中建“大商务”管理实施方案.pdf

1、1中建四局华南建设有限公司中建四局华南建设有限公司“大商务大商务”管理实施方案管理实施方案为贯彻落实中国建筑股份有限公司“大商务”管理实施方案（指引）、中国建筑第四工程局有限公司“大商务”管理实施方案，塑强企业核心竞争力，提升承包业务盈利能力，致力以价值创造力强支撑工程局建成大湾区行业优势头部企业，特制订本方案。一、一、指导思想指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念。深入贯彻中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，围绕局“十四五”战略规划，以“变革图强、提质发展”为中心，以“大商务”管理为抓手，加强系统

2、联动，推进精益建造，打造低成本竞争优势，助力企业价值创造力强目标实现。二、编制依据二、编制依据中建股份“十四五”商务管理专项规划中建股份“大商务”管理实施方案（指引）中建四局“十四五”战略规划及各专项规划中建四局“大商务”管理实施方案中共中建四局第九次代表大会上的报告2关于中建四局全面加快深化改革和创新发展的决定中建四局“六个专项行动”工作方案中建四局华南建设有限公司 2022 年度“六个专项行动”工作方案中建四局“厉行节约 勤俭办企”专项行动方案中建四局华南建设“厉行节约 勤俭办企”专项行动方案三、工作目标三、工作目标以企业提质增效、项目降本增效为导向，通过实施“大商务”管理，强化目标引领、

3、责任分解、绩效考核，推进精益管理不断向利润转化，切实提升全员、全系统成本管控意识，推动企业运营成本降低，提升企业价值创造水平，确保项目竣工结算利润率逐年提升 1.0%，即 2023 年、2024 年和2025 年项目竣工结算利润率分别提升至 6.0%、7.0%和 8.0%，力争提前实现局“十四五”战略规划的利润目标。四、实施规划四、实施规划为建立全司“大商务”管理长效机制，按照局总体规划目标，分四年循序渐进、稳步整体推动。即推进年、提升年、深化年、巩固年。具体如下：20222022 年为年为“大商务大商务”管理推进年。管理推进年。搭建公司“大商务”管理的制度体系，建立“大商务”管理协同指标，开

4、展宣贯引导，营造“大商务”管理浓厚氛围。20232023 年为年为“大商务大商务”管理提升年管理提升年。贯彻“大商务”管理3理念，构建“大商务”管理协同格局，全面实施“大商务”管理和指标考核，促进“大商务”管理体制机制趋于成熟，承包业务盈利水平明显提升。20242024 年为年为“大商务大商务”管理深化年管理深化年。贯彻“大商务”管理深入人心，深入实施“大商务”管理和指标考核，“大商务”管理体制机制达到成熟，承包业务盈利水平显著提升。20252025 年为年为“大商务大商务”管理巩固年。管理巩固年。持续巩固“大商务”管理成果，实现承包业务盈利提升目标。五、部门价值创造能力提升指标五、部门价值创

5、造能力提升指标序号责任部门指标名称计算公式年度目标2022 年 2023年 2024 年 2025 年1市场部EPC 类项目合同占比承接 EPC 类项目合同额/承接项目合同额15%17%19%21%2公投类项目合同占比承接公投类项目合同额/承接项目合同额38%42%46%50%3项目承接利润率项目承接利润额/项目合同自施金额1%1%1%1%4基础设施事业部线性工程承接利润率线性工程承接利润额/线性工程合同自施金额1%1%1%1%5工程管理部合同产值转化率项目自施产值额/项目合同金额50%53%56%60%6合同工期履约完成率按合同工期竣工的项目数量/竣工的项目数量50%55%60%65%7项目

6、精益建造成本降低率项目精益建造成本降低金额/项目自施产值0.3%0.5%0.7%1.0%8项目主要要素用量节余率钢筋【项目主要要素图纸工程量项目主要要素消耗工程量】/项目主要要素图纸工程量3%4%5%6%9砼、砌体等0.1%0.2%0.3%0.4%10项目维修费用占产值比项目维修费用/项目自施产值0.2%0.18%0.16%0.14%11科技与设计管理部项目临时设施费用占产值比项目临时设施费用/项目自施产值1.5%1.4%1.3%1.2%4和工程管理部12科技与设计管理部项目方案优化创效率项目方案优化创效金额/项目自施产值0.25%0.30%0.35%0.40%13EPC设计院项目设计优化创效

7、率项目设计优化创效金额/项目自施产值0.5%0.6%0.7%0.8%14EPC 项目设计创效率EPC 项目设计创效金额/EPC 项目自施产值1.5%2.0%2.5%3.0%15招采管理部集中采购成本降低率采购数量*（单项采购单价集采采购单价）/采购数量*单项采购单价4%5%6%7%16合约规划编审覆盖率新开工项目合约规划编审覆盖项目个数/新开工项目总个数50%100%100%100%17财务资金部负现金流总额占营业收入比例本年度项目负现金流总额/本年度营业收入（审计口径）25%20%17.5%15%18项目管理费用占营业收入比例本年度项目管理费用/本年度营业收入（审计口径）5%4.9%4.8%

8、4.7%19合约法务部被诉案件结案率年度结案被诉案件数量/年度新发被诉案件数量65%70%75%80%20商务管理部项目综合策划创效率项目综合策划创效金额/项目自施产值4.5%4.7%5.0%5.5%21项目成本确权率项目业主确权产值/项目实际成本110%110.5%111%111.5%22在建项目潜亏风险化解目标完成率在建项目风险化解金额/在建项目风险目标金额40%45%50%55%23项目竣工结算利润率项目竣工结算利润额/项目竣工结算额5.5%6.0%7.0%8.0%备注：管理费用的统计范围与财务核算中间接费用科目口径一致。六六、组织机构、组织机构成立公司“大商务”管理实施领导小组和工作小

9、组，统筹推进全局“大商务”管理实施落地。（一）（一）领导小组领导小组5组长：公司党委书记、董事长副组长：公司党委副书记、总经理组员：公司领导班子其他成员领导小组负责对“大商务”管理实施方案进行审批，听取工作小组汇报，决定考核方案等。（二）（二）工作小组工作小组组长：公司总经济师组员：公司总部相关部门负责人、分公司（事业部）主要负责人工作小组负责落实领导小组的相关决定，按照计划推进工作，对司属各单位、总部各部门工作开展情况进行督导。工作小组办公室设在公司商务管理部。司属各单位根据局整体要求，成立相应领导机构和工作机构，科学制定目标和计划，确保“大商务”管理取得成效。七七、重点重点举措举措（一）（

10、一）强化营销品质，筑牢开源根基强化营销品质，筑牢开源根基1.1.坚持高端营销坚持高端营销坚定不移攻坚“三高”，提高公投项目和 EPC 项目合同额占比，提升项目承接利润率，提升企业品牌价值。主责部门：市场部2.2.统筹标前测算统筹标前测算推进标前配置“铁三角”，参与投标策划和报价，严守成本测算标准，强调成本测算标前标后一致性，原则上标前测算与项目目标成本测算 A 值误差不超过 1%。6主责部门：市场部(投标中心）配合部门：商务管理部、科技与设计管理部、工程管理部3.3.强化源头优化强化源头优化一是一是把好客户资信关、合同评审关，严格遵照中建四局市场营销风险分级管理办法承接项目，标前潜亏项目做到无

11、预案不投标、无措施不审批。二是二是深度剖析合同风险条款，开展强策略的合同谈判，力争商务条件合理、控制价准确、增加创效因子，同时重视和做好合同一、二级交底。主责部门：市场部配合部门：合约法务部、商务管理部4.4.强化二次营销能力强化二次营销能力紧盯大型公建项目甲指（直）分包工程，借力履约，争取利润率较高的专业工程（如安装、弱电智能化、园林、装饰等）转化为自施承包范围，提升合同转化率。主责部门：工程管理部配合部门：市场部、商务管理部（二）强化精益建造，提升降本空间（二）强化精益建造，提升降本空间1.1.加强项目策划管理加强项目策划管理树立“履约就是保效益”理念，推进策划实施一体化管理，实现控工期、

12、保质量、降成本。局工程管理部牵头局级重点工程策划评审，公司、分公司分级主导项目策划，确保新开工项目 100%策划、100%评审，做好履约保障与支撑。主责部门：工程管理部7配合部门：科技与设计管理部、商务管理部2.2.加强工期履约管控加强工期履约管控一是一是树立工期成本意识，建立全专业、全周期的计划管理体系，从方案准备、资源组织、施工部署等方面制定保障措施；公司、分公司每季度梳理工期滞后项目，定时间、定措施、定责任人整改，促进项目按期履约，提高按合同工期竣工项目占比。二是二是做好履约资料签认与收集，积极应对工期和费用索赔与反索赔风险，促进项目诚信履约、精益索赔。主责部门：工程管理部配合部门：合约

13、法务部、科技与设计管理部、招采管理部、商务管理部、工程管理部、合约法务部、EPC 设计院3.3.抓好施工质量管控抓好施工质量管控一是一是提高工序质量批次合格率，杜绝重大质量事故，有效防范质量通病，降低返工返修成本。二是二是建立快速响应的维保机制，明确维保流程，统筹维保资源，分包工程质保金要 100%计提，做好维保费用分摊。主责部门：工程管理部配合部门：商务管理部、招采管理部、财务资金部4.4.强化物资精益管控强化物资精益管控一是一是加强物资进退场验收监管，项目全覆盖安装地磅，落实物资多方联合验收，防范源头风险。二是二是加强物资消耗管控，关注物资盘点的质量和数据精准度，做好计划量、采购量、结算量

14、、预算量对比分析，严控物资超耗。三是三是加强周转材料管控，充分考虑在现有管理水准下自采及专业分包8模式的经济比选，严控进场总量超标，提升使用效率，避免闲置；重视过程保管，避免遗失。主责部门：工程管理部配合部门：商务管理部5.5.压降临时设施费用压降临时设施费用一是一是执行中建四局临建工程管理规定（试行）相关管控要求，公司、分公司统筹定位项目 ABC 档次，实施临建设施标准化、永临结合，遵循简约朴素原则，避免铺张浪费。主责部门：工程管理部配合部门：科技与设计管理部二是增加线上临建方案审批流程二是增加线上临建方案审批流程，分公司总工程师分公司总工程师、总总经济师经济师、生产总共同审批生产总共同审批

15、，做到临建方案事前审批、事后验收，谁审批谁负责。加强方案优化，严禁未按方案施工造成费用超标。主责部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部三是三是严格临建完工结算审核流程。结算资料须附项目总工和项目经理签字确认的竣工图、施工照片、计算底稿及工程量确认单，公司、分公司商务管理部进行审核，分公司工程管理部组织科技部、商务管理部、党群工作部、安全生产监督管理部等相关部门进行项目现场联合验收。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部四是四是强化 CI 管控，按项目类型和定位实行 CI 费用总价9包干，防止过度 CI。公司和分公司的党群工作部负责执行局 CI 标准，负责本单

16、位 CI 费用管控。项目的后勤管理岗配合做好 CI 的招采、验收及费用的使用和控制；项目商务管理部负责 CI 的结算办理。主责部门：党群工作部配合部门：招采管理部、安全生产监督管理部、商务管理部、综合办公室、科技与设计管理部6.6.强化资产周转降本强化资产周转降本一是统一临时设施、安全防护等设施标准，制定标准采购清单，提高集采率，降低采购成本。公司科技与设计管理部负责临时设施方案审批；招采管理部负责根据临时设施方案和安全防护标准图集制定标准采购清单；安全生产监督管理部负责参与临时设施方案的审批、临时设施及安全防护设施的拆除管理。主责部门：招采管理部配合部门：科技与设计管理部、商务管理部、安全生

17、产监督管理部二是二是公司、分公司牵头资产管控，利用“中建四局闲置物资盘活系统”，提高内部调拨周转率，同时创新废旧物资处理模式、深挖废旧物资再利用价值，降低资产使用成本。主责部门：工程管理部配合部门：招采管理部、财务资金部（三）（三）强化科技支撑，强化科技支撑，激发增值潜力激发增值潜力101.1.强化图纸创效强化图纸创效做好施工图前期策划入图创效，做实图纸会审和设计变更的优化创效，为施工图预算奠定创效基础。主责部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部2.2.强化方案创效强化方案创效做好方案经济性比选，综合评价确定成本最优方案，强化方案执行，发挥方案的降本增效的作用。主责部门：科技与

18、设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部3.3.强化措施费创效强化措施费创效有图纸的措施项按照图纸计算工程量进行控制。无图纸的措施项应编制方案、绘出图纸，按照图纸计算工程量，在方案中明确控制总量和月度计划量。主责部门：科技与设计管理部配合部门：商务管理部4.4.强化新技术应用创效强化新技术应用创效积极推广和应用建筑业十大新技术，推广跳仓法、盘扣架体、拉杆式新型悬挑脚手架、施工缝后浇带气囊阻隔等新工艺新材料，加快工期，节省成本。主责部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部5.5.发挥 BIM 平台优势，实施“BIM+管理前置”，将项目策划做细做实，助力项目设计优化与深化。11主责

19、部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部（四）聚焦工程总承包业务，提升设计创效能力（四）聚焦工程总承包业务，提升设计创效能力1.1.完善设计创效支撑完善设计创效支撑一是一是发布EPC 项目限额设计实施指南，更好地为各种模式总承包业务提供服务，聚焦风险化解、造价控制、设计质量保障和工程进度提升，实现 EPC 项目提质增效。主责部门：科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门：商务管理部、招采管理部二是二是搭建现有 EPC 项目的概预算指标、经验成本数据、项目管理、财务指标数据库，同时结合项目实际概算水平，为对标相同业态工程提供参考数据。主责部门：商务管理部配合部门：工程管理部、财务资

20、金部三是三是提升全专业的“预采购”能力，为概预算测定和设计优化提供可靠依据和支撑。主责部门：招采管理部配合部门：商务管理部2.2.强化设计前置创效强化设计前置创效方案设计和图纸设计是控制建造成本的关键，设计团队要提前介入 EPC 项目投标阶段，深度参与 EPC 项目扩初设计，预判对报价的影响，防范概算不足、清单漏项和工程量不准风险，为后续创效奠定基础。主责部门：科技与设计管理部、EPC 设计院12配合部门：市场部、商务管理部3.3.统筹设计策划统筹设计策划加快“设计引领”为主线的制度建设，大力开展设计策划，做实限额设计，推进设计联动商务控概算、锁定招采降成本。推行设计总包管理，强化对各专业设计

21、的总体把控与协调，对概预算合理分配、分块控制，实现整体效益最优。主责部门：科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门：商务管理部4.4.强化设计优化创效强化设计优化创效建立设计优化联动机制，精细比选设计方案、设备选型、材料标准、装饰做法、钢构深化等，实现保概增效目标。主责部门：科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门：商务管理部、招采管理部、工程管理部（五）聚焦基础设施业务，提升降本增效能力（五）聚焦基础设施业务，提升降本增效能力1.1.重视标前重视标前策划策划提前介入立项、设计阶段，掌握项目背景、概算、财政、合同条件、履约难度等情况，认真组织标前测算，科学制定报价策略，开展合同风险谈判，为项目

22、承接提供决策依据。主责部门：基础设施事业部配合部门：市场部、商务管理部、合约法务部、科技与设计管理部2.2.强化工筹创效强化工筹创效一是一是在正式出图前，深度对接设计院等单位，做好创效策划，发挥设计在概算修编、方案优化等方面的作用。13主责部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、基础设施事业部、商务管理部二是二是在施工前期，做实合同模式研究、盈亏分析、创效点梳理、施工部署、资源投入、界面划分等策划工作。在施工阶段，抓好策划落地执行，做到科技与施工结合，优化方案和工艺，科学组织施工，过程把控成本关键要素。主责部门：工程管理部配合部门：科技与设计管理部、商务管理部3.3.加强加强精细精细化化资

23、源配置资源配置深入周边资源调查，合理划分标段，精益合约规划，充分比选大型设备、固定资产、场站建设等实施模式，增强招采方案科学性和匹配度。在设备合同中列入起止时间、停工报停、折价计费等约定，增强时间成本意识，防范分包索赔风险。主责部门：招采管理部配合部门：工程管理部、科技与设计管理部、商务管理部4.4.加强精准化征拆管理加强精准化征拆管理开展前期驻场踏勘，编制征拆清单，分类销项。评估征拆难度，寻求设计避障的可能。加强协调专员培养，总结不同类别征拆规律和流程，切实提高征拆效率。主责部门：工程管理部配合部门：商务管理部5.5.强化地材成本控制强化地材成本控制做实资源调查，合理选择供应渠道，就地取材，

24、强化地14材购买与联合建厂、劳务包工包料等模式的经济比选，控制地材价格。加强材料二次利用，变废为宝。主责部门：招采管理部配合部门：工程管理部、商务管理部6.6.强化措施成本控制强化措施成本控制一是一是控制临建成本控制临建成本。合理规划临建选址，降低地基处理费用，优化平面布置，模拟推演物流运输通道。二是二是控制环控制环水保费用水保费用。研究项目所在地环水保政策，制定切实可行的实施方案；做到“少破坏、多保护，少扰动、多防护，少污染、多防治”。三是三是控制渣土外运费用控制渣土外运费用。合理规划弃运路线、堆弃场地，留存便道修建、绿植覆土等可重复利用部分，严控二次倒运增加成本。四是四是控制复垦费用控制复

25、垦费用。做好复垦规划，减少对市政工程的破坏。主责部门：工程管理部配合部门：科技与设计管理部、商务管理部（六）强化采管创新，促进量价双控降本（六）强化采管创新，促进量价双控降本1.1.全面推行合约规划管理全面推行合约规划管理推行“一图三表”（合约框架图、界面划分表、成本规划表、招标计划表）的合约规划管理，开展市场摸底，比对招采模式，优选招采方案，选择有利于成本管控的计量计价方式，促进降本增效。主责部门：招采管理部配合部门：商务管理部、工程管理部、科技与设计管理部152.2.完善三类标准文本完善三类标准文本统一招标文件、合同文本和工程量清单的范本，公司、分公司定期检索合同的执行情况，强化合同评审，

26、及时封堵合同漏洞，提升合同严谨性和可执行性。主责部门：招采管理部配合部门：合约法务部、商务管理部、工程管理部3.3.提升招采质量提升招采质量发布招标管理细则，规范招采流程，梳理、明确招采前置条件，最大限度保证合同实际履行与招标情况保持一致，提升招采严肃性，杜绝开口合同。主责部门：招采管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部、商务管理部4.4.提高招采效率提高招采效率一是一是推行项目前期紧急资源集采，助力项目跑步进场。二是二是优化招采流程环节，引进电子合同签章功能，缩短招采时间。三是三是加强供应时效管控，按施工进度需求供应物资，极大的消除库存积压，减少对资金占用和保管成本，实现准时化采购的管

27、理目标。主责部门：招采管理部配合部门：工程管理部5.5.提升招采效益提升招采效益一是一是做实集采、区域联采，聚焦大宗物资，发挥集采规模优势，降低采购成本。二是二是拓展战略品牌库，补齐“高精尖稀”资源短板，建立战略品牌参考价格体系。三是三是加大成16建制劳务资源的引进和培育，深入市场价格调研，建立劳务价格体系。加大劳务的考核与评价，强化总包管控能力，同时严控杂工和零星机械的使用。四四是是强调专业工程自主施工导向，实行清单招标，深入挖掘利润空间。五五是是优化自有物资采购品类，强化采购与租赁的经济比选，助推企业轻资产运营。六六是是做优电商专区，利用 MRO、京东等电商平台线上采购零星物资，牵手货拉拉

28、运输调剂资产，实现智慧管控降本节流。七是七是推行垃圾清运、安全文明施工等措施费总额或平米包干控制，签订闭口合同，压降辅助性成本。八是八是加大供应链金融应用，优化采购账期，降低采购资金成本。主责部门：招采管理部配合部门：工程管理部、商务管理部、财务资金部6.6.建强建强“合作共赢合作共赢”生态生态一是一是进一步明确、完善分包合同补充协议签订流程、授权体系和审批权限，特别要建立劳务退出机制，强化量、价调整的严肃性，严控恶意调价。二是二是提高分供方结算效率，推进守约支付，提升企业信誉度。三是三是推进分供方评价及考核结果应用，健全双向沟通机制，营造合作共赢生态环境。主责部门：招采管理部配合部门：合约法

29、务部、商务管理部、财务资金部、工程管理部（七）强化资金管控（七）强化资金管控，提高，提高资金回收效率资金回收效率1.1.推进全级次资金平衡推进全级次资金平衡抓好以项目为基本单元的资金管控，确保在建项目资金17策划率 100%、考核兑现率 100%。强化资金预算刚性管控，实现项目资金“封闭式”运行，推进从项目到工程局“自下而上”全级次的资金内部平衡。主责部门：财务资金部2.2.做细资金回笼统筹做细资金回笼统筹一是一是树立“两个全覆盖”理念，加强过程确权与收款，确保到期应收款回收率 100%。二是二是建立质保金、保证金、保函、劳保统筹等资金的责任回收机制，确保按合同约定回收率 100%。三是三是加

30、大对分供方增值税进项发票收取力度，及时认证抵扣进项发票，减少税金支出。主责部门：财务资金部配合部门：商务管理部、工程管理部、市场部3.3.防范金融工具违约风险防范金融工具违约风险强化非现金收款管理，落实商票管控新规，实行商票“白名单”管控机制，实现不良商票和保理坚决清零。主责部门：财务资金部4.4.加快建造合同关账加快建造合同关账加快推动久竣未结项目的竣工结算，及时锁定项目收入、成本，做好已竣已结项目的财务关账，确保“十四五”期末已竣已结项目财务账套销项率不少于 90%。主责部门：财务资金部配合部门：商务管理部（八）强化风险治理，提升企业运营质量（八）强化风险治理，提升企业运营质量1.1.加大

31、潜亏项目治理加大潜亏项目治理18一是一是建立风险分级管理机制，潜亏 2000 万元以下项目由分公司重点关注，潜亏 2000 万元至 5000 万元项目由公司重点关注，潜亏 5000 万元以上项目由局重点关注。二是二是建立“项目部主责、包保制主导”的潜亏风险化解机制，压实各级领导班子责任，上下贯通形成合力，共同推进潜亏项目风险化解，特别是线性工程潜亏项目。主责部门：商务管理部2.2.加大低效无效资产治理加大低效无效资产治理一是一是持续开展局、公司两级“十大攻坚”专项治理。定期梳理全局低效无效资产，形成攻坚任务包，全力攻坚重、难点项目。二是二是打好化债“组合拳”。针对贵州政府系列项目，探索资产、股

32、权、矿产资源、土地资源、热门领域合作等多种组合方式，加速化债进程，实现清零目标。针对恒大、中天、宏立城等民营地产商“暴雷”产生的高额债权，通过市场化、法治化等组合化债手段，尽最大限度减少企业损失。主责部门：特殊资产管理部配合部门：商务管理部、合约法务部3.3.加大停缓建项目治理加大停缓建项目治理一是一是妥善安排停缓建项目人员、料具及大型机械，把损失降到最低。二是二是审慎研判停缓建项目复工复产的可能与资金保障，针对长时间停缓建的项目，及时与业主办理退场结算或节点结算，锁定项目成本；针对短期停缓建的项目，复工前原则上要解决停工损失索赔。三是是公司、分公司深度统筹履约风险，合力解决影响项目履约的重点

33、难题（如商务争19议、劳务短缺、付款延期等），为项目提供履约支撑。按季度分析在建项目的现金流和潜亏风险，提前揭示风险，杜绝边做边停、后期抢工投入、越做越亏的现象发生。主责部门：工程管理部、市场部配合部门：商务管理部、合约法务部、财务资金部4.4.压降存量诉讼案件压降存量诉讼案件。按照“压存控增、提质创效”的总要求，定期召开重大疑难案件推进会，加大历史案件攻坚，加速化解案件风险。主责部门：合约法务部5.5.建立健全风险管理长效机制建立健全风险管理长效机制成立风险与合规管理委员会或风险与合规推进小组，并做实“法律、风险、合规”一体化建设，精准识别、防范各系统、各环节重大风险；对继续履约导致我司损失

34、进一步扩大且损失可能难以挽回的项目采取熔断评价机制。主责部门：合约法务部配合部门：总部各部门（九）拓宽创效思路，增强价值创造活力（九）拓宽创效思路，增强价值创造活力1.1.聚焦整体策划聚焦整体策划公司、分公司分级主导牵头重点项目商务策划评审，确保新开工项目商务策划编制、评审“双 100%”。从合约规划、科技应用、施工组织等全方位发力，精准进行“三点（赢利点、风险点、亏损点）分析”，注重策划的实操性。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部202.2.强化过程确权强化过程确权一是一是塑强项目“铁三角”，抓住业主因素、设计变更、政策变化、甲指分包影响等有利时机，争取将二三次创效策

35、划逐步落实在过程确权中。二是二是倡导把过程报量当结算做，在形象进度确认、工程计量、措施费计取比例、调差提前确认等方面优化，提升成本确权率。三是是提高签证签认意识，做到“一事一签”，口头指令及时转化成书面指令并进行事实和费用的确认。主责部门：商务管理部配合部门：工程管理部、科技与设计管理部3.3.规范索赔资料编制规范索赔资料编制索赔事实发生后，及时分析原因并判定责任，做好索赔资料编制及报送，不因业主不签而不编制资料。务必加强现场影像资料存档管理、避免支撑资料缺失，对外报送数据要结合分包的合理诉求，将实际发生成本预估充足。主责部门：商务管理部配合部门：工程管理部（十）狠抓内控节流，推动低成本运营（

36、十）狠抓内控节流，推动低成本运营落实中建四局工程成本管理办法、项目目标成本测算操作指南项目经济活动分析作业指导书，强化成本内控“三管”，即管住工程量，管住单价，管住费用项。1.1.夯实成本核算体系夯实成本核算体系一是一是精准测算项目目标成本和一次经营效益，杜绝人为随意更改，夯实项目成本核算的基础。二是二是精细项目成本管21控，明确项目主要成本控制指标，落实成本控制关键环节、管理要素、应对举措和责任部门，推动岗位成本责任制落地。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部、财务资金部2.2.全面推进商务中心建设全面推进商务中心建设探索实现分公司集中管控商务核心业务（如目标成本测算、

37、施工图预算编制、商务策划编制等），提升商务管理均质化水平。各分公司要在 2022 年三季度出台商务中心管理办法，统一工作流程、管理标准，集中资源与经验，实现集约化产出，做到项目开工后 1 个月内完成施工图预算编制。主责部门：商务管理部3.3.全面推行钢筋自主翻样全面推行钢筋自主翻样建立健全钢筋精益管理体系，分公司要适量引进的成熟翻样人才，同时逐步培育稳定的钢筋翻样团队，细化管理要求，完善人员进出机制，保障团队正常运行，并且有计划的根据项目需求，合理调配翻样人才。设置提升钢筋放样优化、技术优化和精算优化能力，对内控制钢筋使用量，对外与业主进行钢筋结算和量差策划，并结合市场价格波动情况，做好钢筋调

38、差策划，逐步提升钢筋盈利水平。主责部门：商务管理部配合部门：工程管理部、人力资源部4.4.做实工程量分析做实工程量分析推行工程量月度简要分析和季度全面分析。量差分析可22与项目经济活动分析工作一并进行，深入剖析差异原因，制定举措，分解成可量化的工作清单，及时纠偏。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部、财务资金部5.5.夯实措施量管控夯实措施量管控有图纸的措施项参照图纸计算工程量，无图纸的措施项（如钢管扣件、定型化网片等）参照施工方案计算工程量，提高方案中总量和月度计划量的准确性。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部6.6.加强管理费用控制加强管理费用

39、控制一是一是优化三级总部定编方案，控制三级总部员工数量，做到人岗相适、精准配置，助力企业提质增效。主责部门：人力资源部配合部门：总部各部门二是二是落实工程局“厉行节约、勤俭办企”专项行动要求，压降三级总部管理费用。主责部门：财务资金部配合部门：总部各部门三是三是优化项目人员配置，建立与人均产值等指标挂钩的人员总量调控机制；推行项目管理费用包干制度，落实超支处罚、节约分成，控制项目管理费成本和工期成本。主责部门：人力资源部、综合办公室配合部门：商务管理部、财务资金部、工程管理部237.7.强化分供方结算管理强化分供方结算管理一是一是强化物资过程结算和完工结算审核，项目商务经理、分公司商务管理部经

40、理和总经济师需对结算进行审核，对随意调价、超目标控制量等情况管控。二是二是建立分供方结算督办机制和争议解决机制，提高结算效率，及时锁定成本，助力财务账套销项。做到分包完工后 1 个月内项目完成结算办理，2 个月内分公司完成结算审核。主责部门：商务管理部配合部门：工程管理部、招采管理部（十一）坚持结算创效，拓展利润增长空间（十一）坚持结算创效，拓展利润增长空间落实局竣工结算“6116”制度，即竣工前 6 个月启动结算策划，竣工前 1 个月内锁定项目成本，竣工后 1 个月内报送结算，报出后 6 个月内完成结算定案，提升结算“双效”。1.1.结算资料与施工同步结算资料与施工同步树立“项目开工之日即结

41、算开始之时”的理念，落实 中建四局华南建设有限公司工程造价资料管理办法（试行）要求，将结算资料分解至施工各阶段、各岗位，做到资料收集与施工同步，定期召开结算资料例会，共同审查资料及时性、合规性。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部、招采部2.2.竣工结算书编制与竣工验收备案同步竣工结算书编制与竣工验收备案同步推行竣工结算书集中编制，分公司商务中心负责重点解决图纸内工程量计算及核对问题；项目商务管理部负责重点24完成合同外费用计算与资料编制，发挥联动合力，提升编制效率，做到项目竣工后 1 个月内快速报出竣工结算书。主责部门：商务管理部3.3.重视竣工结算策划重视竣工结算策划

42、推行竣工结算“五定二策划”思路，即定人员、定计划、定分工、定目标、定奖罚，赢利点策划、风险点策划，为提升竣工结算“双效”做好充足准备。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部、合约法务部4.4.提升竣工结算效益提升竣工结算效益倡导把结算当营销做，鼓励机关与项目联动推动结算，提升结算“双效”。一是一是抓住结算关键环节和对象，深挖结算量差和标底错漏项；借助科技优势，将创效点有效融入施工方案和施工图预算中，多方位提升结算创效。二是二是整合全司结算专家组建帮扶小组，深入项目一线指导。三是三是持续扩充咨询公司、财政局等数据库，强化资源整合，实现信息共享。四是四是强化结算经验总结，分公司

43、每半年组织一次同类项目结算交流会，开展结算复盘。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部（十二）强化支撑保障，营造协同创效氛围（十二）强化支撑保障，营造协同创效氛围1.1.提升信息化支撑提升信息化支撑协助局加速推进项目管理信息系统建设，实现商务管理25各项业务线上化和审批移动化，加快成本数据流向财务资金数据流转化，提升管理效能，减轻基层负担。2022 年底协助局信息管理部完成商务、财务模块功能建设，2023 年逐步实现财务、商务、工程、物资、科技等业务模块协同管理。主责部门：企业策划与管理部配合部门：商务管理部、财务资金部2.2.强化关键事项监督强化关键事项监督夯实业务部门主责、法务部门

44、牵头、审计纪检部门监督的“三道防线”，选取日常管理薄弱环节或易出现问题的关键事项进行立项监督，将企业管理中的运营风险、违规操作与“跑冒滴漏”现象降到最低。主责部门：合约法务部配合部门：审计部、纪检监督工作部3.3.聚力宣传保障聚力宣传保障通过宣传报道，积极营造“大商务”管理浓厚氛围。加强工会组织凝聚人心、凝聚共识、凝聚智慧，团结动员广大职工在企业高质量发展中贡献力量。主责部门：党群工作部八、方案考核八、方案考核1.1.压实公司总部部门责任压实公司总部部门责任。公司公司总部各部门在原考核体系上增设项目价值创造能力考核指标，纳入年度工作目标责任书且分值占比不低于 20%（具体细则公司将根据局部门出

45、具的分值占比参照制定及考核）。自 2023 年开始，由公司企业策划与管理部牵头组织对总部各部门进行年度考26核。2022 年度仅作为扣分项考核。2.2.压实司属单位责任压实司属单位责任。司司属各单位在原考核体系上增设价值创造能力考核指标，纳入年度经营业绩目标责任书。自 2023 年开始，由公司企业策划与管理部牵头组织对司属各单位进行年度考核。2022 年度仅作为扣分项考核。3.司属各单位根据本方案自行制定考核办法，公司考核公司总部部门和分支机构，分公司考核分公司部门和项目。4.项目部按照制度和职责，落实上级降本增效各项规定，提升项目价值创造能力和效益水平。九九、实施安排、实施安排（一）（一）“

46、大商务大商务”管理推进年管理推进年1.1.组织宣贯，营造氛围（组织宣贯，营造氛围（20222022 年年 6 6-7 7 月）月）由公司商务管理部组织对总部相关部门和分公司进行宣贯引导，助推方案抓实。司属各单位要统一认识，充分领会实施“大商务”管理的目的和意义，负责对项目进行宣贯引导，实现在建项目全覆盖，营造“大商务”管理浓厚氛围。2.2.制定细则，搭建体系（制定细则，搭建体系（20222022 年年 8 8-9 9 月）月）公司商务管理部根据本方案并结合公司实际情况制定配套实施细则；司属各单位根据公司实施细则，结合本单位实际，细化管理目标，制定细化方案并报公司备案，要求分公司于 2022 年

47、 9 月 30 日前完成。3.3.明确责任，整体推进（明确责任，整体推进（20222022 年年 1010-1-12 2 月）月）公司“一把手”是实施“大商务”管理的第一责任人，要亲自谋划、组织、协调和推进工作。相关分管领导和部门27是“大商务”管理的责任主体。公司要切实做到将“大商务”管理与企业日常工作相融合，建立引导机制。分公司“一把手”是分公司实施“大商务”管理的第一责任人，总经济师和商务管理部门负责人牵头组织和协调工作,分公司相关部门在领导小组的统一组织下，明确职责分工、细化管理举措，建立各系统协同联动的指标体系，合力推进“六大系统”及项目“铁三角+”的价值创造能力提升，突出各项举措的

48、落地实施，不断提升“大商务”管理价值创造能力。4.4.改进总结，不断完善（改进总结，不断完善（20222022 年年 1212 月）月）分公司要在 2022 年 12 月 15 日前开展总结交流，总结2022 年度涌现出的好经验、好做法，进行总结提炼、推广应用。公司在 2022 年 12 月底前结合分公司的总结推广交流情况，对照各系统协同指标，分析结果与指标之间的差异，分析未完成目标的原则，制定改进提高的举措，并修订完善“大商务”管理实施方案，形成固定的协同指标体系。（二二）“大商务大商务”管理提升年管理提升年1.1.强化督导强化督导，狠抓落实狠抓落实。2023 年开始，分公司商务管理部要按季

49、度召开“大商务”管理推进会，总结阶段成果，部署下一阶段工作安排；开展评比，挖掘典型，组织现场交流会，促进互比互学、共同进步。公司商务管理部每半年开展“大商务”管理工作专项督导，对于发现问题及时督促改进，不断提升“大商务”管理价值创造能力。2.2.强化考核，确保实效。强化考核，确保实效。2023 年 12 月，公司要组织各28部门及分公司开展价值创造能力提升成果考核，检验年度工作推进效果，以结果为导向，用数字说话，对表现突出的部门和分公司给予表彰或奖励。3.3.改进提炼，不断提高。改进提炼，不断提高。2023 年 12 月，分公司要持续开展总结交流，持续对涌现出的好经验、好做法进行总结提炼、推广

50、应用。持续分析未完成目标的原因、制定改进提高的举措，总结管理创新，持续完善体制机制，形成长效机制。（三三）“大商务大商务”管理深化年管理深化年。2024 年，深入实施“大商务”管理和指标考核，承包业务盈利水平显著提升。（四四）“大商务大商务”管理巩固年管理巩固年。2025 年，持续巩固“大商务”管理成果，实现承包业务盈利提升目标。29附件注：1、KPI 或 OKR 的设置：可结合各线条年度工作目标及各单位大商务管理目标具体需要进行细化管控；2、难度系数：可视各线条大商务管理目标在年度工作的重要性情况进行设置；3、权重、考核方式：由各单位自行考虑设置。华南建设华南建设分公司分公司年年度（班子度（