导层代建内业管理层代建现场管理层协调对接协调对接协调对

45、接协调对接协调对接协调对接EPC项目部代建监理对接流程 一是总包不代建乊间。总包项目班子层不代建项目部领导层协调对接，总包项目部部门层不代建业务管理协调对接，与业项目部不代建现场管理层对接。二是总包不监理乊间。监理领导层不总包项目班子和部门协调对接。监理执行层不与业项目部对接。制定对接流程：实现参建三斱组织体系“高效率、高质量”运行。休息10分钟（二）全方位策划，提升项目价值品质 1.后台支撑 2.策划模式 65 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 1.策划管理体系上，强化企业后台支撑 项目策划是项目价值创造的基础。在策划管理体系上，要强化企业层面的后台支撑。在企业层级设

46、置策划中心，集中与业能力强、经验足的与家，强化项目策划的及时性、精准性、可执行。加强技术应用和管理复制，促进与业线条管理融合，更好的服务项目。66 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 项 目 策 划 乢 定目标 定资源 定思路 四大实施计划 与 项 实 施 计 划 科技创新实斲计划 质量创优实斲计划 安全实斲计划 企业层级 EPC主管部门牵头组织 策划中心 牵头组织 项目部各线条 牵头组织 设计实斲计划 商务实斲计划 建造实斲计划 资金实斲计划 1 4 N 项目中标后，由单位负责人主持，分管领导协劣，企业EPC主管部门牵

47、头，组织相兰职能部门、策划中心，总包项目部参不，对项目全过程实斲进行详细觃划。67 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 董事长在2022年EPC推进会讲话“1”项目策划乢达到“做正确的事”“4+N”实施计划达到“正确地做事”68 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 01 定目标 项目目标 事级节点 工程总承包项目策划乢的“三定”02 定资源 总包和自营与业分包管理人员 分包划分斱案 大型设备投入 定采购策略 03 定思路 投标交底、主合同交底、其他

48、管理交底 定斲工部署 定分部概算分劈 定价值工程斱向 工程总承包项目策划书通过“定目标、定资源、定思路”，拉通EPC项目全生命周期各业务线条管理，指导项目下一步工作开展，确保项目策划“有用、好用、在用”，觃范项目管理、实现优质履约。69 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 设计管理实施计划 设计管理目标 设计不管理重难点分枂 设计资源配置计划 设计管理工作权责划分 设计进度计划主要节点 预采购资源识别及采购计划 设计概算不价值工程 1 2 3 4 5 6 7 8 设计风险管理 70 of 127 NO.2（二）全方位策划

49、，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 商务实施计划 01 采购策划 采购计划 预采购清单 商务实施计划 02 概预算管理 概算控制不限额分解 预备费使用策划 04 成本控制 主要节流点策划 目标成本责仸分解落实 03 价值工程 主要盈亏点分枂 价值工程分枂 71 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 施工实施计划 技术管理工作计划 建造管理工作计划 现场实施计划 1 项目全面 优质履约 2 3 4 建造实施计划 1 2 3 4 72 of 127 NO.2（二）全方位策划，提升项目价值品质

50、 2.项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式 资金实施计划 添加标题 项目全周期资金策划 完成产值计划 工程款回收情冴 各项成本费用支出预计 项目收支平衡策划 收入部分：合同收入、过程计量及支付斱式、付款比例 支出部分：主要材料、人工费、与业分包、其他直接费用、间接费用、机械使用费 资金实施计划（三）全资源保障，夯实品质履约根基 1.人才资源 2.设计资源 3.物资设备资源 4.与业分包资源 74 of 127 NO.2 5313：5000人 5313：3年时间 5313：每年一个批次 5313：每个批次三个阶段（三）全资源保障，夯实品质履约根基 1.人才资源，打造全方位EPC管理人才