名企建筑工程项目部生产管理标准.pptx

1、中建四局管理标准化1.0项目层面管理01 项目启动与策划02 项目组织管理03 项目工期管理04 项目收尾管理05 房建施工项目部管理评价1、项目启动企业收到招标文件，市场部组织相关部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。企业相关部门在本业务系统对项目立项开展相应服务及管理，直到项目终止。项目启动与策划项目层面标准化012、项目策划项目中标后二级单位二级单位/三级单位工程部牵头三级单位工程部牵头组织项目策划，项目策划书应具有指导性，是项目部执行的纲领性文件，项目部应接受二级单位/三级单位的交底。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部实施计划（1）

2、项目部实施计划书是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，主要包含现场实施计划、施工实施计划、商务实施计划、资金实施计划（项目全周期现金流预算）四大部分。（2）项目部实施计划书应由项目经理牵头在临建动工项目经理牵头在临建动工前组织项目相关部门进行编制。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部实施计划项目部实施计划书应依据项目策划书项目策划书、项目目标责项目目标责任书任书、合同合同等文件的规定，以及工期、质量、安全、文明施工管理等方面的具体要求按照项目部实施计划书示范文本项目部实施计划书示范文本编制项目部实施计划书。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部

3、实施计划流程项目启动与策划项目层面标准化01关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门编制任务表依据项、项目目标责任书编制实施计划编写任务表，并将实施计划相关内容、表单任务分工、职责划分后发至项目各相关部门进行编写项目部组建后2天，或策划交底后2天项目经理编制项目部实施计划根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制现场实施计划书临建动工前5天内项目技术部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制施工实施计划书实体工程施工前5天内项目工程部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制商务实施计划书施工策划完成后30天内项目

4、商务合约部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制资金实施计划书（项目全周期现金流预算）商务策划完成后10天内项目财务部审核对其完整性和合理性进行审核2天项目经理审批相关分管领导组织相关部门召开专题评审会，对项目部上报的实施计划书进行全面的评审；采取分项评审法，对四大实施计划书分别进行评审。相关分管领导进行审批1天三级单位/二级单位交底审批完成后，分版块分别召开实施计划书交底会，对项目全体管理人员进行全面交底，关键流程、项目目标、关键经济指标、财务数据等交底到位1天项目经理实施项目部根据项目部实施计划书要求进行项目管理实施-项目部3、项目部实施计划项目部实施计划的调整项目启

5、动与策划项目层面标准化01（1）项目部每月每月对实施计划的实施结果进行评估，对出现的偏差进行相应的调整，将实施计划调整表及相应的管理措施报三级单位/二级单位进行审批。（2）当实际情况发生重大变化，如工期调整、设计变更、合同变更工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金业主资金等，需要进行项目部实施计划书的修改，项目部必须通过书面的形式提出申请，按照原审批程序进行审批，经审批后方可修改，修改的相关资料作为项目部实施计划书的附件存档备查。3、项目部实施计划项目部实施计划的检査与考核项目启动与策划项目层面标准化01（1）三级单位/二级单位每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结

6、果进行通报和公示。（2）三级单位/二级单位应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行定期综合大检查和不定期专项检查，形成检査通报。4、项目全过程动态管理项目启动与策划项目层面标准化01项目经理作为项目实施阶段项目全过程动态管理的第一责任人，组织项目各部门及时完善项目全过程动态管理表中相关信息，并确保信息与管理工作开展保持同步。5、项目经理月度报告填报与审核项目启动与策划项目层面标准化01项目经理根据项目实际情况填报项目经理月度报告项目经理月度报告，每月2号前在信息网络系统中上报三级单位/二级单位，三级单位/二级单位工程部组织各部门进行审核，工程部分管领导审定后报上级工程部备案。6、

7、重点工程管理目标项目启动与策划项目层面标准化01（1）杜绝安全生产事故；（2）工期履约率达100%；（3）创省级及以上优质工程；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达95分以上；（7）培育选拔出1-2个合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼1-2项总承包管理经验。6、重点工程管理过程管理项目启动与策划项目层面标准化01序号序号过过程管理程管理动动作作管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1上报工程总进度计划网络图列入重点工程管

8、理后的一周内，总工程师将工程总进度计划网络图编制后经项目经理审批后报至三级单位/二级单位工程部。施工过程中如经业主签字确认调整计划，需适时上报列入重点工程管理后的一周内总工程师2上报相关资料内容每周监理例会纪要或业主专业协调会纪要、工期履约方面的来往函件，本周进度完成情况及分析、下周计划、及需上级单位协调解决的问题每周上报项目经理3上报重点工程项目经理月度报告重点工程的项目经理月度报告、当月进度计划对比分析次月2日前项目经理项目经理月度报告4建立重点工程施工档案三级单位/二级单位工程部负责建立重点工程施工档案。有关重点工程的工程主合同、施工组织设计、项目策划、商务策划、分包合同、劳务合同、材料

9、合同、设备租赁合同等相关资料由项目部提交上级单位存档及时工程部5不定期对重点工程项目生产进行检查上级单位工程部牵头组织相关部门不定期对重点工程项目生产进行检查，并结合项目上报的资料，对重点工程每周情况进行汇总分析，每月进行通报，每季度对重点项目进行一次巡回检查，根据各项目的通报情况作出指导性的意见并下发通报不定期工程部6专人现场指导对履约存在严重问题的重点工程，上级单位派专人深入现场指导、指挥施工及时工程部7、表单、模板项目启动与策划项目层面标准化01序号序号表表单单名称名称表表单编单编号号强强制制/建建议议使使1项目实施计划编制任务表MS02.01-B030301、强制使用2项目经理月度报告

10、MS02.01-B030501、CSCEC-PM-0404强制使用1、项目分级标准项目组织管理项目层面标准化02分分级标级标准准级级级级级级建筑面积（万）5015且5015自施合同额（亿元）83且83建筑高度（米）300米以上200米且300米200米项目复杂程度基坑深度（米）20米以上10米且20米10米承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC装配式、逆作法无1、项目产值计划和统计管理流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1统计当期形象进度/下期计根据项目实际生产情况，统计当期形象进度和下期计划进度，提

11、供给项目部商务经理当期期末项目部生产经理2核算当期产值和下期计划产值根据当期形象进度和下期计划进度，核算出当期完成产值和下期计划产值，上报项目经理收到进度后3天内项目部商务经理生产计划与统计月报表3审核对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核，上报至三级单位工程部。收到产值与计划后1天内项目经理4逐级上报审核逐级上报审核，具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.1的生产产值计划与统计管理流程（MS01.02-GC-L010601）及时局及二、三级单位2、工期管理计划工期计划编制-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主

12、责责部部门门工作文件工作文件1统计当期形象进度/下期计根据项目实际生产情况，统计当期形象进度和下期计划进度，提供给项目部商务经理当期期末项目部生产经理2核算当期产值和下期计划产值根据当期形象进度和下期计划进度，核算出当期完成产值和下期计划产值，上报项目经理收到进度后3天内项目部商务经理生产计划与统计月报表3审核对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核，上报至三级单位工程部。收到产值与计划后1天内项目经理4逐级上报审核逐级上报审核，具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.1的生产产值计划与统计管理流程（MS01.02-GC-L010601）及时局及二、三级单位2、工期管理计

13、划工期计划调整-流程-1项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1调整总进度计划当现场工况发生变化，总进度计划不再适用时需对总进度计划进行调整；总进度计划调整不应突破合同工及时项目总工程师2审核对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后1天内项目经理3审批对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内 二/三级单位4审批对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内业主方、监理5调整年进度计划当现场工况发生变化，年进度计划不再适用时需对年进度计划进行调整；年进度计划调整不

14、应突破总进度计划各节点时间要求及时项目生产经理6审核对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后1天内项目经理7审批对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内 二/三级单位2、工期管理计划工期计划调整-流程-2项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件8调整月进度计划当现场工况发生变化或月进度计划滞后，需在下月进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工及时项目生产经理9审核对调整后月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核编完后1天内项目经理10审批对调整后月进度计划的完整性、适宜性

15、、准确性及针对性进行审批上报后1天内三级单位工程部11调整周进度计划当现场工况发生变化或周进度计划滞后，需在下周进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工及时区段（栋号）长12审批对调整周进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批编完后1天内项目生产经理13组织实施 按照调整后进度计划的要求组织现场施工及时项目经理14预警进度计划出现滞后进行预警管理，调整进度计划及时项目经理月进度对比分析、工期签证台账、每日情况报告3、施工准备及开复工准备施工准备项目工期管理项目层面标准化03关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件编制项目实施计划书根据项目策划书、项

16、目目标责任书、合同文项目策划书、项目目标责任书件、图纸进行编制项目组建后16天内项目经理项目策划书、项目目标责任书场地移交对水电接驳点、坐标控制点、水准点、红线范围等进行复核及接收中标后3天内项目总工程师资源配置对项目主要劳务、物资设备制定进场计划项目组建后15天内项目经理编制施工组织设计根据合同文件、投标文件进行编制项目组建后30天内项目总工程师编制临建设施方案根据施工平面布置图和人员配置计划进行编制项目组建后7天内项目总工程师3、施工准备及开复工准备开工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1现场准备

17、按照施工准备计划组织现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施以及施工组织设计、施工方案等组织工作，使全面达到开工条件中标后30天内项目工程部2技术准备编制施工组织设计和专项施工方案中标后30天内项目技术部3资源准备组织分包、物资、设备进场中标后30天内项目工程部4组织验收组织项目各部门对施工现场准备工作是否达到开工条件进行内部验收准备工作完成后1天内项目经理5填报开工报告根据施工现场准备工作情况填报项目开工报告内部验收通过后1天内项目总工程师6审批对开工报告填报的完整性、准确性进行审批开工报告填报后1天内项目经理7验收审批组织相关部门对项目开工准备工作是否达到开工

18、条件进行验收收到项目开工申请后2天内三级单位工程部8验收审批对项目施工现场准备工作是否达到开工条件进行验收二级/三级单位验收通过后1天内业主方9组织开展现场施工按照项目开工报告要求组织开展现场施工及时项目经理10存档将开工报告进行存档开工报告审批后1天内项目总工程师3、施工准备及开复工准备停工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1提交停工报告项目遇到停工情况，应在停工前向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告停工前7天内项目工程部项目停工（复工）报告2审批对停工报告中停工原因的正确性进行审批收到项目停工

19、报告后2天内三级单位3完成现场安保工作做好停工的现场封闭、安保等工作停工报告批准后1天内项目工程部4存档对项目停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档及备查项目停工后1天内三级单位工程部3、施工准备及开复工准备复工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1提交复工报告停工项目在复工前，应向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告复工前7天内项目工程部项目停工（复工）报告2验收牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收收到项目复工报告2天内三级单位工程部3复工申请停工项目经三级单

20、位验收合格后，应向业主、监理单位申请复工三级单位验收合格后3天内项目工程部4存档停工项目复工后，应将复工的相关资料上报三级单位工程部备案项目复工后1天内项目工程部4、进度控制管理进度预警管理-进度预警分级项目工期管理项目层面标准化03序号序号计计划划类类型型蓝蓝色色预预警警黄色黄色预预警警红红色色预预警警1总进度计划10天以内1130天30天以上2阶段进度计划7天以内814天15天以上3月度进度计划3天以内46天7天以上4重要节点进度计划1天24天5天以上4、进度控制管理进度预警管理-进度预警分级项目工期管理项目层面标准化03序号序号计计划划类类型型蓝蓝色色预预警警黄色黄色预预警警红红色色预预

21、警警1总进度计划10天以内1130天30天以上2阶段进度计划7天以内814天15天以上3月度进度计划3天以内46天7天以上4重要节点进度计划1天24天5天以上（1）进度预警内容分为总施工进度预警、阶段施工进度预警、月施工进度及重要节点施工进度计划预警；（2）进度预警等级根据进度延误情况分为蓝色预警、黄色预警及红色预警三个级别；（3）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部在每周监理例会提出；有关专业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，需取得业主书面形式的工期顺延证明，施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和

22、整理，依据合同约定的时限和程序向发包人进行工期索赔。未经确认的一律算成自身未经确认的一律算成自身原因造成的工期延误原因造成的工期延误。4、进度控制管理进度预警管理-项目进度预警流程-1项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1对比分析生产进度情况对比生产形象进度与月进度计划，分析工期延误情况每周项目部生产经理2编制进度滞后情况报告编制进度滞后情况报告，包含项目进度延误详细信息，划分蓝色、黄色及红色预警等级发现延误情况后1天内项目部生产经理3上报进度滞后情况报告黄色及红色预警上报三级单位工程管理部发现延误情况后1天内项

23、目经理4预警黄色预警及红色预警在局及二、三级单位的响应发现延误情况后3天内局及二、三级单位项目工期预警台账、工期预警项目情况登记表5分析滞后原因蓝色预警由项目经理组织生产经理、总工程师分析工期延误原因发现延误情况后1天内项目经理6编制纠偏措施蓝色预警由生产经理编制工期纠偏措施发现延误情况后1天内项目部生产经理7审批蓝色预警由项目经理审批工期纠偏措施编制工期纠偏措施后1天内项目经理4、进度控制管理进度预警管理-项目进度预警流程-2项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件8交底纠偏措施红色预警由生产经理将二级单位编制的工

24、期纠偏措施对专业工程师、现场工程师、栋号长及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底发现延误情况后3天内项目部生产经理9落实整改措施红色预警由三级单位派人现场协助项目部区段（栋号）长落实工期纠偏整改措施发现延误情况后3天内项目部区段（栋号）长10检查整改落实情况 检查工期纠偏落实情况整改全过程项目部生产经理11编制工期纠偏落实报告编制工期纠偏落实报告，报告项目经理整改完成后1天内项目部生产经理12审核对工期纠偏落实报告的完整性、准确性进行审核编制纠偏落实报告后1天内项目经理13备案黄色预警由三级单位工程部将项目工期预警台账及工期预警项目情况登记表备案；红色预警由二级单位工程部及局工程

25、部将项目工期预警台账及工期预警项目情况登记表备案项目经理上报1天内局及二、三级单位项目工期预警台账、工期预警项目情况登记表14备案蓝色预警由项目经理将工期纠偏落实报告备案纠偏落实报告审核后1天内项目经理4、进度控制管理进度控制措施项目工期管理项目层面标准化03项目部建立生产例会制度，生产例会分为项目部周生产例会、项目部月例会，各类会议确定相应的会议程序，形成项目部周生产例会会议纪要和项目部月例会会议纪要，督促问题整改，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施，保证会议决议的执行。项目部要建立现场进度检查制度，包括日检、周检、月检，项目根据日检、周检、月检情况，形成每日情况报告表（MS02.01

26、-B050403）与项目经理月度报告（MS02.01-B030501），并及时上报到三级单位工程管理部，形成项目进度完成情况对比分析。4、进度控制管理进度控制措施-每日情况报告管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1填写施工日志根据当日实际生产情况填写施工日志，汇总到生产经理每日项目部区段（栋号）长2检查监督检查监督汇总项目部生产情况每日项目部生产经理3填写每日情况报告表填写每日情况报告表，每日情况报告表部每日施工情况记录总日志，报项目经理审批次日9点前项目生产经理每日情况报告表4审批对每日情况报告表的完

27、整性、适宜性进行审批次日12点前项目经理每日情况报告表5上报上报每日情况报告表次日12点前项目部生产经理每日情况报告表7备案三级单位工程部将每日情况报告表备案次日12点前三级单位工程部每日情况报告表4、进度控制管理进度控制措施-每月情况报告管理项目工期管理项目层面标准化03项目部建立项目月例会制度，项目经理每月组织召开，向各项目管理人员通告项目生产进度、生产资源配置计划、质量、物资、商务、安全、文明施工及成本等内容，协调各方工作，督促生产组织及作业活动按计划有序实施。项目部内业技术工程师根据项目部月例会内容形成书面会议纪要，报项目经理审批通过后，由内业技术工程师归档备案。5、现场协调管理项目工

28、期管理项目层面标准化03（1）项目部生产经理根据各阶段施工部署和工期节点等要求，统筹规规划现场总平面布置图、场内交通布置划现场总平面布置图、场内交通布置，对分包单位进行交底，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，实行动态管理，保证其有效性。（2）根据项目管理实施计划书编制临水临电布置方案、临建设施方案、垂直运输配置方案，生产经理统筹分配施工现场临施工现场临水临电、临建设施、垂直运输水临电、临建设施、垂直运输的使用，每月、周根据生产计划下发使用计划于相关部门和各专业分包单位，并对专业分包单位进行交底，实行动态管理，建立使用台账。（3）项目部对现场公用操作平台、安全防护等公共设施公共设施进行统筹管理

29、，项目安全生产监督管理部负负责统一公共设施防护标准，生产经理生产经理负责划分责任分区、搭拆与维护等工作。生产经理生产经理对以上公共设施资源进行统筹协调，并监督检查实施。6、施工影像管理项目工期管理项目层面标准化03（1）项目部建立施工影像管理制度，按照施工影像拍摄地点与要点参照表施工影像拍摄地点与要点参照表（MS02.01-B050601），确定相关影像责任部门进行拍摄、管理及保存，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。（2）项目部各影像责任部门填写施工影像台账（施工影像台账（MS02.01-B050602），记录拍摄情况，并对拍摄影像

30、按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，所有影像资料形成归档资料，移交给项目部内业技术工程师，工程竣工后与其他的竣工资料一并交于三级单位档案室归档。7、表单、模板项目工期管理项目层面标准化03序号序号表表单单名称名称表表单编单编号号强强制制/建建议议使使用用1生产计划与统计月报表MS02.01-B050101强制使用2生产资源配置计划表MS02.01-B050102强制使用3月进度对比分析表MS02.01-B050201强制使用4项目工期签证台账MS02.01-B050202强制使用5项目停工（复工）报告MS02.01-B050301强制使用6项目工期预警台账MS02.

31、01-B050401强制使用7工期预警项目情况登记表MS02.01-B050402强制使用8每日情况报告表MS02.01-B050403强制使用9施工影像拍摄地点与要点参照表MS02.01-B050601强制使用10施工影像台账MS02.01-B050602强制使用1、收尾工作计划收尾工作计划的编制与报批-流程-1项目收尾管理项目层面标准化04序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1编制收尾工作计划项目部在工程正式移交前一个月或正式停工前（预计停工工期不少于一个月）一周，制订项目收尾工作计划，妥善安排收尾工作正式移交前一个月或正式停工前一周工程

32、部项目收尾工作计划2审核对收尾工作计划准确性、合理性进行审核收到计划后2天项目经理-3审批对收尾工作计划准确性、合理性进行审批收到计划后2天三级单位工程部（或有自营项目的二级单位）-4编制收尾工程销项根据审批的收尾工作计划，编制收尾工程销项工作计，根据销项计划逐项消除验收前一个月项目工程部收尾工程销项工作计划5检测与调试应组建调试团队、组织各部门编制检查与调试计划，负责实施本项目的全过程调试验收前一个月项目工程部检查与调试计划6竣工验收及移交向建设单位提出竣工验收申请，配合建设单位组织相关单位进行竣工验收，验收通过后将工程清理移交给建设单位提交申请后30天项目工程部-7项目管理总结根据工程实施

33、过程工作类别分别进行总结竣工验收后1个月项目工程部-8资料归档及备案积极配合建设单位按要求及时进行竣工验收备案（项目部、业主、政府主管部门）竣工验收后2个月项目技术部-1、收尾工作计划收尾工作计划的编制与报批-流程-2项目收尾管理项目层面标准化04关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门资产及剩余物资处理对项目办公类资产；项目物资部、设备部对施工设备类资产和剩余物料进行盘点并上报三级单位对口部门，详见本章第六节流程竣工验收后1个月综合办工程结算积极与建设单位、劳务分包单位、专业分包单位办理项目结算（详见项标第六章项目商务法务管理4.3.1总包结算流程和4.4分包结算流程

34、按合同或竣工验收后6个月商务部工程资料整理移交及归档按要求由内业工程师整理工程资料报三级单位（二级单位）归档技术部审核竣工验收后2个月项目技术部尾款及保修款清收 积极与建设单位办理尾款、保修款清收保修完后1个月项目经理项目部撤离项目部在完成工程竣工验收及移交，同时做好项目管理总结、合同清理、工程资料整理移交、尾款及保修清收等工作，除保留必要的承担保修、尾款清收人员外其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场完成竣工验收后2个月项目经理项目目标考核兑现在收到项目目标考核兑现申请后，由二级单位商务部通过成本还原核定项目各项指标，按签订的责任书考核奖励-二级单位项目部撤销核实完成的所有工作编制项目撤销令

35、，二级单位总经理签发 最终考核完成后2天二级单位1、收尾工作计划收尾工作计划内容项目收尾管理项目层面标准化04序序号号管理事管理事项项管理要求管理要求1项目收尾工作主要内容包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档及移交、项目部资产及剩余物料管理、工程结算、工程款回收、工程保修、项目总结、项目部撤销等2项目收尾工作范围项目部结合总承包管理要求，掌握现场各专业分包单位收尾工作进展情况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围2、收尾工程销项（含清理）项目收尾管理项目层面标准化04序号序号管理事管理事项项管理要求管理要求1销项内容收尾工程销项工作计划具体内容包括：剩余工作内容、责任人、销项措施

36、、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等2销项范围销项计划制订应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理3、检测与调试项目收尾管理项目层面标准化04序号序号标题标题具体内容具体内容1检测与调试计划1）项目基本情况（包括项目说明、建筑概况、机电系统概况、其他专业系统概况、调试相关环境因素等）；2）调试目标和依据（包括最新业主项目需求、设计图纸、系统详细说明、施工清单（1）（设备）、施工清单（2）（综合接口协调）、测试项清单、调试流程和方

37、法等）；3）调试组织实施计划（包括调试组织机构及职责分工、调试进度管理、调试仪器仪表及其他消耗材料计划清单等）；4）培训和交底计划（包括业主需求和调试目标交底、系统详细情况交底、调试流程及方法培训、设施运行及维护要点培训等）；5）调试记录及成果管理计划（包括问题日志管理、测试记录清单、调试结果见证记录等）；6）系统手册框架；7）移交计划2系统手册1）系统介绍；2）系统运行指南（各专业）、系统维护指南（日常、周期性、季节性）；3）竣工图；4）调试报告；5）材料设备样本汇编；6）培训课件汇编等内容4、工程竣工验收及移交-流程项目收尾管理项目层面标准化04序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间

38、时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1完成现场销项完成销项工作计划的内容-项目工程部-2组织现场预验收组织技术部、安全生产监督管理部等部门对现场工程质量、施工进度、安全以及竣工相关资料进行预验收-项目工程部-3编制工程竣工验收申请单根据竣工的要求编制工程竣工验收申请单-项目技术部工程竣工验收申请单4审核对工程竣工验收申请单的合理性、准确性进行审核收到申请单1天项目经理-5组织核查组织相关部门对项目部现场、资料进行核查收到申请三天内三级单位/二级单位单位工程部-6提交工程竣工验收申请表向业主方提交工程竣工验收申请表核查通过后一天内项目技术部工程竣工验收申请表7审核业主方对现场、资料的合理

39、性、合规性进行审核-业主方-8组织验收建设单位组织相关单位进行竣工验收-业主方-9完成竣工备案建设单位完成竣工备案相关内容-业主方-10办理工程移交向建设单位书面办理工程移交单以及工作界面移交单竣工备案一周内项目工程部工程移交单、工作界面移交单5、工程资料归档及移交项目收尾管理项目层面标准化04（1）项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分 1)工程技术资料归档及移交按照本标准“第九章项目技术管理”相关规定执行；2)项目部管理资料按照项目部管理资料归档表（CSCEC-PM-1602）的内容由项目内业工程师统一上报至二级单位（三级单位）档案管理部门；（2）项目部由内业工程师统一向业主

40、及建设档案管理部门移交工程技术资料，同时向业主提交使用说明书、工程保修书；（3）工程竣工验收后2个月内，项目部应完成工程资料归档和移交工作；部分基础设施项目，如道路工程的绿化，需待一年种植期完成后才能进行验收；（4）未完成资料归档移交，二级单位（三级单位）不能进行最终考核兑现与奖励。6、项目部资产及剩余物料管理项目收尾管理项目层面标准化04项目部资产管理项目部资产管理 项目综合办对项目办公类资产、项目物资设备部对施工设备类资产和剩余物料进行盘点并上报三级单位对口部门，三级单位根据实际情况在项目部之间进行有偿调拨或收回，并办理相关手续。项目部剩余物料管理项目部剩余物料管理 废旧物资处置由项目物资

41、部提计划、项目经理审核、三级单位审批（物资部、分管领导）后按规定处理，须有三人以上共同参与，做好记录。处置费用按规定上缴三级单位财务资金部。7、项目管理总结与项目部撤离项目部管理总结-流程项目收尾管理项目层面标准化04关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件编制项目部管理总结任务根据工程实施过程工作类别进行分工，明确职责，编写项目部管理总结计划编制任务表竣工后3天内项目工程部项目部管理总结计划编制任务表审核组织各相关部门负责人审核项目部管理总结计划编制任务表的内容的完成期限编制任务完成后1天内项目工程总监审批审批项目部管理总结计划编制任务表的合理性收到任

42、务表1天内项目经理编写项目部管理总结报告编写项目部管理总结报告的内容竣工验收后30天项目各相关部门项目部管理总结报告汇总总结、报告汇总各部门报告并组织相关部门进行初审收齐各部门报告后1天内项目部工程部审核对总结、报告的准确性、合理性进行审核收到汇总报告一天内项目经理审批三级单位（或有自管项目的二级单位）工程部组织相关部门对项目部管理总结报告的准确性、合理性进行审批收到报告后3天内三级单位/二级单位工程部备案、汇总三级单位（或有自管项目的二级单位）工程部进行编号并进行存档收到报告一周内三级单位/二级单位工程部7、项目管理总结与项目部撤离项目部撤离项目收尾管理项目层面标准化04序号序号项项目部撤离

43、的管理目部撤离的管理具体内容具体内容1项目部撤离的条件1）项目部提交项目部管理报告，具体流程祥见项目管理总结总结报告；2）项目部提交开竣工期间所有需归档的资料；3）项目部办理工程移交（必要条件）2项目部撤离的组织1）项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段；2）项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离；3）项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托三级单位（或自属项目的二级单位）实施保修，在收取尾款及保修款后，全部人员

44、撤离现场8、表单、模板项目收尾管理项目层面标准化04序号序号表表单单名称名称表表单编单编号号强强制制/建建议议使用使用1项目收尾工作计划MS02.01-L160101、CSCEC-PM-1601强制2收尾工程销项工作计划MS02.01-B160102建议3施工清单MS02.01-B160301建议4测试项清单MS02.01-B160302建议5调试进度计划及完成情况台账MS02.01-B160303建议6问题日志MS02.01-B160304建议7问题日志管控台账MS02.01-B160305强制8工程竣工验收申请单MS02.01-B160306建议9工程竣工验收申请表MS02.01-B160

45、401强制10项目部管理资料归档表MS02.01-B160402强制11工程移交表MS02.01-B160403强制12工作界面移交单MS02.01-B160404强制13项目部管理总结计划编制任务表MS02.01-B160701强制14项目部管理总结报告MS02.01-B160702强制1、项目部管理评价评价组织与频次房建施工项目部管理评价项目层面标准化05项项目目类别组织单类别组织单位位局局组织评组织评价与价与频频次次二二级单级单位位组织评组织评价与价与频频次次三三级单级单位位组织评组织评价价与与频频次次局级重点工程及战略客户项目局工程部牵头组织对项目部进行每年两次的管理评价二级单位工程部

46、配合二级单位企划部门组织对项目部进行每半年不少于一次的管理评价二级单位直管项目局工程部对二级单位直管项目进行管理评价，每半年抽查一次二级单位工程部配合二级单位企划部门组织对项目部进行每半年不少于一次的管理评价三级单位所属项目局工程部三级单位所属项目进行管理评价，每半年抽查一次二级单位工程部配合二级单位企划部门组织对三级单位所属项目部进行每半年不少于一次的管理评价，可与综合管理评价同步开展三级单位各部门配合工程部组织每季度对项目部进行管理评价1、项目部管理评价评价方式房建施工项目部管理评价项目层面标准化05序号序号资资料料审查审查现场评现场评价价1通过对项目部在项目管理过程中形成的各类书面资料、

47、影音资料、电子文档及项目管理信息系统进行审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评价通过对项目部的实地审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评价1、项目部管理评价评价后控制房建施工项目部管理评价项目层面标准化05（1）被评价三级单位（二级单位）或项目部按照评价报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施评价的单位反馈整改情况。（2）对三级单位（二级单位）项目部管理评价的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也可与企业内相关奖项的评选挂钩。2、表单、模板房建施工项目部管理评价项目层面标准化05（1）项目部办公、党群及监督工作管理评价表（2）项目部生产管理评价表（3）项目部设计与技术管理评价表（4）项目部物资管理评价表（5）项目部设备管理评价表（6）项目部分包管理评价表（7）项目部质量管理评价表（8）项目部安全与职业健康管理评价表（9）项目部环境管理评价表（10）项目部商务管理评价表（11）项目部风险与法律事务管理评价表（12）投资类项目建设指挥部管理评价表未尽之处以制度为准！