中建EPC设计管理指南.pdf

1、 中国建筑第三工程局有限公司 工程总承包公司 EPC 设计管理指南 EPC 设计管理指南 （V1.0 版）前 言 前 言 自 2013 年 10 月 10 日工程局正式发布关于加速提升总承包管理能力实施“441 计划”的决定以来，公司在 EPC 项目工程实践中，总结提炼了一系列的工程总承包成果。为进一步加强工程总承包管理探索力度，公司于 2019 年 4 月18 日成立了 EPC 事业部。EPC 事业部定位为公司工程总承包管理技术服务支撑平台，并履行公司总部设计管理职能。为规范与加强设计管理工作，EPC 事业部组织编制了EPC 设计管理指南，旨在进一步明确设计管理制度及流程，规范设计管理动作，

2、建立形成高效的设计管理标准体系。本指南适用于公司所有 EPC 项目设计管理全生命周期的实施指导，对施工总承包项目有一定的借鉴意义。本指南根据局项目管理集成系统和“三个标准”基本管理思想及要求进行编写，以局深化设计管理指南作为参考。同时，融入了局精益建造的相关技术要求，结合了局 EPC 知识库设计成果，并集成了公司相关的管理细则，将项目管理方法与设计管理手段进行了有机融合，以便于项目技术人员接收学习与实际运用，保证设计管理的规范性、系统性及可实施性。本指南共分为十四个章节。第一章为设计管理程序，对设计管理总体流程进行概述；第二章至第十三章为设计管理操作指南，分章节详述了设计管理各板块工作中的具体

3、管控方法及要点；最后一章为设计管理工具箱，对设计管理常用的流程和表单进行整理汇总，以方便项目套用，无需另行编制。指南在编制过程中，由于认知水平局限，难免存在疏漏之处。后期各项目在具体实践中，可结合项目自身特点及所处环境，进行适当修正与完善。本指南内容由 EPC 事业部负责解释，执行过程中，各项目需根据实践经验认真总结，如有相关意见或建议请及时反馈至我部。中建三局工程总承包公司 EPC 事业部 2019 年 11 月 目 录 章节 编码 页码 前言/总 1 页 设计管理程序 EPC/SJZN/CX/01 总 2 页 设计启动与策划（操作指南）EPC/SJZN/CZ/01 总 12 页 设计定义文

4、件（操作指南）EPC/SJZN/CZ/02 总 6 页 设计招标与合同管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/03 总 2 页 设计进度管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/04 总 3 页 设计质量管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/05 总 17 页 设计成本管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/06 总 3 页 设计与各板块的融合（操作指南）EPC/SJZN/CZ/07 总 3 页 设计文件管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/08 总 2 页 设计风险管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/09 总 4 页 设计变更管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/10 总 2 页 设

5、计报审管理（操作指南）EPC/SJZN/CZ/11 总 5 页 设计管理收尾（操作指南）EPC/SJZN/CZ/12 总 2 页 设计管理工具箱 EPC/SJZN/GJ/01 总163页 中国建筑第三工程局有限公司 工程总承包公司 EPC 设计管理指南 设计管理程序 编号：EPC/SJZN/CX/01 中国建筑第三工程局有限公司工程总承包公司2019年11月发布 目 录 1.设计管理流程.12.设计管理启动阶段.13.设计管理实施阶段.14.设计管理收尾阶段.2 11.1.设计管理流程 设计管理工作分为启动、实施和收尾三个阶段。三个阶段的工作无明显区分界限，部分工作贯穿设计管理全过程，EPC

6、设计管理总体流程见附件 SJZN-CX-FJ-01-01。2.2.设计管理启动阶段 设计管理启动阶段的主要工作包括设计管理的启动与策划和设计定义文件的编制。（1）设计管理的启动与策划 设计管理的启动与策划主要进行设计管理体系建设和设计管理策划两个方面的工作，以使设计管理工作得到组织和制度上的保障，使设计分包的招采得以启动。设计管理体系建设，主要工作是确定项目设计管理的组织架构、人员配置和职责分工。项目启动后，项目所在公司（分公司）人力资源部门拟定项目组织构架，选派设计总监，作为项目班子成员。人力资源部门牵头组织选派设计管理人员进驻项目，组建项目设计管理部，作为项目的设计管理团队。设计管理策划，

7、主要工作是编制设计管理策划书和设计管理实施计划书。在公司（分公司）的组织下，设计总监参与编制设计管理策划书，作为项目策划书的一部分，报公司（分公司）审批。策划书审批完成后，在项目经理的组织下，设计总监编制设计管理实施计划书，计划书中明确主要工作完成时间节点和设计管理制度，作为规范设计管理工作的实施细则文件。项目策划阶段，设计管理部配合招采部门，根据与业主方的合同，确定设计限额，划分设计合约包，梳理设计工作界面，及时启动对设计分包的招标，以保证实施阶段设计工作的顺利展开。（2）设计定义文件的编制 设计管理启动阶段，设计管理部根据业主移交的前期资料和合同等文件，准确分析业主方需求，对设计定义文件进

8、行整理和编制，作为设计输入条件和定义设计成果的控制性文件。3.3.设计管理实施阶段 设计管理实施阶段的主要工作包括设计招标与合同管理、设计进度管理、设计质量管理、设计阶段成本管理、设计与各板块的融合、设计文件管理、设计风险管理、设计变更管理、设计报审管理等内容。2设计管理工作严格按照设计管理实施计划书进行，以规范文件、变更和报审管理流程。设计管理实施阶段强调对设计进度、质量与成本的整体管控，注重设计与报建、招采、建造的融合，突出对设计风险的把控。4.4.设计管理收尾阶段 设计管理收尾阶段的主要工作包括设计分包评价、成果总结和设计管理成果入库。（1）设计分包评价 设计及咨询服务结束后，设计总监组

9、织对设计分包进行考核评价，联动公司资源库和设计咨询类分供方名册，调整设计咨询类分包名单。（2）成果总结 设计总监组织整理项目设计管理文件，回顾项目经验，总结提炼项目数据，形成相关设计管理成果。（3）设计管理成果入库 设计管理部按照局 PIMS 知识库的相关要求，将整理提炼的部分成果，作为案例资料，经筛选后进入局 EPC 知识库，以便其他项目借鉴和使用。中国建筑第三工程局有限公司 工程总承包公司 EPC 设计管理指南 设计管理启动与策划（操作指南）编号：EPC/SJZN/CZ/01 中国建筑第三工程局有限公司工程总承包公司 2019年11月发布 目 录 1.设计管理体系建设.11.1.组织架构.

10、11.2.人员配置.11.3.职责分工.21.4.管理制度.21.4.1.会议管理.21.4.2.沟通管理.51.4.3.奖惩管理.62.设计管理策划.82.1.设计管理策划书.82.1.1.设计任务梳理及合约划分.82.1.2.设计管理重难点分析.82.1.3.设计管理策略.102.2.设计管理实施计划书.1111.1.设计管理体系建设 1.1.1.1.组织架构 项目设计管理按照“前端+后台”模式，项目设计管理部（前端）负责设计沟通协调和系统管理，侧重稳步推进设计工作进展。公司 EPC 事业部（后台）负责技术支持和工作指导，侧重品质保障、成本控制及重大风险规避。项目前端设计管理团队组织架构需

11、和项目组织架构保持一致，设计管理团队应位于总包层，项目需设置设计管理部。后台团队由公司 EPC 事业部统一安排。典型设计管理组织架构见下图：项目设计管理部（设计总监）建筑组结构组机电组园林组EPC项目部（项目经理）技术支持EPC事业部（后台）工作组主体设计幕墙设计人防设计装饰装修设计基坑支护有设计标识标牌设计钢结构设计装配式咨询智能化设计泛光照明设计绿建咨询园林设计市政燃气设计市政电力设计市政热力设计其它建筑装饰装修标识标牌绿色建筑结构幕墙基坑支护装配式机电市政配套智能化泛光照明园林景观文件管理报审管理会议管理设计分包 1.2.1.2.人员配置 公司（分公司）确定项目启动后，由项目所在公司（分

12、公司）人力资源部门拟定项目组织结构，确定项目班子成员，选派设计总监。2设计总监根据项目规模、设计管理内容和项目特点，确定设计管理团队组织架构，明确专业组设置和人员数量，编制项目设计管理人员配置计划，由项目统一报公司（分公司）人力资源部门批准。人力资源部门牵头组织选派设计管理人员并派至项目，组建设计管理部，作为项目的设计管理团队。1.3.1.3.职责分工 项目部成立后，由项目经理统一组织项目各部门编制职责分工。设计总监负责明确设计管理部部门职责和岗位职责，确定设计、建造、招采和商务的对接接口和协作方式，使设计管理工作得到组织和制度上的保障。职责分工遵循宽幅设岗的原则，如建筑设计管理人员可以负责建

13、筑、装饰装修、标识标牌等专业，机电设计管理人员可以同时负责电气、暖通、给排水和市政配套等专业。典型职责分工表见附件 SJZN-CZ-FJ-01-01。1.4.1.4.管理制度 1.4.1.会议管理 设计相关会议主要包含设计启动会、设计例会、评审会、交底会、协调会、专题会、方案比选会、论证会和专项汇报会等。会议负责人会前应及时发出通知，明确会议流程、会议地点、会议时间和参会人员。与会人员按要求签到，记录人员做好会议记录，会议负责人会后及时发布会议纪要并与各参与方确认。总包方需统一规范会议制度，会议组织人应严格控制会议议程，必要时可以合并或精简会议，保证会议效率，会议纪要宜会后 24h内发出。相关

14、附件如下：附件 SJZN-CZ-FJ-01-02 会议通知；附件 SJZN-CZ-FJ-01-03 会议签到表；附件 SJZN-CZ-FJ-01-04 会议纪要示范文本；附件 SJZN-CZ-FJ-01-05 会议纪要台账。（1）设计启动会 设计分包进场时，总包方应组织召开设计分包进场启动会。设计分包进场启动会分为一级启动会和二级启动会。一级启动会的目的在于介绍各方人员，建立对接方式，发布重要合同文件，交底关于合同、进度、质量和设计限额等方面的关键管理事项，促使设计分包重视设计工作，提高分包对设计工作的定位，保证设计工作的优先级。一级启动会3在发布中标函后 7d 内召开，由项目经理组织，总包方

15、参会人员包括设计总监、商务总监、建造总监、技术总监、设计管理人员、报批报建人员，分包商参加人员包括分包商领导、项目负责人和现场代表等。二级启动会的目的在于确定管理程序和制度、沟通办法、工作要点、分包商需提交的文件、合同特殊要求等。二级启动会一般应在分包商进场一级启动会后14d 内召开。在分包商进场一级启动会中，双方应对该会议的时间与地点达成一致意见。二级启动会由设计总监组织，总包方参会人员包括技术总监、建造总监、商务总监、计划管理人员、设计管理人员等，分包方参与人员包括项目负责人、各专业技术负责人、主要设计人员等。（2）设计例会 设计例会的目的是协调工程各参与方、各专业设计方和各专项设计方，及

16、时将各方需求以提资或者会议纪要形式落实到纸面，对设计分工进行合理有效的安排，对出现的困难及时予以化解，确保设计进度按照计划进行。设计例会每周定时召开，总包方设计总监组织，总包方技术总监、设计管理工程师、相关设计方负责人参加，总包方商务总监、建造总监和其余分包代表按需参加。主要会议内容包括：1）设计进度考核与把控。上周工作完成情况，未完成的主要原因、补救措施和拟完成时间，以及本周工作计划；2）提资进度考核与把控。上周会议提资解决情况和资料准备进度，未完成原因分析；本周各方相互提资，确定责任人及完成时间；3）各方工作中的重难点分析及问题的解决；4）亟待解决的问题和任务分工；5）设计指令下达。确定设

17、计任务，下达主要时间节点。（3）评审会 评审会的目的是要求设计各参与方对阶段性设计成果进行有针对性的评审，发现阶段设计成果存在的问题，避免出现严重设计错误、偏离设计定义文件、后续设计接口预留不足、超出设计限额等情况。1）规划方案评审 规划方案报规阶段，设计总监根据设计进度按需组织召开规划方案评审会，第一版方案、经重大调整后的方案和报建方案文本应在完成 3d 内进行评审，以避免影响报批报建和后续设计进度。总包方参加人员为建造总监、商务总监、技术总监、设计管理人员，设计方参加人员为方案设计团队、施工图设计团队的项目和技术负责人，关键专项设计团队主要技术人员、业主方负责人、其他相关人员按需参加。4设

18、计方施工图团队可以针对方案提出有效的优化建议，避免方案的想法无法在施工图阶段落地，出现返工修改方案的情况。关键的专项设计团队是指幕墙、智能化、装饰装修、装配式建筑等设计团队，其能够有效弥补主体设计院在专项设计上的短板，在方案阶段提出建设性的意见，优化建筑方案。业主方较为关心方案的总体效果、功能、品质和造价，因此，前期方案阶段的评审会可要求业主参加，避免出现不符合业主预期的设计，导致方案返工。2）主体施工图设计评审 施工图设计阶段，设计总监根据设计进度，针对重要的阶段性施工图纸，组织召开施工图设计评审会。施工图评审可分段进行，如可依次对结构专业的基础施工图、地下室施工图、地上部分各单体施工图进行

19、分段设计评审，以保证项目现场建造进度。参加人员为总包方技术总监、总包方建造总监、总包方商务总监、相关专项设计团队项目和技术负责人。3）专项设计评审 专项设计阶段，设计总监组织总包方、主体设计院（按需）、业主方（按需）和专项设计方的相关人员对专项设计方案、初步设计、施工图进行分阶段审查。主要的专项设计有室内精装设计、园林景观设计、幕墙设计、智能化设计、PC 深化设计、泛光照明设计、标识标牌设计等。（4）交底会 交底会主要包括设计定义文件交底会、规划方案交底会和施工图设计交底等，召开时间、组织方、参与方和会议内容如下表：会议名称 召开时间 组织人 参加人 会议内容 设计定义文件交底 设计定义文件确

20、认签发后 7d内 设计总监 方案设计团队、施 工 图 设 计 团队、专项设计团队 设计管理部向设计方交底设计任务书、交付标准的主要内容和设计注意事项，并针对设计方会上提出的疑问进行解答 规划方案交底 规划文本报建通过后 3d 内 设计总监 方案设计团队、施工图设计团队 方案设计团队对方案进行全面梳理交底，向施工图团队进行技术交底和资料的移交 施工图设计交底 施工图审查合格后14d 内 设计总监 业主方、设计方、监理方、相关分包负责人 设计方向建设方、施工方、分包方、监理方进行技术交底，对图纸疑问及问题进行答疑解决（5）其他会议 会议名称 召开时间 组织人 参加人 会议内容 设计专题会 相关方就

21、会议提议达成一致意见后 设计总监 技术问题相关方负责人和主要技术人员 解决某项重大技术问题，以达成一致的协议或者解决措施 5设计协调会 按需 设计总监 总包方设计管理人员、主体设计方和相关专项设计方项目和技术负责人 设计文件的修改讨论，设计各参与方技术问题的协调，图纸问题梳理及优化 方案比选会 按需 设计总监 总包方商务总监、总包方建造总监，设计方相关人员参加，除规划设计方案比选外，业主方一般不参加 地基处理、基础形式、顶板形式等选择，需要设计方根据相关设计条件进行方案比选。不同方案主要比选可建造性、经济性和施工周期等方面内容 专项汇报会 设计情况或方案需要特别说明时 设计总监 根据汇报内容和

22、汇报对象确定 一般以设计方汇报为主，目的在于说明问题及相关的解决方法，为总包方和业主方提供相应的选项，保证设计指标的完成 设计论证会 需进行设计论证，应在设计成果完成后 10d 内组织 设计总监或业主设计负责人 设计方、监理方、论证方和监督方 严格按照相关地方要求准备论证材料，严格会议程序 1.4.2.沟通管理（1）人员对接 1）各参与方人员名单 设计管理部负责统计业主方、设计方、总包方等各设计参与方人员名单，明确设计各参与方的主要负责人和资料对接人，主要负责人为设计管理工作展开的主要沟通对象，资料对接人为所有书面文件的发送人和接收人。2）设计任务分工表 各设计分包应及时向总包方报送设计任务分

23、工表，便于设计管理部确认相应专业设计人员的数量和能力满足设计进度要求。设计任务分工表应列明绘图人、设计人、各专业设计组成员、专业负责人、校对人、审核人和审定人。设计管理部可直接通过该表上的信息与相应专业设计人员进行沟通，保证沟通效率和信息传达的准确性。（2）文件传递 一般以邮件为主要书面文件传递方式，即时通讯软件主要传递即时信息和日常沟通，较为迫切的信息需要及时电话沟通。设计成果和技术资料等往来文件以书面形式进行收发，各方需统一确定邮件格式、邮件名称和分类编码，规定邮件回复时限。所有邮件、函件均建立邮件收发台账（参考文件管理部分函件管理台账），6跟踪邮件内容落实情况，并定期组织相互核对。（3）

24、设计指令下达 除报批报建外，设计指令统一由设计管理部负责下达。业主方、设计分包方、EPC 项目部任何关于图纸的意见和建议均需经过设计管理部。设计管理部作为设计指令的唯一出口，以避免重复、矛盾的设计指令，减少对设计人员工作的干扰。设计方接到任何的设计指令，必须首先通知设计管理部，未经设计管理部同意的文件不能作为相应的设计依据。设计指令应及时建立和更新台账，台账格式参考文件管理部分的函件管理台账。设计指令参见附件 SJZN-CZ-FJ-01-06。（4）工作联系 设计各参与方对于设计工作的要求，应按统一格式的工作联系单（参见附件SJZN-CZ-FJ-01-07）发至设计管理部，作为设计修改的依据，

25、也可作为设计指令下达的追溯文件，方便设计过程中的资料管理和归档，使设计指令有据可依，有源可查。工作联系单应及时建立和更新台账，台账格式参考文件管理部分的函件管理台账。1.4.3.奖惩管理（1）监督机制 1）每月考核 每月第一周定期召开设计管理例会，设计管理部对每月提资解决情况和设计进度进行考核，检查各方是否按照上月安排完成各项任务。对于未完成项，要求责任单位和责任人分析相应的原因，提出具体有效的纠偏措施；并根据责任方提供的原因分类记录在考核单中，后期根据造成的影响程度对责任方进行综合考评，情节严重的，总包方应采取相应的处罚措施。2）每周检查 每周五上午要求设计院以邮件形式发送本周计划工作完成情

26、况说明至设计管理部，对本周一设计管理例会上安排的设计任务进行跟踪摸底，对主要责任人员进行过程跟踪。对于未按照计划进行的任务直接督促，并要求责任人利用周末时间采取有效的纠偏措施，杜绝周任务不能按时完成的情况。（2）激励机制 为充分发挥设计院的技术和组织管理能力，调动设计院的积极性，可在合同中约定调整付款比例条款、为一线设计人员提供激励等措施。激励措施主要包括节点提前奖、图纸质量奖、最佳配合奖和风险化解奖等，7各项目可根据具体情况和合同条件按需设置。1）节点提前奖 对于按照设计计划节点准时完成相关设计工作的设计师，给予相应的奖励。主要节点为：方案文本报规通过、初步设计完成、基础施工图出图、地下室施

27、工图出图、地上单体施工图和全套施工图出图等。节点提前 3d 以上每提前 1d，奖励设计团队固定金额现金，提前 10d 以上按 10d 计算。2）图纸质量奖 设计图纸满足设计任务书和交楼标准的要求，充分融合建造和采购过程，并合理的考虑了专项设计的提资，设计管理部可为相应的设计团队或个人发放图纸质量奖。图纸质量奖具体评判标准和金额由设计管理部单独拟定。3）最佳配合奖 设计过程中，每月选出设计师总量的 10%20%（不多于 6 人），作为最佳配合人员，其中管理层不多于 2 人，一线设计人员不多于 4 名。每人奖励固定金额现金，并颁发荣誉证书。4）风险化解奖 对于主动规避化解风险的设计人员，为设计管理

28、和项目报批报建提供新思路，缩短工作周期，或降低项目成本，由设计师个人申报，设计管理部审核，按照贡献大小，给予约定金额的奖励。（3）约束机制 设计管理部应针对设计方制定约束条款，约束条款应列入设计合同，并在合同中约定对设计方的评价机制，评价结果直接关系到合格分供方名录的补充和删除。约束条款未能及时列入合同时，需及时和设计院签订补充协议。可从以下方面对设计方进行约束。类别 主要行为 组织类（1）未及时报送设计进度计划和人员安排；（2）设计人员能力不符合要求；（3）未经设计管理部书面同意，设计方擅自更换项目设计团队人员；（4）分包商报送的名单与实际不符。进度类（1）设计进度滞后；（2）未报送补救措施

29、；（3）补救措施未执行。成本类（1）超出设计限额；（2）方案选型未按要求进行汇报；（3）重要方案未进行经济比选。质量类（1）设计质量不满足设计任务书和相关标准规范；（2）未按要求提供过程控制资料；（3）未及时提资和提出接口需求；（4）图纸深度不足，错漏碰缺较多；8（5）设计接口未预留或预留不满足要求。管理类（1）未按要求参加设计相关会议；（2）逾越总包方，与业主方发生直接工作联系；（3）未履行对专项设计、深化设计的审查和确认职责。2.2.设计管理策划 2.1.2.1.设计管理策划书 按照中建三总项2018277 号文件要求，项目策划由公司（分公司）项目管理部牵头组织，公司（分公司）各职能部门负

30、责相应策划内容的编制，项目部主要人员按要求参与。项目策划书编制完成后，报公司（分公司）审批，并接受公司（分公司）交底。设计管理策划作为项目策划的一部分，由公司 EPC 事业部负责，项目设计管理部深度参与。设计管理策划书应在设计管理团队进场 14d 内完成。设计管理策划书主要内容包括：（1）设计基本情况；（2）设计管理目标；（3）设计任务梳理及合约划分；（4）设计管理关键进度节点；（5）设计管理重难点分析；（6）设计管理策略；（7）设计主要风险识别及对策。策划书应简洁、实用、易于理解，具有针对性，减少通用型文字描述，不同项目可根据项目特点适当调整。2.1.1.设计任务梳理及合约划分 项目启动阶段

31、，设计总监根据主合同，组织设计管理人员对设计任务进行梳理，形成设计任务清单。设计管理部配合商务部对设计合约包进行初步划分，形成初步设计分包合约框架，确定合约包之间的工作界面，为设计分包招标的启动提供条件。2.1.2.设计管理重难点分析（1）设计合约包划分及设计分包招标 EPC 项目设计分包较多，合理划分合约包，明确各设计分包之间的工作界面，9选择优秀设计分包，保证设计分包之间的有效联动，是设计管理工作的重点。（2）对设计分包的管理 传统设计院对 EPC 模式了解不够，思维未转变，对市场变化反应较慢，依然习惯逾越总包方，直接联系业主，出现不服从总包方指令的情况。加之部分设计院质量管理体系不健全，

32、管理人员经验不足，管理过程不规范，在设计质量、进度和工程成本把控方面均存在较多短板。设计分包众多，各分包公司内部的管理制度不一致，导致各分包管理流程和制度存在较大差异。因此，规范各设计分包的管理行为，加强对设计分包的管理，是设计管理工作中的重点和难点。（3）对业主的引导 业主习惯性的信任设计院，对总包方的建议可能持怀疑态度，经常绕过总包方直接向设计院发布设计指令。部分业主对总包方授权不充分，导致总包方对设计院的管理存在难度。因此，合理的引导业主，取得业主的信任，提倡价值工程和互利双赢的理念，是设计管理工作中的重点。（4）对业主需求的识别 部分 EPC 项目的业主缺乏工程经验，对交付标准定义模糊

33、，且设计过程中随着设计的深入，业主需求发生较大变化，会增加大量的图纸修改工作。因此，明确业主需求，尽早固化交付标准是设计管理工作中的重点。（5）对国家和地方政策的跟踪 不同地域，属地化设计规范、标准有一定差异，尤其是设计院跨地域承接业务，对当地设计要求不熟悉，很容易造成设计失误。设计周期内，国家和地方法规、规范和标准会出现调整的情况，如消防要求、指标计算规则、人防配建要求、装配率计算方法、新规范施行时间等，对设计影响非常大。因此，设计过程中需重点关注政策的变动和地域性差异，合理安排设计工作，避免设计过程中出现重大修改的情况。（6）对设计进度的把控 EPC 项目设计分包众多，不同专业和专项设计工

34、作之间的逻辑关系复杂，如何把握关键线路，实现专项和主体设计工作之间的穿插，保证各项设计的输入条件，严格把控进度风险较大的设计分项，是进度管理的重点和难点。同时，设计进度还必须和报建、招采、建造进度保持高度的一致性，避免影响项目整体进度。（7）对设计质量的把控 EPC 项目的设计管理不仅要考虑图纸的规范性、深度等，尽量减少错漏碰缺，还要保证设计成果符合业主需求，满足项目现场的可建造性要求。因此，在设计周期较为紧张的条件下，保证设计质量，满足各方需求，是设计管理的重点和难点。（8）对设计限额的把控 10设计管理过程中需要合理划分设计限额，规避出现设计缺项漏项的现象。在保证建筑功能品质的情况下，避免

35、工程超出概算。既要保证工程价值的最大化，又要仔细梳理合同条款，分析项目的盈亏情况及合同结算调整方式，才能保障总包方的收益。2.1.3.设计管理策略（1）准确识别 在梳理业主提供的前期资料和工程合同的情况下，准确识别业主需求，尽快完成设计定义文件的编制，固化交付标准。（2）规范行为 借助局、公司管理标准，如项目集成管理体系（PIMS）、三个标准和深化设计指南等文件，形成项目设计管理细则，规范管理行为，形成统一管理流程。（3）精益设计 结合局精益建造实施指南和EPC 知识库，从设计提升、工艺优化、措施优化三方面展开设计工作，助力精益建造。（4）借力后台 加强设计管理前端和后台联动，充分借助公司 E

36、PC 事业部后台的技术实力，保证设计质量。公司的策划能力、协调能力和设计管理能力能够为项目设计管理提供强大支撑。（5）厉行赏罚 设计管理工作以设计各相关方需求为导向，保证设计质量的同时，适当的满足设计方的需求，实现各方的共赢。管理过程中，既要约束设计院的行为，也要充分调动设计院的积极性，尤其是一线设计人员的积极性，直接决定最终的出图质量。可在设计合同中或者补充协议中，明确约定对设计方的奖惩条款。（6）整合资源 设计管理需要整合公司资源、设计院资源和设计咨询资源。公司人才库收录许多专家，从设计论证、方案论证，到组织课题攻关，到现场问题处理，乃至专业培训，专家们可发挥极大的作用。公司资源库包含各类

37、设计合格分供方，可为项目提供足够分包资源支撑。公司知识库搜集整理了试点 EPC 项目产出的各种优秀成果，供项目参考借鉴。设计院有较大的技术优势，对国家设计规范理解较为深入，对不同地区的设计差异化了解较多，可以借助设计院本身的力量和管理体系，来保证设计成果达到预期要求。实力强大的设计院具有丰富的审图、规划、专家论证等社会资源，可以有效的节约报审环节的时间。11总包方也可以通过引入咨询单位的方式，以达到对不熟悉领域设计的技术把控。借助专项设计分包的力量，弥补主体设计院设计力量不足之处，要求分包对主体设计进行优化，要求主体设计院辅助复核专项设计成果。（7）快速高效 设计管理工作和设计工作都应该快速和

38、高效的完成，各项设计工作的穿插和起止时间都应严格限定，保证设计工作的连续性。一项设计工作的滞后会影响其后工作的展开，一个专业未及时提资会影响其他专业的输入条件。快速高效的完成设计任务，保证设计工作的连续性，可以避免设计信息流的中断，也可减少设计周期内各种外部环境风险。一旦设计工作中断，会影响到该项设计工作的优先级，设计周期被拉长，项目的采购和建造将会受到极大的影响。设计工作必须快速高效的完成，减少设计过程中各种输入条件随时间的变化。（8）动态管控 设计管理过程中应分阶段分节点加强设计审查，不仅方案、初步设计和施工图各阶段要进行设计成果审查，各阶段中重要节点、关键性成果也要及时跟进审查，设计管理

39、工作必须做到事前、事中和事后的全过程动态管控。及时发现设计中存在的成本、进度、质量问题，加强过程动态管控，才能保证设计成果符合规范标准、交付标准和设计任务书等项目定义文件的要求，避免后期大量修改。2.2.2.2.设计管理实施计划书 项目策划书经公司（分公司）审批完成后 14d 内，设计总监组织设计管理部编制完成设计管理实施计划书，经项目评审完成后报公司 EPC 事业部审批后执行。设计管理实施计划书是设计管理策划书的补充，是设计管理工作在实施阶段的规范性制度文件。设计管理实施过程中，需按照实施计划书规定的流程和细则进行，其中涉及到业主和设计分包的流程制度，应提前和相关方确定。设计管理实施计划书应

40、包含以下内容：（1）设计基本情况（设计任务梳理）；（2）设计管理构架和职责；（3）设计管理实施计划；（4）设计管理重难点分析；（5）设计管理策略；（6）设计管理体系（会议、沟通和奖惩管理）；（7）设计定义文件管理；（8）设计招标与合同管理；12（9）设计进度、质量和工程成本管理；（10）设计与各板块的融合；（11）设计文件管理；（12）设计风险管理；（13）设计变更管理；（14）设计报审管理。中国建筑第三工程局有限公司 工程总承包公司 EPC 设计管理指南 设计定义文件（操作指南）编号：EPC/SJZN/CZ/02 中国建筑第三工程局有限公司工程总承包公司 2019年11月发布 目 录 1.设

41、计定义文件的管理.11.1.设计定义文件的组成.11.2.设计定义文件的管理流程.22.前期资料的收集及业主需求的分析.33.设计相关规范及标准的建立.34.交付标准的编制.34.1.交付标准的内容.34.2.交付标准的编制方法.44.3.交付标准的审批.55.设计任务书的编制.56.设计定义文件的确认和维护.6 11.1.设计定义文件的管理 1.1.1.1.设计定义文件的组成 设计定义文件是项目定义文件的一部分，是定义项目的功能和品质要求的控制性文件，是项目设计工作的依据。项目设计定义文件包含前期资料（项目批复文件、报告、合同相关文件）、设计规范及标准、交付标准、设计任务书及技术规格书等。设

42、计定义文件是为了明确项目相关方需求、清楚的定义和确认建筑的功能及品质要求，并为项目的设计、采购和建造提供输入条件。设计定义文件为了使项目的设计具有成本效益、避免出错、充分协调，能在施工图纸和技术规格书上清晰地描述，并能满足项目总进度计划和设计进度计划的要求。设计定义文件主要包括内容如下表：序号序号 定义文件定义文件 包含内容包含内容 备注备注 1 前期资料 项目批复文件 可研报告、立项文件 业 主 提供 建设项目选址意见书 建设用地规划许可证 规划设计条件通知书 建设项目用地规划红线图 土地合同及附属条件（设计相关部分）产品策划书 市政管线 报告 环评报告 地勘报告 合同相关文件 招标、投标文

43、件（设计相关部分）与项目有关的协议书（设计相关部分）合同文件 2 设计相关规范及标准 国家和地方法律、法规 强制性标准 2技术标准 设计规范 设计相关政府文件 3 交付标准 整体系统交付标准 功能区交付标准 材料设备品牌交付标准 4 设计任务书 主体设计任务书 专项设计任务书 5 技术规格书 土建技术规格书 机电技术规格书 弱电技术规格书 电梯技术规格书 装饰装修技术规格书 幕墙技术规格书 6 设计文件 设计文件及相关变更函件 7 其他 设计相关往来函件、邮件 设计相关会议纪要 1.2.1.2.设计定义文件的管理流程 进场 7d 内，设计管理部指定专人梳理设计定义文件，进行前期设计输入资料收集

44、，建立设计定义文件台账（参见附件 SJZN-CZ-FJ-02-01），制定项目设计定义文件完善计划，并编制项目交付标准、设计任务书、技术规格书等内容。项目执行期间，设计定义文件的补充或更新，均应记录在设计定义文件台账中。项目设计管理部负责编制设计定义文件，编制完成后需组织项目内部评审，项目经理审批通过后方可执行。交付标准等需报业主方确认的文件，经业主方确认后方可执行。项目执行期间，如功能要求、相关标准、规范、法律、法规要求或其他影响项目定义的要素出现变更时，项目设计管理部应及时组织内部评估，必要时需组织项目部各相关部门进行评估确认，需业主方确认的变化应在内3部评估完成后提请业主方确认。2.2.

45、前期资料的收集及业主需求的分析 进场初期，项目设计管理部牵头，项目技术部、商务合约部及建造部配合，进行前期资料收集，收集的主要内容包括项目批复文件、报告、合同相关文件。设计管理部对收集的前期资料进行设计需求分析，确定项目定位、功能、经济指标等。项目设计需求包含业主需求文件、国家设计相关规范及标准的要求。进场后，可按如下思路开展前期资料收集及业主需求分析工作：（1）根据业主提供的项目立项报告、可研报告等收集业主对项目定位、规格档次、使用功能等方面的需求。（2）若业主对部分专业及部位无明确要求，但项目部在确定工程造价又需要明确时，可由项目部选取对标项目，以书面文件的形式提交相关建议，便于业主确认。

46、（3）召开业主需求沟通会，与业主确认项目需求，以函件或会议纪要的形式汇总形成业主需求的书面文件。（4）项目设计管理部汇总业主需求文件。3.3.设计相关规范及标准的建立 项目建设应满足国家、地方政府要求。项目设计管理部进场初期应收集国家及当地政府对设计的要求，建立设计相关的规范及标准台账，为项目设计及报规报建提供依据。设计相关的规范及标准主要来源于国家法律、法规、强制性标准、技术标准、设计规范、政府文件等。相关标准或规范出现变更时，设计管理部应及时组织评估，并提请业主确认。4.4.交付标准的编制 4.1.4.1.交付标准的内容 交付标准是连接建筑品质和成本的途径，对把控设计质量、规范施工工艺和控

47、制商务成本具有重要意义。交付标准为项目设计、施工、采购等提供输入条件，作为项目建设标准指导文件。交付标准主要分为整体系统交付标准、功能区交付标准和品牌交付标准，主要内容如下：4序号序号 文件 分类 包含内容 备注 文件 分类 包含内容 备注 1 交付标准 整体系统交付标准 建筑装饰、机电（给水排水、强电、暖通）、弱电、智能化、幕墙、泛光照明、电梯、标识标牌等专业中功能区不能包含的配置要求。附件SJZN-CZ-FJ-02-02整体系统交付标准功能区交付标准 以功能区分类为单位进行编制，列举相应做法及构造要求，包括净高、天花、楼地面、墙面、踢脚、门窗、给排水、暖通、强电、弱电、精装修及其他。附件S

48、JZN-CZ-FJ-02-03功能区交付标准材料设备品牌交付标准 土建工程、机电工程和装饰工程涉及的主要材料设备的名称（种类）、品牌（厂家）等信息。附件SJZN-CZ-FJ-02-04材料设备品牌交付标准4.2.4.2.交付标准的编制方法 业主若在前期资料中有详细交付标准，则以业主资料为主，对交付标准进行完善。业主若在前期无详细交付标准，则项目设计管理部根据收集的前期资料文件，多维度分析业主需求，根据项目定位拟定初步的项目标准，按如下思路方法开展交付标准的编制工作。（1）初定对标范围 项目设计管理部通过对业主需求的分析，牵头组织项目对标工作，项目商务部、建造部等相关部门参与。项目设计管理部拟定

49、对标项目范围，梳理对标项目的基本概况，包括但不限于所在区域、档次等级、总建筑面积、总高度、外立面效果及特殊结构、建设规模、主要经济指标等，主要功能区的面积、净高、单方造价等。（2）选取对标项目 通过分析对比，选取多个较为匹配的项目进行对标，梳理项目的功能区并进行分类归纳，按照专业将每个功能区梳理其构造做法，首先是建筑面积、层高、天地墙、楼地面的做法，接着是机电等其他专业要求，如梳理电梯（人均使用面积指标、数量、品牌型号、载重、电梯尺寸面积、轿厢净高、电梯轿厢装修标准等），空调（类型、单方造价）、强电（系统配置）、弱电（系统配置）、幕墙（幕墙形式、材料、单方造价）、标识做法等。（3）确定主推项目

50、 通过对对标项目的仔细分析，项目设计管理部组织项目商务和设计方，选取最为合理的 12 个主推项目向业主推介，在满足业主功能配置标准的前提下，选取经济合理的项目。其中项目商务部主要针对项目提出成本方面的建议，做成5本分析和测算，设计方配合提供功能配置、品质效果方面的建议。项目设计管理部组织编制对标成果汇报文本，编制完成后经项目经理审核确认后，与业主进行对接，确认最终对标项目。（4）编制交付标准 业主确认最终对标项目后，设计管理部可根据对标项目展开交付标准的编制工作，交付标准的编制过程中，设计管理部应和项目商务部、设计方进行详细沟通，适当的采纳各方建议。4.3.4.3.交付标准的审批 一般项目，交