论我国中小企业发展中的激励机制.doc

1、北京工商大学毕 业 论 文题 目:论我国中小企业发展中的激励机制 系部:经济管理系专业:工商管理班级:1班姓 名:张志鹏作 者 学 号:0901021151完 成 时 间:2011年4月中 文 摘 要中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分,在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展, 对自身规模不大、竞争力不强的中小企业来说，其不适应市场经济发展的因素也日益显现，其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文通过对激励理论的把握和

2、我国中小企业激励机制现状的分析，再结合苏宁电器廊坊至诚苏宁有限公司的现状，对如何建立有效长久的激励机制作了初步的探讨。同时中小企业因为效益、发展阶段、管理模式的不同等，激励机制也存在有无或效果优劣的差异。关键词 企业 中小企业 激励机制 I目 录摘 要I一、企业激励的认识1二、我国中小企业激励机制现状分析4（一）中小企业的界定4（二）中小企业中激励机制的运用分析4（三）现行的中小企业激励机制6三、中小企业激励机制存在的问题7（一）企业效益和稳定性相对低7（二）管理者自身的素质影响了激励机制的建立与完善7（三）激励机制单一8（四）缺乏对知识型员工的激励8（五）企业文化没有发挥对员工的激励作用9（

3、六）员工成长机制的缺失9（七）企业的绩效评估体系不完善10四、中小企业激励机制构建的对策10（一）准确定位中小企业的发展目标，制定初步的激励方向10（二）管理者要努力提高自身的素质10（三）激励方式的多样化11（四）加强对知识型员工的激励12（五）建立并发挥企业文化的激励作用12（六）建立人才的成长机制13（七）建立有效的绩效评估体系13五、结论13参考文献14前言当代中小企业的竞争实质是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国

4、加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设。而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性。如何能够有效地建立和完善企业的激励机制，是当前中小企业家们所面对的迫在眉睫的问题，也是学术界值得研究的一个课题。论中小企业发展中的激励机制一、企业激励的认识构建中小企业的激励机制时，首先需要对激励和各种激励因素进行分析和把握，在此基础上才能更好的运用它。（一）企业激励机制的含义及其重要性激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是激发员工的

5、工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。随着社会日益发展,中小企业在满足人们的多样化需求、技术创新、区域协作发展、培养人才等方面都有重要的作用。从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投资、融资政策和外贸政策以及相关社会化服务体系的改革措施相继出台；2003年1月1日中小企业促进法已经开始实施，中小企业

6、的发展有了良好的社会环境。如何抓住中小企业发展的机遇，建立有效的人才激励政策是企业发展的重中之重。因此建立合理有效的人才激励机制是企业获得长期生存和可持续发展的源泉和动力可持续发展的源泉和动力崔震南，明星著激励机制与管理层持股中国经济出版社2005：78。（二）企业激励机制的因素分析企业发展必须依靠调动和挖掘各种激励资源，诱导员工为企业的发展目标而奋斗。根据激励因素是积极奖励还是消极防范分为正面激励因素和反面激励因素。在正面激励因素内部又分为外在性激励因素与内在性激励因素。无论正面激励因素和反面激励因素如何使用不当都会向其相反的方向转化，即成为负激励因素。1外在激励因素外在激励是人们将工作作为

7、满足自己需要的一种工具和手段，工作的过程和结果并不是员工所需要的直接对象，而只是得到企业认可和奖励的中介，而企业根据员工的工作贡献所给予的最终奖酬才是员工所期望的目标物。外在激励因素则是指企业（组织）直接控制的激励资源，它包括物质性激励资源和社会性激励资源。物质性激励因素（资源）是工资，津贴，奖金，福利等物质条件的总和，一般可以用货币形式来表达，俗称金钱激励。社会性激励因素则是指满足人们社会心理等方面需求的资源，如认可，表扬，信任，提拔重用等。虽然这些方面较多地涉及到人的高层次需求，但由于是以工作作为手段得到的，员工的努力并不追求这种工作过程和结果对自身的价值，所以仍属于外在性激励因素。现今中

8、小企业采用的激励手段多偏向于此点。同时又因为物质性激励因素与社会性激励因素具有内在的同一性，即它们都是组织直接控制的奖励，是否给与的主动权在企业及其领导者而不在员工。员工在认知上以这些资源的获得为其目标。这就要求企业要进行有效的绩效管理和考评制度，通过公平原则调动员工的积极性，还要把物质激励因素与社会激励因素有机结合起来同时还要考虑到不同群体和个人的具体状况和需求偏好郑国铎著企业激励论经济管理出版社2002：18。2内在激励因素内在激励因素是相对于外在激励因素而言的。内在激励是通过创设一定工作条件，让员工在工作本身中得到乐趣，这里的工作不是被作为工具被使用的，而是作为直接满足人的活动，人的价值

9、，人的全面发展的高层次需要的条件而使用的。正如日本一位企业家所说的，对工作的报酬不仅在于薪资，更重要的在于工作的本身。内在性的激励因素是进行内在性激励的资源，这些资源蕴含在工作本身之中。如，工作的趣味性，工作的丰富性，工作的挑战性，工作的交往性以及工作的成就感。内在激励因素主要通过工作本身来满足的。这就要根据企业目标的要求，在工作内容，岗位职能和工作关系等方面进行适当处理，使之与员工对工作的要求相一致。其中主要有工作再设计，它是使工作真正成为调动员工积极性的内在性奖励资源，同样也成为提高工作效率，实现企业目标的重要手段。工作再设计要求工作专业化要强，工作轮换和工作扩大化（也就是增加同一员工完成

10、工作任务的数目，这样可以增加工作的完整感）以及工作丰富化（也就是让员工对自己的工作享有更大的自主权，去独立的完成一件完整的任务来激励员工的）。3反面激励因素如果说正面激励因素是通过人的需要的满足来实现的，那么反面激励因素则是对人的需要的限制和掠夺来实现的。在企业管理中，对工作绩效低下者要给以降薪等处罚，对违犯企业的规定，造成一定损失的给以纪律等方面的处罚，等等。采用反面激励是利用人趋利避害的本性而采用的消极性激励手段。在管理中需要根据具体情势做出权变，在激励政策中要同时为两方面留下适当的位置，既重视正面诱导，又重视反面惩戒，才能应付各种具体问题，达到良好的激励效果。企业运用反面激励要体现：辅助

11、性原则：以正面激励为主，反面激励为辅；公正性原则：要求罚要当等，制度面前人人平等，建立相应的申诉制度；与人为善原则：惩戒是要具体分析产生问题的原因，帮助员工认识到自己的过错及其危害性，同时进行相应的培训和帮助，使之看到进步的希望；处罚要对事不对人，尊重员工；要给出路给员工改正的机会；及时处罚原则：当发现员工问题时要及时给与处罚，以加强处罚的有效性，避免错误的重复发生。4负激励因素减少企业中的负激励因素。负激励因素是指那些抑制员工的工作积极性，造成员工不满意感的各种因素。它的来源主要有两方面：第一，由于企业中缺乏相应的激励制度和激励氛围，使人觉得干好干坏一个样，使原来努力工作的员工把自己的绩效水

12、平调到平均线上；第二，是由于激励政策或实施过程出现偏差，出现不公平的现象，使员工的工作积极性受到损害。发奖金本是调动员工积极性的因素，如果平均分配，就会使一些努力工作者感到失望；如果考核绩效的政策不合理，工作好的得的少了，工作差的反而的得多了，会造成更大的不满意。在反面激励中也是如此，本来惩戒与约束是激励的一种手段，如果使用不当，会造成很大的负作用，转化为负激励因素。六个激励因素的名称及主要变量：表1名称内容公平与认可领导专制，不听群众意见。调资，晋级，评职称受到了不公平待遇；得到报酬与所做工作不相称；奖惩没有与实际表现相结合；领导不关心群众生活；即使表现出色，也没有晋升的机会。人际关系在单位

13、里得不到他人尊重；工作成绩不被注意；家庭与邻里关系不和。责任在工作中没有什么责任承担。工作条件工作单调重复没有吸引力；单位不能为职工提供好的工作条件；规章制度不明确，不合理；本单位经营管理混乱，看不到前途；领导作风不正。发展缺乏参加学习和培训的机会。工作的报酬与同行其他企业相比，收入及福利较差；在企业中自己的才能没发挥出来。以上六个负激励因素是造成企业运行效率低的重要原因。在企业管理中，要想消除负激励因素首先要建立覆盖企业所有领域和人员的激励制度和文化氛围，还要善于得当利用激励因素郑国铎著企业激励论经济管理出版社2005：2526。二、我国中小企业激励机制现状分析中小企业的状况不同于大企业，必

14、须从实际入手对其进行细致的分析，有助于了解激励机制在中小企业中的实际运用情况。（一）中小企业的界定中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司。如笔者所在的实习单位苏宁电器股份有限公司下属的廊坊至诚苏宁有限公司就是一中小企业的典型。一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓。1定性标准中华人民共和国中小企业促进法对中小企业作了如下定义：中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产规模属于中小型的各种所有制

15、和各种形式的企业。 2定量标准中华人民共和国中小企业促进法规定：中小企业的划分标准由国务院负责，企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业于晓媛著中小企业激励机制探讨中共山西省委党校学报2005，28(6)：65。 （二）中小企业中激励机制的运用分析通过对中小企业激励机制建立情况进行深入细致地分析，笔者分别从企业效益

16、、类型、管理模式、发展阶段方面的比较，并结合廊坊苏宁电器的实际情况来揭示企业激励机制建立情况对中小企业的影响。 1企业效益对激励机制建立与完善的影响现今企业中存在的一个共性现象就是：效益好的中小企业激励机制健全，员工对企业的认同感明显增强；而效益差的企业，管理的随意性尤其是关于员工的报酬确定与发放尤为突出，造成人才的大量流失和员工士气低落，劳动效率低下。苏宁电器自1999年开始发展连锁业以来一直以“职位的梯队建设，人才的自主培养”为原则来为企业储备人才资源，并在2006年5月25日与三星联合成立营销学院。办企业与育人并重，各种考评、激励制度建立健全，企业效益也逐年上升，并成为我国电器连锁业的领

17、导者。据苏宁内部调查显示：员工对企业的认同度、满意度高达95%以上，并形成良性循环。相比之下，效益差的企业相应待遇没能保障，更谈不上激励措施，人才流失明显，经营状况每况愈下。苏宁人才的培训过程就是对员工的一步步激励过程。在培训中将企业的文化与理念传达给员工，增强员工的企业荣誉感。2不同类型的企业对激励机制建立与完善的影响 科技型中小企业由于受技术进步、同类企业竞争等因素的影响，注重人才引进与激励机制的建立，而且科技含量高的软件开发、专用设备研制与生产等类型的科技企业更注重采用多种激励措施，鼓励人才积极投身于创新。如苏宁股份有限责任公司发展至今一直实施以事业留人、感情留人；对员工绩效考评时，追求

18、反思过程，注重考核结果。苏宁在全国连锁企业管理中率先采用SAP和OA系统，加强了激励管理的有效性和统一性。 这类企业的共性就是通过激励机制的建立，规范各种行为，使其树立诚信创新、科技制胜的战略思想，企业竞争力逐年提升。3企业不同的管理模式对激励机制建立与完善的影响企业管理模式是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者是管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。中小企业大都是民营性质，较普遍采用的是家族式亲情化管理模式。这种模式的排外性造成家族外的员工即便有较高的管理知识和专业技能，也很难依靠自身能力获得晋升，有才干的人

19、始终被排除在决策层外，没有归属感和发展前途，工作动力自然不足。亲情化管理模式在企业初创阶段有积极意义，有很强的内聚力，但是当企业发展到一定规模，对企业的负面作用越来越明显，会由内聚功能转化成为内耗功能，进而造成大量中小企业破产倒闭；民营企业中的独裁式管理模式，过分依赖和迷信创业者的个人能力，企业运行风险自然增大。制度化管理模式就是指按照已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。总之，激励机制较健全是那些施制度化管理模式的中小企业，他们在运营过程中能比较灵活地吸收其他一些管理模式的优点，企业民主化氛围浓厚，员工的积极性高，凝聚力

20、强 。苏宁的组织运作要求“四化”，在“四化”管理中把“制度化”放在了第一，只有在制度安排下，组织行为才是最高效的，激励机制也是发挥效用最好的。苏宁向来以严格的制度化管理著称，因为制度化管理有助于各项管理措施的实施。还强调“制度高于权力”领导带头将自己置身于制度的管辖下，模范的执行制度，从而保证制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。企业的发展不同阶段是企业制度不断完善的过程，激励机制就在不断完善的制度下存活。4企业不同发展阶段对激励机制建立与完善的影响中小企业在创立初期内部管理制度不健全，往往是由亲朋好友组合而成的，但当企业发展到一定规模后，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，极大地影响了人才积极性

21、的发挥，一个例子就是被国美收购并逐渐消失的大中电器。中小企业从初创到成长，步入良性发展轨道以后，企业的各种规章制度建立健全，企业文化不断深入人心，激励机制自然从无到有。无论是大企业还是中小企业，有效的激励一般来自稳定成长期和制度健全的企业。用日本企业家稻盛和夫的话说，就是：“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。”当然，进入衰退期的中小企业，市场份额不断被竞争对手掠夺，企业效益下降，管理进入混乱状态，各种制度、机制形同虚设，人心涣散、

22、人才流失成为必然。（三）现行的中小企业激励机制1确立以经济利益为核心的激励机制员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，当今人力资源管理中，物资激励仍是一种重要手段。改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来，使报酬富于变化。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使它占员工收入的相当比例，也就是核心人才的高报酬激励。采用按劳分配与按资分配相结合的原则。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。 2确立以人力资本为核心的激励机制首先，留住人才，是中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向

23、的，雇员与企业建立在合同基础上的雇用关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司应为员工提供不断学习、训练的机会，以能为创造发展提供必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人为贵的中小企业有必要建立心灵契约。其次，合理利用并发挥人才最大效用。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，“扬其长

24、，避其短”，是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。 最后，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。3确立以企业文化为核心的激励机制中小企业正处在快速发展阶段，人力资源一直在追赶企业业务快速发展的步伐。如果没有软性的企业文化作为支撑，过于刚性的高速发展很难长期持续下去，特别是当一个企业走向成熟时，需要刚柔并济，张弛有度才能长期发展。当员工与企业价值观一致并且感觉到

25、企业的尊重和信任时，员工倾向于把高绩效标准看作是一种自我要求而不是外界强加的自我控制，这会给企业发展注入无穷活力。现阶段的中小企业激励机制把企业文化表述为尊重和信任员工，把员工的追求融入到企业发展中来和企业共同成长。国内外大量研究表明，企业文化不但能影响员工对组织的承诺和忠诚度而且能促进企业内部知识流动，交换和创造，能有效的预测员工的离职率和企业业绩。 三、中小企业激励机制存在的问题通过对中小企业发展现状和现行中小企业激励办法的分析研究，并借助激励理论，笔者总结出了影响中小企业建立和完善激励机制存在的一些问题。 （一）企业效益和稳定性相对低 中小企业相对于大企业来说，他们的产品单一、市场狭小，

26、在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业员工对企业的稳定性预期差。在风险性较大的中小企业工作要面临比在大企业发展相对更大的风险。因而，企业员工往往要求提供比大企业更加丰厚的现期物质补偿，而中小企业由于处在创业期或是规模高速扩张的资金饥渴阶段，又很难提供比大企业更有吸收力的薪酬和完善的福利体系来对这种风险予以补偿。从而造成中小企业面对不是难以吸收到人才，就是被短期高薪招聘来的人才在企业经营面临困难时又迅速流失的窘境。留不住人才就相当于没有了激励机制建立的基础。 （二）管理者自身的素质影响了激励机制的建立

27、与完善 对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够，管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响，这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善，制约了中小企业的发展进程。 落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。我国大多数中小企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念，在管理过程中专制独裁，缺乏对员工需要的了解，甚至把员工看作“工作的机器”，对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性，挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和

28、效果。（三）激励机制单一企业人才在企业发展过程中的使用效率和效果如何，虽然是许多复杂因素耦合作用的结果，但是也为他们提供科学、完善的激励制度，无疑是具有决定性的重要因素。中小企业由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等因素的影响，激励机制和激励手段上与大企业相比，缺乏竞争力。主要表现为：忽视企业人才激励的层次性、多样性。把企业物质激励当成企业员工在企业工作的惟一驱动力，而精神激励对企业员工则是可有可无的事情。企业只需要提供符合社会平均水平的物质激励，人才就可以留住；企业只注重人才的短期激励，对建立服务年限休假制、提供养老保险及其它社保、根据服务年限给予年功工资、提供住房等长期激励机制的建

29、立不重视；即便是在企业物质激励手段上，也缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，大多采用底薪加奖金的“万能”报酬方式。年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。（四）缺乏对知识型员工的激励 企业经营者缺乏动态的科学的人才观和正确的用人之道。企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励。在部分中小企业中，特别是一些民营企业中，普遍缺乏奖惩制度,缺乏正确奖励员工的方法，奖惩存在很大的随意性，缺乏一个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。这些状况的存在，使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀，使中小企业的发展受阻。

30、 中小企业规模较小，资产拥有量以及影响力都要小于大企业，这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于大企业，加上我国大多数中小企业缺乏对知识型员工的激励，导致中小企业人才的流动性较强，特别是新员工的离职率相当高。而往往中小企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大，这使得中小企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的人才流动会造成人才流失和技术外泄，这已成为制约中小企业发展的重要因素。这表现在：对人才的认定仍然停留在人才等于学历或是工作经验、计算机加英语的阶段上。不管招聘什么岗位，不是一概

31、要求高学历，就是对计算机和外语水平要求过高。对企业需求人才种类和层次的多样性认识不够；不能根据企业的发展阶段动态地选择合适的人才，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。不切实际地在企业尚处于发展的初期阶段，便把企业人才需求的对象，锁定在社会极为稀少的“高层次人才”，对周围众多完全可以胜任中小企业在此阶段发展需求的人才“视而不见、目中无人”。结果，往往是大批适合中小企业阶段性发展的人才大量流失；在企业人才的使用过程中，对企业人才存在不切实际的期望，认为一旦聘用了某人，便要求他立即给企业带来可见的效益，而不考虑人才发挥其才干的缓冲期。如果引进的人才没能达到中小企业“短、平、快”的盈利目的

32、，其结果不是被长期忽视就是被辞退。（五）企业文化没有发挥对员工的激励作用许多中小企业对企业文化在凝聚、协调企业员工共同价值观念，建立对企业的认同感、培育员工的企业荣誉感等方面所具有的强大功能缺乏深刻的认识。企业领导只关注企业人才的工作条件、生活设施等物质硬环境建设，对企业文化、企业精神等内在的“软环境”建设则重视不够。由于企业文化的缺乏，企业员工缺失工作的社会荣誉感和内心的认同感，在情感上难以找到安全和归宿感，对企业的事业缺乏内心的热爱，更谈不上主动性和创造性的发挥。从企业激励的外在因素分析，只有当一个企业所有的成员都深信他所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们才会充满激情、积极创

33、造，才会最大限度地发挥自己的潜能。一个缺乏企业文化的企业对其员工而言，不过是其借以谋生的地方，而不是其帮助他实现自身价值、满足各种情感需要的集体。在这种企业软环境下，企业人才无法真正融入到这些中小企业的发展事业中去。成为企业中不稳定的人才流，一旦这些企业的物质诱惑不复存在或是人才的需求层次提高时，他们就立即流失，从而使中小企业难以建立一支稳定的人才队伍。 （六）员工成长机制的缺失 从企业内在激励因素分析。在现代经济生活中，当职业不再仅仅是作为生存手段的时候，职业生涯设计变得日渐重要，人们对开发适合自己的职业生涯的愿望和要求也越来越强烈。特别是企业的高级人才，其思想活跃、进取心强，对这方面的要求

34、更高。尽管在相当多的大企业已把通过帮助本企业员工进行与企业的长期发展相契合的职业生涯设计作为留住人才的一项重要手段，然而出于某些短视的想法，大多数中小企业仍然不愿意设立专门的培训机构，帮助本企业的员工提高职业技能、根据员工的特长安排岗位等手段来帮助他们的员工实现职业生涯设计。只愿意进行浅层次的上岗培训，几乎不考虑人才的长期发展培训，正常的人才成长机制缺失。企业长期习惯于在生产经营中缺什么人才，就想办法去挖什么人才和重用不重养的人才战略。企业的人力资源开发管理工作重心，不是向内挖掘培养而是到处找人才。这种短视的人才战略使企业现有人才产生失落感，往往抱着“捞一把就走”的心态工作，对企业缺乏基本的的

35、忠诚度和敬业精神。结果，导致人才流失恶性循环。另外，激励机制单一，物质激励占主导，缺乏对激励内在因素的重视。这与企业的管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性有关。甚至有些中小企业的领导者缺乏人格魅力不能对企业人才形成一种超物质的吸引力，也不能长久地形成以企业领导为核心、形成以企业长期发展为目标的紧密人才层。以上原因加起来阻碍了中小企业激励机制的有效建立，发展和完善。（七）企业的绩效评估体系不完善 激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而,在我国的大部分中小企业里缺乏完善的绩效评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。四、中小企业激励机制构建

36、的对策激励机制的建立并不是摆样子，还要使其有效和长久。首先中小企业要从意识上重视激励机制的建立，其次激励机制是属于企业文化范畴的，要通过激励机制的事实来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。再次，企业需根据自身特点和发展方向制定与时俱进的激励机制来使企业朝气蓬勃、充满活力。同时笔者还借鉴苏宁电器的激励机制找出构建的对策。 （一）准确定位中小企业的发展目标，制定初步的激励方向 如前所述，中小企业由于在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。企业员工对企业稳定性预期差，员工由要求提供更加丰厚的现期物质补偿情况下

37、，企业应从自身实际战略目标出发，有序地从权益层，经营管理层，基层员工三个层面来分别构建激励框架，在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。在苏宁，对权益层是通过高效经营让股东获得稳定而客观的分红，并创建一支能征善战的企业团队，从而让他们看到苏宁的发展远景。对经营管理层用竞争上岗与末位淘汰计划，利润分享计划，实行公开透明具竞争力的薪酬政策等对其实行激励。而对基层员工的激励，苏宁除了实行公开透明具竞争力的薪酬政策外，还运用精神激励的方法来构建这一激励框架，如：榜样计划，每月都在一线员工内部评选出服务明星和销售明星；员工生日庆祝计划，经营管理人员对其实施的口头鼓励。（二

38、）管理者要努力提高自身的素质 由于中小企业的特殊性质，管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上不足，导致在很大程度上对激励机制中存在的问题负有直接责任。苏宁从集团董事长到下属公司的总经理都注重自身素质的提升。在苏宁的廊坊公司，总经理每月都会组织相关法律，营销等方面的讲座来对经管理者进行培训。提升自身的素质。这有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取，学习现代的管理理念，用现代管理学的理论知识武装自己，使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。此外，要坚持“以人为本”的原则，综合企业各方面的情况，建立健全的激励机制，促进企业的发展。 （三）激励方式的多样化 物质激励与精神激励

39、要紧密结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是取不到预想效果的，但这并不是纯粹不需要物质激励，而是要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,来达到预想不到的效果。 首先，物质激励，主要是报酬激励。物质激励具体包括：工资、奖金的提升和福利的增加，这些都是最一般的物质激励方式，当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。苏宁的员工报酬是依照其工作的绩效而定的，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“用结果说话，切忌主观看人”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密

40、联系的。在给予员工物质激励的同时还加强对员工的精神激励。其次，精神激励，其的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励有：晋升激励，事业激励，目标激励，荣誉激励，培训激励，参与激励，感情激励等。 再次，个体激励与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容，这样可以激发优秀员工的积极性和创造性，并可以加强他们对企业的忠诚度，但是也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。苏宁是个讲求团队合作的企业。在苏宁经营体系中，连锁店、物流

41、、客服、售后的四大职能部门之间要求部门里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂，并保证他们为一个团队负责，为企业负责。苏宁采取对优秀员工激励的同时加强对团队的激励，也就是加强集体奖励，如：事业部集体销售奖。同时还采取集体奖励与个体奖励的结合，既肯定了优秀员工的贡献，又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来，引导他们为团队出谋划策，并为一般员工提供各方面的帮助，为企业任务的完成起到积极的促进作用。 最后，短期激励要与长期激励相结合。对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工

42、的目标短浅，他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标，应通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的清醒的认识。总之，要有针对性有区别地实施激励。无论实施何种激励，要根据员工的需求进行有针对性和区别性的激励。（四）加强对知识型员工的激励 重视知识型员工的激励从而发挥激励机制的积极作用必须有激励制度作保障。但是，大多数中小企业的激励制度不完善，这就严重影响了激励机制作用的发挥。因此，建立完善的激励制度对于中小企业来说尤为重要。 一般来说，中小企业都由知识型员工和普通员工组成。知识型员工与普通员工相比，具有较高的个人素质、很强的自主性、有很高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量、

43、强烈的自我价值实现欲望。因此，激励制度的制定要根据这些特点有区别有层次的对待。对于知识型员工要更加注重精神激励，而对于普通员工要更加注重物质激励，而且为了防止人才流失要特别注意对知识型员工的激励。苏宁就率先创造了一个被称为苏宁式大规模，标准化的人才生产模式即通过1200和百名店长等人才工程持续为连锁发展储备，构建自己的人才梯队。重视对知识型员工的培养与激励。“人为先，略为重”。对员工的激励不仅停留在外在的激励，更注重激励内在因素的运用。如：工作再设计，使工作真正成为调动其积极性的内在性奖励资源。（五）建立并发挥企业文化的激励作用激励机制属于企业文化范畴，中小企业首先要深刻认识到企业文化的强大功

44、能，构建能吸引人的企业文化。在我国中小企业中，企业所有者，创始人是企业文化的主导者。一定意义上，企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。中小企业领导者的思想，品格，境界，追求已融化为企业的文化和价值观念。加之，我国中小企业大多是民营企业，领导者的素养有待提高。所以中小企业的企业文化应首先从领导者的提升和完善开始，注重自我的培养，多参加各种有助于提升素养的培训和锻炼，以人格魅力来经营，塑造企业文化。但是，不管怎样好的企业文化，都要以尊重和培养人才为基础的，并寄希望于依靠人才和文化传承而获得存续的企业。同时，企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持

45、员工和组织的一致，达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来，实现行为互动。苏宁在全国六百多家的连锁管理中，理念和机制都做到了高度的统一，这是其他连锁企业所难办到。就是因为其的“执着拼搏，永不言败”的企业文化发挥了重要的作用。苏宁的人才观，服务观，经营管理观，竞争观等企业运营原则都非常健全，并都发挥了应有的作用。（六）建立人才的成长机制从激励的内在因素分析，当员工认为工作不仅是生存手段的时候，职业生涯的精神追求显得尤为重要。此时企业要重视整体管理体系的建立。决策要具有民主性，

46、科学性和系统性。规定了制度就要执行，建立健全的职能部门并使其发挥作用，不要让员工感到职权难以行使，消除员工的打工心态。对于企业的优秀人才，提供专门的培训机会，帮助员工提高职业技能，根据员工的特长安排岗位等手段来帮助其实现职业生涯设计，让员工认为再小的企业也可以发展自己，从而让企业留住人才。苏宁的员工成长机制中有针对不同岗位的人才培训，称作“人才梯队”。如：针对管理岗的“1200工程”和“百名店长工程”。针对终端销售的“销售突击队”，还有定期对升职的员工进行岗位的培训。这即为企业完善了成长的激励机制也为职工提供了发展空间。（七）建立有效的绩效评估体系 激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。不同

47、的企业需要不同的绩效评估体系，要建立适合本企业的绩效评估体系，就要深入企业中进行调查研究，尤其应该注意多听取员工的意见和建议，坚持以企业和员工的利益为出发点，建立一个自上而下的、科学的、合理的绩效考评体系。结论通过以上分析，我们可以看出，激励机制已经成为中小企业发展中不可缺少的部分，激励机制的建立和完善不仅能够推动中小企业的发展，而且是企业做大做久的法宝。因此，企业领导者定要重视对激励机制的建立与完善。企业应当根据自身实际情况对激励机制进行分析研究并建立完善。在建立的过程中，要经常对激励机制所发挥的作用进行监测，并在不断整改中完善企业的激励机制，让其真正成为企业发展的有力工具。参考文献1 解希民 建立激励约束机制培育四大支柱产业 2010年06月09日19:45中国财经报2 周华宏激励机制和约束机制. 2010-12-313 张正堂，刘宁企业家激励报酬制度的影响因素研究中国矿业大学管理学院 2010，（6）56-61.4 中国人力资源开发研究会编著：【A-3】中国人力资源开发报告2008：中国人力资本状况评 中国人力 5 邱庆剑;人力资源管理工具箱 出版日期2009-10-156 中小企业激励机制研究合作经