中铁七局集团第三工程有限公司工程项目精细化管理手册(第一册).doc

1、.工程项目精细化管理手册（第一册）中铁七局集团第三工程有限公司二一四年九月目录前言9编制说明12项目管理方针14总则151.目的152.适用范围153.项目管理遵循原则154.分级管理要求165.相关文件16第一章组织管理181.项目管理机构182.项目管理职能193.项目管理基本流程图26第二章后台管理261.建立后台管控体系262.后台支持、服务、督导和考核263.后台集中管控关键要素资源284.运用信息化平台进行后台管控285.内控建设296.建立标准化流程29第三章项目前期控制301.标前调查管理流程302.项目投标评审管理流程343.合同评审管理流程414.投标报价与实施成本同步测算

2、管理流程455.合同交底管理流程486.投标总结管理流程517.施工调查管理流程538.项目策划管理流程589.工程项目管理交底流程6310.二次经营策划工作流程6711.工程项目劳务分包价格管理工作流程7212.机械设备租赁指导价调整及发布流程7613.设计概算查漏补缺工作流程7614.设计文件审核流程84第四章项目部管理8915.项目部组建管理流程8916.项目部定员定编和经费确定流程9317.岗位责任书编制和确认管理流程9718.进度计划编制与管理流程10019.项目部风险管理流程10620.项目安全管理流程11121.项目工程质量过程控制11522.项目工程质量验收11523.质量不合

3、格品纠正预防12424.环境因素辨识及控制12425.项目职业健康危害因素识别及控制13126.项目文明工地创建13127.节能减排管理流程13428.项目部接待管理流程13929.项目管理报告工作流程14330.项目部文档管理流程14631.合同履约和检查管理流程15132.项目安全质量环保检查15133.项目迎接信用评价流程15934.项目应急预案管理16335.工程项目收文管理16736.工程项目发文管理17037.工程项目印章管理173第五章施工组织设计管理17638.临时工程设置方案决策流程17639.专项施工方案经济比选流程18140.工程测量管理流程18541.科技管理流程189

4、42.工程数量控制流程19543.配合比决策管理流程20044.产品清单编制流程20745.实施性施工组织设计编制与审批管理流程21146.实施性施工组织设计动态调整管理216第六章劳务队伍管理22047.劳务队伍资格准入管理流程22048.工程项目劳务分包模式决策工作流程22449.劳务队伍竞（议）标管理流程22450.零星用工、零租机械工作流程23251.劳务队伍监督与评价流程23252.农民工工资管理流程23853.劳务队伍退场管理242第七章物资机械管理24654.物资供应商管理24655.物资计划管理24656.物资采购管理流程24857.物资验收管理流程25258.物资发放管理流程

5、25559.周转材料、小型机具管理流程26060.废旧物资处理管理流程26361.物资盘点管理流程26862.物资核算分析管理27263.机械设备配置决策28064.机械设备购置管理28365.机械设备租赁管理28366.机械设备燃油使用管理28667.机械设备报废与处置流程29168.机械设备现场管理流程29469.机械设备维护保养29770.特种设备管理及安拆取证流程303第八章合同管理30371.合同综合管理流程30772.项目劳务分包合同管理流程30773.物资采购、租赁合同评审与签订流程31474.机械购置、租赁合同评审与签订324第九章红线责任成本预算管理及考核32875.项目临时

6、工程费用预算审批管理33476.项目红线成本预算编制、下达流程33977.项目红线成本预算调整管理33978.经济承包责任书编制和确认流程34979.项目红线成本预算分解管理35280.项目成本分析管理35581.项目红线责任成本检查流程360四、责任矩阵36282.项目部对专业作业队分解管理指标流程36483.架子队对班组工序承包管理流程36784.公司对项目部绩效考核流程37085.员工绩效考核流程37586.项目部对架子队承包考核兑现流程37887.架子队对班组承包考核兑现流程382第十章工程经济管理38488.变更设计管理流程38489.工程项目变更索赔工作流程39090.对外结算（验

7、工计价）工作流程39691.红线责任成本计价管理40192.劳务收方结算管理40693.物资结算管理流程41194.机械设备租赁费收方结算流程41195.已完工未结算款项管理41596.工程项目竣工结算管理424第十一章财务管理42897.项目部现场经费预算管理流程42898.项目部银行账户管理43199.项目部现款上缴管理435100.项目资金支付管理439101.责任经费控制流程442102.项目税金的申报与缴纳管理445103.项目部财务决算管理448104.商业保险集中管理451105.项目债权债务管理457106.直（共）管项目绩效考核管理流程460107.项目部内部财务监察管理46

8、3第十二章经济活动分析466108.项目经济活动分析管理466第十三章项目审计管理471109.工程项目审计管理471第十四章竣工及收尾管理471110.收尾项目管理流程474111.竣工资料归档管理流程474112.“双清”工作管理流程487113.项目收尾清算管理流程491114.效能监察管理495第十五章家文化管理501115.项目“家文化”建设501前言“精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理单元精确、高效、协同和持续运行”。近年来，集团公司在探索工程项目精细化管理过程中，始终

9、坚持“积极开发、稳步推进、精耕细作、协调统一”的“十六字”发展方针，出台了一系列管理制度，通过积极推行红线成本管理、加强网络计量结算平台建设等措施，坚定不移地推行管理提升活动。目前，集团公司管理理念不断提升，粗放管理习惯明显改善，架子队建设、红线成本管理意识已经深入人心，增收节支、二次经营的意识不断增强，项目管理水平有了较大的提高。目前的宏观经济和行业形势有利于集团公司进一步扩大持续向好的经营局面，但是，一些制约经营发展的不利因素更要引起我们高度关注。随着国家投资重点逐步转移，建筑市场竞争愈加激烈，传统建筑市场的未来走向充满变数；建筑业“营改增”政策进入实施阶段，企业面临的市场环境将更为复杂，

10、控本增效的压力更加突出；特别是2013年铁路改制以来，铁总控制投资力度进一步加强，铁路项目的经营和发展将面临更大的压力和考验。基于对形势的分析和判断，集团公司提出了以“三强”、“四化”为核心内容的总体工作思路，推进管理持续升级。特别是针对“强抓成本、强管资金、强建队伍”和“队伍专业化、控管网络化、标准精细化、管理集约化”等重点工作，要求抓紧进行专题研究，健全和完善配套措施，制订详细的推进计划，将任务目标层层传递、逐项分解，真正抓实抓好抓出成效，持续深化管理，努力提质增效，夯实企业发展的基础。当前，股份公司正在开展“以成本管理为核心”的工程项目精细化管理工作，对项目管理提出了更新的标准和更高的要

11、求，在吸取国内外行业先进企业精细化管理方面的理念和经验的过程中，在继承和集成项目先进管理办法的基础上，对传统“粗放式”管理模式进行了变革和创新。股份公司全面推行工程项目精细化管理的根本目的，一是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两层管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；二是突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、项目策划、施工生产组织、流程管控、成本核算、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全管理、质量控制、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能环保等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经

12、济效益。股份公司关于精细化管理的举措对集团公司管理升级活动是一个极大地促进，契合了企业发展的需求，集团公司以“三强”“四化”为标志的工作举措，也是开展项目精细化管理的助推器和原动力。按照股份公司精细化管理的要求，集团公司结合实际，深入系统地总结了近年来项目管理的基本做法和成功经验，制订了集团公司项目精细化管理手册（以下简称手册），建立了统一的项目管理模式，规范了项目管理流程和方法，强化了从工程投标策划到竣工结算整个过程的管理，为企业经济活动特别是项目成本管控理清了思路，明确了路径。本手册突出体现了股份公司全面深化改革、管理创新的精神。一是强调法人管理主体化。按照市场化改革的方向，公司作为施工管

13、理主体，定位于“生产经营、成本控制”，通过将项目前台管理变为后台管理，强化了企业的项目管理策划及资源集中调控，规范了企业层面对项目的管控、服务和监督行为，强化了公司对项目的全周期经营、全过程管控、实行集约化和精细化管理。二是促进管理方式规范化。积极构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线、以“标准化、规范化、信息化、模块化”为特征的集约化管理模式；进一步完善企业规章制度，强化制度刚性约束，形成管理有力、高效运行的新型管理体制；建立有序的企业内部经济秩序和合作信用保障体系；深化“资金、物资、设备、劳务队伍”四个集中管理，实行资金集中管理、统筹调配，实行物资设备集中采购、市场化调配、统一结算，实

14、行劳务队伍规范管理、有效管控。三是追求项目管理精细化。在理顺企业与项目部之间的关系、提高企业对项目管控和服务能力的基础上，按照优化和动态管理的原则，精简项目管理机构，建立健全“以责任成本为核心”的项目预算管理、经营绩效包干和经营风险抵压制度，规范项目管理基本流程，严格考核、审计、兑现，实行“红线”管理，确保人人有指标、人人有责任；按照“优揽、细算、精管、足收”的全周期管理、全过程管控、全方位创利的管理思路，进一步创新管理模式、规范管理行为、优化管理手段，全面提高项目管理效能和施工技术水平；健全工程项目标准化管理体系，制定项目作业指导书、项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书、项目定期报告、项

15、目审计报告等，实现项目管理标准化与信息化的深度融合，强化全员、全过程的成本管控，堵塞效益流失的漏洞。同时，手册围绕项目全生命周期，以项目策划为抓手，突出强调了以成本管控为主线对项目管理全过程的指导性和引领性。将业务流程分为企业、项目两个层面，强化了集团公司、公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理；明确了集团公司、公司和项目部的管理关系，规定了项目管理的主体是直接承担工程项目承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部，项目管理的核心工作只在这两个层级进行，预防了项目管理过程中策划书落实不到位、局部流程管理脱节等问题。手册对集团公司近年来的规章制

16、度、工作标准、各类管理手册和管理体系文件进行了全面梳理，力求“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。各级（尤其是项目部）工程技术管理人员，通过执行手册，将更进一步地准确理解集团公司项目管理方法和成本管控思路，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对作业人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定，也将更好地提高集团公司的项目管理水平。各单位、项目(指挥)部要以手册的施行为契机，加强学习、强化责任、狠抓落实，强调执行力。严格落实规章制度，突出后台管理，实现“三强”“四化”管控目标，促进企业管理升级。工程项目管理体系建设需要永续

17、精进，各单位要结合手册的具体实践，总结经验、提炼特色、找出短板，及时将改进意见反馈集团公司工经部，共同为集团公司项目精细化管理献计献策，做出贡献。二一四年九月编制说明一、手册的使用手册将集团公司工程项目管理的指导思想和规范化要求通过细化的工作流程、明确的标准要求、可操作的表单模板等形式进行了描述、规范和完善；使用简明、可操作性强，明确清晰的作业流程、工作标准及管理要求有助于各层级管理人员理解和执行集团公司工程项目管理制度的。该手册适用于工程项目管理的全过程。在编制过程中，本手册充分考虑了工程项目涉及的所有管理过程，结合集团公司近三年来工程项目管理（尤其是成本管控）的发展现状、管理水平及人员能力

18、，参考其他先进企业的成功经验，遵照股份公司精细化管理要求，对集团公司工程项目管理系统进行了完善和优化。手册是集团公司工程项目管理的法规性文件，指导各单位和劳务队伍按照国家有关建设法律、法规和集团公司有关制度开展工程管理工作，也是集团公司/公司对工程实施结果进行考核评价的依据。二、手册的结构为方便使用，手册分三册编印，第一册根据工程项目管理过程的不同阶段和不同要素，包含“组织管理”、“要素管理”、“过程管理”三方面内容。“过程管理”的业务流程按照项目管理全生命周期编制，依次划分为为“投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工及后评价阶段”。监察部等部门的管理流程根据具体实施业务划分阶段。第二册汇总了

19、相关业务流程涉及的表格。第三册是相关文件汇编。业务流程按照统一格式编写，流程内容包括：“1、管理目标；2、编制依据；3、工作流程；4、责任矩阵；5、工作标准；6、后台管控及考核评价标准；7、过程成果及报表”。其中，“管理目标”结合业务流程，集中体现了具有集团公司特色的成本管控思想和管理目标；“编制依据”汇编了该业务流程涵盖的集团公司现行制度、标准、作业指导书等文件清单。“工作流程”按照“集团/指挥部/公司/项目”两级四层进行细分，充分体现了公司后台管控的内容，同时植入了股份公司强制推行的工程项目成本管理信息系统有关业务；“责任矩阵”对工作流程中关键节点再次细分，明确了项目部“五部二室”（见第一

20、章表2.项目部主要管理职责矩阵）和集团公司/公司相关业务部门的管理职责。“工作标准”从指挥部/项目部角度，对流程重要节点明确了工作标准和工作时限，精简体现相关制度的核心要求，集团公司现行相关项目管理制度及技术规程类文件已有明确规定的，工作标准中直接引用。“后台管控及考核评价标准”主要体现法人管项目的经营方针，明确了集团公司/公司对项目经营的管控要求；明确了公司必须对项目经营结果进行考核评价以及考评依据。“过程及成果报表”明确了工作阶段性报告、报表、台帐或记录。三、几个定义1.集团公司：中铁七局集团有限公司。2.公司:包含子、分公司。3.项目部：包含集团公司直（共）管项目部和公司自管项目部。4.

21、项目分部：出现在直（共）管项目业务流程中，目的是区分直（共）管项目部和项目分部的项目管理职责。5.指挥部：特指集团公司直（共）管项目部。出现在直（共）管项目业务流程中，目的是区分直（共）管项目部和公司的后台管控职责。四、解释与修订本手册的解释修订权为集团公司项目精细化管理工作领导小组。根据发展战略和环境变化，由集团公司工经部牵头组织对本手册的适用性、有效性和保障作用做出评价，根据运行评估情况进行调整、修订。项目管理方针坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：就是指统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业

22、层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。法人管项目不是简单指法人代表或公司总部管理项目，而是指项目管理要站在企业层面，明确管理目标，设计管理方案，调配管理资源，制定管理措施，承担管理责任。建立、完善并有效运行项目管理体系，集中培育管理好项目资源人力资源、供方资源、现金流。对项目管理过程和结果进行监督和控制，建立激励和约束机制。授权管理原则：集团公司/公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同。集团公司/公司授权项目部在规定的权限内负责工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护等管理工作。坚持系统化项目管理：就是指规范项目

23、管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：就是指总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、施工文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意；提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景，保障工人职业安全和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。在确保业主满意的同时，还应处理好其他相关方的期望与要求。总则1.目的为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针，健全项目管理体系，理顺项目管理基本职能，

24、优化项目管理过程，强化成本管控责任，力推项目管理升级，提升项目经营效益。2.适用范围本手册适用于中铁七局集团有限公司范围内各类工程项目，要求在集团公司所有项目强制执行。各公司在执行时，可以参照使用本手册相应的管理和业务流程，也可补充制订细则、办法、程序、规定等可控文件，作为本手册配套文件。本手册发布后，集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，凡有与本手册要求不一致的，均以本手册要求为准。3.项目管理遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。精细化、标准化突出体现“13化”管理：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化

25、、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变，强调公司对项目的控制力，突出体现“12大集中”管控：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。4.分级管理要求工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层。直（共）

26、管项目（指挥）部是集团公司的派出机构，代表集团公司依据有关项目管理办法对所承担的工程项目进行管理。项目部是指公司为履行特定的工程承包合同，按照精细化管理需要，以具备相应执业资格的人员、科学合理的资产资源组建的项目管理团队。集团公司和公司分别赋予项目（指挥）部和项目部工作使命、工作目标、职责权限，按本手册的原则服务、指导、监督项目部的工作，并分阶段考核、评价项目部的工作绩效。5.相关文件（1）中铁七局集团有限公司项目红线成本预算管理办法（中铁七工经2013180号）（2）中铁七局集团有限公司工程项目成本管理办法（中铁七预2012173号）（3）中铁七局集团有限公司二次经营绩效考核办法（试行）（中

27、铁七预201186号）（4）中铁七局集团有限公司企业绩效考核管理办法（中铁七财2012232号）（5）中铁七局集团有限公司直管(共管)项目（指挥）部绩效考核办法（中铁七财2012230号）（6）中铁七局集团有限公司项目管理办法（中铁七程2007191号）（7）中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（中铁七技2013101号）（8）中铁七局集团有限公司薪酬管理办法（中铁七人2013259号）（9）中铁七局集团子(分)公司、直(共)管项目经理（指挥）部负责人薪酬管理办法（中铁七人2013243号）（10）集团公司相关质量管理、安全生产等文件。（11）集团公司质量、环境、职业健康安全体系管

28、理手册（D/1版）（12）中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理文件（中铁股份成本2014107号）等相关合同、成本管理文件（13）质量管理体系要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系要求及使用指南（ GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系要求（ GB/T28001：2011）；工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430-2007）（14）其他文件详见手册第三册（文件汇编）第一章组织管理1.项目管理机构（1 ）公司层级项目管理机构项目管理委员会：各管理层级成立以总经理为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管

29、理、进度管理等重大事项的决策和监督。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械设备、后勤保障等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。（2 ）项目部管理机构工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并根据集团公司项目部定编定员管理规定组建项目部，项目部组织机构参照通用项目部组织机构图（图1），项目部党组织机构按照公司有关规定和程序设置。项目部人员配备：公司按照项目策划，根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配齐配强具有相

30、应执业资格的管理人员，并明确工作职责，落实工作责任。有关组织机构及人员配备详见第四章“项目部管理”。作业层队伍的建立与使用：公司依据“劳务集中分包管理”的原则，为项目部选择作业层队伍。作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务；架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式；作业层实体是以公司员工为主体、在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。公司要加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，推动和政策支持架子队和作业层实体往

31、专业作业队方向发展。2.项目管理职能（1）公司层面项目主要管理职责责任矩阵见表1（2）项目部层面项目管理职能见表2。图1.通用项目部组织机构图会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤保卫员综合办公室注：公司参照上图建立项目部

32、组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。.表1.公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项董办办公室开发中心工程部工经部物资部设备部安质部财务部人资部审计部技术中心海外部企发部法务部党工部监察部工会团委1投标管理标前调查投标和合同评审招投标文件资料、合同和有关事项交底2前期策划施工调查管理交底项目管理策划书3组织管理组建项目部项目定员、定编经济承包责任书4产品清单和责任矩阵5后台管理6合同管理合同范本、审批程序7成本管理测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔8物资管理限价、采购、核算、验收供应商管理9设备管理限价、购置、租

33、赁设备管理10分包管理准入、考核评价限价、合同、决算审批11进度管理12技术管理施工组织设计和竣工文件施工方案测量复核试验控制科研和节能减排13安全质量管理体系建立安全质量管理事故处理14环境职业健康卫生管理15财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算、财务监察16薪酬与绩效管理薪酬分配、绩效考核17审计管理18综合事务管理公文、印章管理19收尾管理费用控制清算施工总结20作业层建设21项目文化建设22后评价23监督与检查、效能监察注:“”为主责部门，“”为辅责部门。表2.项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经

34、部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单和责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告、绩效考核公文、印章管理12文化建设项目文化和团队理念13收尾管理费用控制清算施工总结3.项目管理基本流程图项目管理基本流程见图2。第二

35、章后台管理1.建立后台管控体系（1）集团公司建立相应的后台管控体系，制定项目精细化管理手册、分包指导价、材料（周转料）信息价、材料损耗系数标准、设备租赁信息价和主要工作流程；编制统一的定编定员和管理费定额。（2）公司按照集团公司后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，完善后台精细化管控措施，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。2.后台支持、服务、督导和考核（1）集团公司制定项目管理手册，明确各项业务工作标准，规范项目各项管理行为。组织重大施组方案集中评审；定期颁布合同分包方名录、物资供方合格名录，建立主要物资材料采购平台和大型机械设备采购及租赁平台；负责资金调剂、人力资源配置、专业技能培训；在管理交底、设计文件审核、施工调查、管理策划、资源调配、“四新”技术等方面为工程项目管理提供后台基础服务与支持，并负责重点工程关键过程的督导。图2. 项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供测量工程师材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员