基础设施项目商务管理指引.docx

1、中国建筑股份有限公司基础设施项目商务管理指引二二年十二月目 录1 总则11.1 目的11.2 适用范围11.3 相关文件11.4 管理原则21.5 术语和定义32 主要风险及薄弱环节52.1 主要风险52.2 薄弱环节63 项目商务管理体系要求73.1 项目组织管理模式要求73.2 基于项目全生命周期的商务管理体系流程及要求114 商务管理体系要素及管理要求194.1 前期工程管理流程及要求194.2 双优化管理流程及要求224.3 商务策划管理流程及要求254.4 成本管理流程及要求284.5 工程计量与结算管理流程及要求375 内部企业标准的开发与要求435.1 目的435.2 原则435

2、.3 内部企业标准的编制与发布445.4 既有内部企业标准的维护466 附则48I中国建筑股份有限公司基础设施项目商务管理指引1 总则1.1 目的贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，围 绕基础设施项目全生命周期管理，落实中国建筑股份有限公司（以下 简称股份公司）关于项目管理系统性制度文件要求，健全基础设施项 目 “大商务” 理念下的商务管理体系， 以 “低成本”运营为导向， 规范项目经济活动行为，提高基础设施项目履约能力和整体盈利水 平，推动高质量发展，保持企业利润持续稳定增长和基础设施业务市 场竞争力，致力推动实现集团“一创五强”战略目标，特制定本指引。1.2 适用范围

3、本指引适用于股份公司所属单位及其基础设施工程项目从项目投标 启动至结算交付全过程的商务管理。1.3 相关文件1) 中国建筑股份有限公司招标投标管理办法（中建股法字2018 869 号）2) 中国建筑股份有限公司商务管理办法（中建股法字2018 755 号）3) 中国建筑股份有限公司商务管理常用定义规范（试行）（中 建股法函字2018115 号）4) 中国建筑股份有限公司合同管理规定（中建股法字2019 763 号）5) 中国建筑股份有限公司集中采购管理规定（中建股市字2020 113 号）6) 中国建筑股份有限公司分供方资源管理办法（中建股市字2018891 号）7) 中国建筑股份有限公司劳务

4、及专业分包集中采购管理办法（中 建股市字2018868 号）8) 中国建筑股份有限公司施工组织设计、施工方案管理办法（中1/48建股市字2018891 号）9) 中国建筑股份有限公司项目管理手册（中建股市字2015 661 号）10) 中国建筑股份有限公司基础设施项目管理实施指引（试行） （中建股基字2014257 号）11) 中国建筑股份有限公司全面风险管理、 内部控制、合规管理与 质量环境职业健康安全体系管理办法（中建股企字2019507 号）12) 中国建筑股份有限公司项目管理办法（试行）（中建股市字 2020372 号）1.4 管理原则坚持 11233，补齐短板，系统联动，全程精益。1

5、.4.1 坚持 11233股份公司在房建领域总结形成的项目管理体系，具有先进性和引领 性，基础设施项目相较于房建项目管理存在 “短板”和薄弱环节，强 化基础设施类人才培养，加强体系引领下的人才梯队建设，实现基础 设施项目管理标准化水平全面提升。1.4.2 补齐短板紧扣基础设施项目管理痛点，重点解决专业性问题和系统联动性两类 问题，前者根据业态对专业的需求，按照铁路、公路、轨道交通等专 业特色制定规范化技术标准；系统性联动重在管理角度改进由技术端 发起设计优化、分包、计量、变更补差等工作，提高项目相关职能和 要素管理的有效性和效率。1.4.3 系统联动在贯彻基础设施项目大商务理念的基础上，要求企

6、业、项目部对外与 相关方就前期工程、设计优化、变更补差等进行有机联动，对内形成 两级之间及各职能管理层面职责明确、接口清晰、相互支撑、系统联 动的管理机制，为精细化管理提供组织保障。1.4.4 全程精益使项目从启动投标到实施等各阶段，以目标管理为导向，以成本管控 为核心，紧扣技术引领、策划先行、问题导向、全过程持续受控的主 题，严格考核激励约束，实现精细化管理。2/481.5 术语和定义1.5.1 大商务立足项目全生命周期效益最大化，充分考虑基础设施项目的特点，把 工程技术管理作为项目管控的核心流程，构建起前期工程、设计优化、 工程策划、项目实施过程控制、变更补差等过程，与商务管理体系的 目标

7、管理、商务策划、成本控制、过程确权和结算以及责任目标考核 兑现流程的系统联动机制，充分发挥商务管理对项目全生命周期实施 过程的评价预警作用，引导系统内所属企业和项目部聚焦基础设施项 目实施过程中的短板，着力寻求改进提升的机会和途径，实现以商务 管理为抓手，提升全集团基础设施项目管理、履约能力和盈利水平。1.5.2 项目策划指根据项目总目标要求，从不同角度出发，通过系统分析，围绕项目 全生命周期潜在的各类风险作统筹应对安排，重点涵盖招投标、合同 谈判、项目过程控制、变更补差、项目资金、项目竣工结算和项目党 建等内容，强化对风险的系统预判预控，提升项目管理品质，确保项 目在完工阶段取得预设的经济效

8、益、环境效益和社会效益目标。1.5.3 11233以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，落实企业和项目 部二个层级的管理职责，以项目策划书、项目管理目标责任书、项目 实施计划书 3 个基本文件及项目经理月度报告、项目商务月度报告、 项目每日情况报告 3 个报告为运行基础管控。1.5.4 双优化泛指伴随项目全生命周期各阶段对设计和施工组织设计（施工方案） 的持续动态优化过程。1.5.5 基础设施项目指股份公司涵盖的铁路、公路、市政基础设施、城市轨道、机场、水 利等传统房建业务以外的工程项目。1.5.6 前期工程指基础设施项目在主体工程实施前需要经过现场调查完成的临时用 地征用、绿化迁移、

9、征地、拆迁、交通导改等工程。1.5.7 变更补差指基础设施项目在实施过程中，因设计变更、材料价格波动、国家或3/48地方政策变化、政府合同外要求以及发包人原因等引起的寻求合同结 算价格补偿事项的统称。1.5.8 内部企业标准对股份公司基础设施业务领域内需要统一的技术标准、工作标准、管 理标准的统称。1.5.9 项目全生命周期指基础设施项目自招投标工作启动，至项目结算交付完成，项目责任 目标考核兑现的全部过程及活动。4/48项目变更补差原始记录不能随工完善和报送，项目结算面临代建单 8 结算风险 位、咨询单位、审计部门等多方审计，线性工程涉及多个标段、多个单位同时出具审计报告，对结算推进带来风险

10、。2 主要风险及薄弱环节2.1 主要风险序号名称描述1行业风险由于项目建设资金来源为政府主导的多元化投资，投资概算作为费 用控制的主要依据；交通部为铁路和公路工程的行业主管部门，有 关计价、质量等行业标准均有别于房建工程，项目由行业和地方政 府共同监管，上游链条较为复杂。2业主风险业主较为单一，战略关系的长期维护至关重要，政府色彩浓厚；项 目按照政企分开的原则，实行项目法人责任制；各类基础设施项目 在招投标、设计变更、工程计量和结算审计等环节的管理流程和管 理要素不尽相同。3设计风险大多数项目具有初设图招标、概算总额控制，施工单位中标后才开 始进行施工图设计，而施工图设计对项目成本影响尤为关键

11、；集团 铁路、地铁和公路项目设计资源相对匮乏，设计概算一般作为招标 控制价参考依据；潜在地质原因导致的变更设计频发。4工程风险征拆、迁改、交通导改工程不力，导致进场迟缓风险；材料及实体 质量不达标；技术方案不合理，或未按方案实施；项目各参建单位 履约人员配置、标准化管理水平差异，导致工期滞后； 由于非不可 抗力导致的窝工、机械闲置、分包索赔；政府或业主原因导致的工 期压缩。5施工单位管 理风险可资利用的分包、物资、设备资源相对匮乏或管理不善；企业层面 未设置设计管理部门进行设计资源协调和设计优化；缺乏技术资源 导致施工过程管控能力不足；在项目层面未设置外协部门负责征地 拆迁等外部协调工作；对测

12、量员、试验员、安全员的岗位配置不到 位，对各专业岗位的基础知识和业务技能培训不配套导致安全风险； 存在资金收支滞后，对项目成本的有效控制不到位，可能导致工程 成本高于行业平均水平和项目履约风险。6政策风险由于环保及扬尘治理、税费调整等带来的行业政策性风险。7超概风险如设计图纸不完善，专业管理能力不足，资金支付不到位，造成工 期延误，成本增加，导致设计概算准备不足，超过概算部分将很难 获得投资方确认，增加工程结算风险。5/482.2 薄弱环节序号名称描述1项目组织管 理因基础设施项目施工外部环境特点、工程技术特性、合同条件以及 业主管理理念和方式的差异，企业管理集权，权责不统一，业务管 理流程审

13、批链条长，物资采购、劳务招标等时效性差，制约现场施 工进度。生产体系、技术体系、商务体系、财务体系联动效果差。 宜在项目管理模式和作业层组织方式上，提出导向性的模式框架， 为集团内所属企业在应对基础设施项目履约风险、成本控制风险提 供应急响应方案。2商务管理体 系项目一旦被纳入企业市场营销视野范畴，项目成本就开始发生。特 别是从招投标开始，伴随着项目全生命周期，市场竞价能力、项目 设计优化、项目工程策划水平、项目实施过程一次成活率、项目变 更补差、项目确权和结算等，对于基础设施项目而言，无不以科技 创新，特别是技术管理为基本依托和始端。 以项目全生命周期管理 的最基本规律性流程为纽带，揭示项目

14、技术管理过程与商务管理过 程及其评价考核体系之间内在的系统联动性运行规律，为“大商务” 体系构建和运行提供框架。3物资设备管 理体系设备、周转料具类（钢模板、挂篮、台车、临时钢构）资源整合能 力差，周转率低，一次性投入高。专业类设备或核心物资（橡胶支 座，伸缩缝，锚具）战略分供方少，质量难以保证，高成本风险。4生产管理体 系施工阶段，关键线路梳理不清，资源投入与施工进度严重不匹配， 成本管理失控。分包、分供战略资源少（尤其新业态领域如水利等）， 选择性少，单价高，快速进场能力差。分包、班组评价体系缺失， 同区域班组人员快速引入与退出风险大。对项目分包管理不严（缺 少分包每周、 日工作计划、情况

15、报告），分包未纳入总包管理体系 运行之中。现场工序接口管理或工序转换脱节失控。5专业能力、 管理能力相对不足基础设施项目征地拆迁、合同变更与索赔、收入开源和成本节流、 施工过程外部条件复杂影响因素造成的项目履约风险巨大的不确定 性等，构成了集团内企业和项目部在基础设施业务发展过程中的短 板。 以 “低成本”运营为导向，通过人才队伍建设、科技创新、管 理优化、技术积累，加强内部技术标准开发和应用交流，在项目履 约实践中 “补短板”，推进基础设施项目管理回归股份公司项目管 理的 “平常”。6/483 项目商务管理体系要求贯彻股份公司项目标准化管理要求，适应基础设施项目合同和工程特 点，以 “大商务

16、”管理为导向，规范项目组织管理模式和作业层组织 管理，完善项目部组织架构运行机制，以商务管理闭环流程为主线， 完善项目商务管理流程、要求和职责权限。3.1 项目组织管理模式要求落实项目履约责任主体职责，打通项目两个层级不同职能业务板块之 间的界限，为 “大商务”机制运行控制消除组织和流程瓶颈障碍。3.1.1 项目履约责任主体按照中标合同要求，倡导由尽可能高层级的企业作为履约责任主体， 以利于项目高效建造，具体如下：3.1.1.1 倡导集团内二级单位成立基础设施事业部，在二级单位总部各业务体系统一管理下，对基础设施业务进行战略引领、体系建设、业务管控 和服务支撑的归口管理，职能涵盖基础设施业务的

17、市场拓展、履约推 进、商务管理，强化和加快基础设施业务 “补短板”。3.1.1.2 为应对基础设施项目诸多不确定性导致的复杂履约风险，项目履约责任主体单位层级越高，越有利于提高项目实施过程中 “补短板”决策 效率以及保证市场资源引进吸收利用的层次和质量。3.1.1.3 铁路、公路、地铁等线状工程，工程策划主体对象越完整（相对于内部标段分割），在制梁场、混凝土拌合站、铺轨基地等大型临时设施， 在盾构机、桥梁运输架设设备配置数量控制和利用率提升上，优化空 间更大。3.1.2 项目组织管理结构建立工程项目标准化组织结构， 旨在打通项目两个层级不同职能业务 板块之间的界限，保证体系联动机制的实现。作业

18、层组织管理模式重 在使项目管理 “逾越分包合同的墙” ，保证项目责任目标书所规范的 企业和项目部层级的大商务体系要求，在工程末端落地，这需要通过 分包方案、分供方采购，以及分包合同管理予以保障。7/48图 3-1 工程项目典型组织结构图注 1：该组织结构图意在强调项目部管理层、职能层、作业层以及各职能部门与管理层之间的工作接口及互动关系，具体设置可增补调整。注 2：项目前期工程归属工程管理部，并由项目主要负责人牵头。8/483.1.2.1 工程项目典型组织结构图(图 3-1）3.1.2.2 企业层级的管理机构包括 “项目管理委员会”和 “相关职能部门(含项目管理办公室）”，倡导二级企业按照本指

19、引要求，设立和完善“基 础设施事业部”履行相关职能；项目部层级的管理机构包括 “项目部 领导层” 、 “项目部职能管理层” 、 “分部或工区”及 “作业层”。3.1.2.3 项目部涉及的党、工、团工作和其它未尽事宜，按照企业相关制度和要求实施。本指引关于项目部层级管理要求未尽事宜，参照股份公司 基础设施项目管理实施指引执行。3.1.2.4 典型项目部人员配置参考表(表 3-1）3.1.2.5 典型项目部职能部门商务管理职能分工部门管理职能商务联动要点工程管理部现场各类资源协调、环境管理、工程管理联动配合:1.工程盘点和工程策划、2.成本基 础数据核算、3.分包分供方案制 定、4.双优化、5.商

20、务策划、6. 工程计量、7.变更补差原始签认、 8.分包签证、9.总分包结算计量、 10.前期工程策划与推进、11.经济 活动分析资料、12.保险理赔资料对外协调以及劳务管理对各部门工作计划进行考核、工期计划制 定跟踪与考核、计划资料管理图纸会审、施组方案及科技管理技术标准、资料及档案管理施工测量管理设计管理（BIM 管理）安质环保部施工安全及机械安全管理、安全资料管理、 安全教育及培训，质量管理、质量资料管 理，环保和绿色施工管理及资料，工程试 验检验和监测。联动配合:1.工程计量审核、2.双优化、3. 商务策划、4.分包签证、5.总分包 结算、 .检验试验资料完善与归 档、 .安全质量事故

21、损失评估物资设备部物资设备采购、周转工具、机械设备租赁 管理联动配合:1.工程物资盘点、2.成本基础数据 核算、3.双优化、4.商务策划、5. 分供招标、6.材料调差、7.机械设 备保险及理赔资料现场物资设备、周转工具管理、加工物资 设备管理、 甲供物资设备管理、专业分包 物料管理机械设备管理财务部资金支付管理联动配合:1.成本基础数据核算、2.商务策 划、3.分供招标、4.经济活动分析税务策划管理、项目财务合规性管理、成 本核算管理、保函（保证金）管理、应收 账款管理、项目资金策划管理。综合办公室企业文化、党工团管理、CI 管理、行政资 料及后勤管理、信息平台维护联动配合:1.成本基础数据核

22、算、2.分供招 标、3.总分包结算9/48表 3-1 典型项目部人员配置参考表类别及名称项目班子成员部门负责人管理人员及所属部门人数 合计工程管理部财务 部综合办公室商务合约部安质环保 部物资设备 部岗位名称项目经理书记总工程师生产经理商务经理安全总监质量总监工技负(区术责)人工程部长含技术安质环保部长商务部长财务部长物资设备部长试验室主任综办室(合公主)任专业工程师含外协劳务管理工程师计划管理工程师BI M 管 理 工 程 师科技管理工程师测量工程师资料工程师设计管理工程师财务出纳财务会计综合管理员商务工程师试验工程师安全工程师质量工程师设备工程师材料工程师采购工程师项目规模注：本表重在人员

23、类别的说明，具体岗位人员配置数量，应以满足项目合同承诺兑现为底线，并满足项目日常管理需求。部门和岗位划分可据实调整。造价2 亿元或 长度3 公里项目 部111111111111111111111122造价 25 亿或长度 36 公里项目 部1111111111121112111222211132造价 510 亿或长度 611 公里 （以 2 个工区参考）项目 部111111111111111111111111111129工区22222222222224造价10 亿或长度 11 公里（以 3 个工 区参考，造价每增加 5 亿元，可增设 1 个工区）项目 部11111111111111111111

24、111111111131工区3333333333333610/483.2 基于项目全生命周期的商务管理体系流程及要求3.2.1 管理流程11/483.2.2 管理要求阶段流程管理要求记录前 期 策 划1. 项目 目标 管理1.标价分离：1）投标负责人组织对编制标价分离人员及项目部人员 进行投标交底。2）按照标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表 内容负责编制与核实。3）根据项目综合情况与项目经理协商确认初步的标准 成本降低率。4)合同初始预计总收入为标价分离中标收入，合同初始 预计总成本为标价分离标准成本。5)项目盈亏预测与初始预测出现偏差，预计总收入与预 计总成本的估计结果出现差异时，当月

25、调整。6)收集整理相关资料，物资工程师提供材料费用调整资 料，会计提供间接费调整资料，商务经理负责收入、劳 务与专业分包成本调整相关资料。7)根据建造合同调整数据更新建造卡片，并报送企业商 务法务部、财务资金部，录入信息系统。1）标价分离书2)预计总收入与总 成本调整确认表3)建造合同卡片2.签订责任书：1）按照项目目标管理责任书模板，根据总包合同 约定，结合企业具体要求起草。组织相关部门根据企业 对项目各项管理目标的要求进行评审。2）项目部根据项目总体管理目标进行分解编制项目岗 位责任书；组织审核项目岗位责任书并签订；存档并将 电子版报至企业相关部门备案。1）项目目标管理责 任书2）项目岗位

26、责任书3.风险金预留：1）根据项目部配备管理人员、 自行完成合同额及风险 金预留额度标准核定项目人员预留额度。2）根据风险金预留额度，财务部门负责收取，并按时 上交企业财务资金部，同时财务资金部在预留时限达到 后 7 日内将风险金预留情况反馈给企业相关部门。1）项目部人员风险 金预留分配表2. 商务 策划1）策划内容：设计管理优化、施工图纸优化、图纸会 审、双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组 价、工程计量确权、现金流、变更补差、现场投入、资 源配置、主材优化、采购管理、总承包管理、税费、关 系协调等。2）将策划内容按项目岗位职责进行分解。组织对项目 有关人员进行商务策划书交底。3）按

27、整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立 项，经企业审批后实施。当项目的实际情况与策划书的 内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实1）项目策划立项申 报表2）商务策划书3）商务策划交底书 4）商务策划动态调 整台账5）批准的施工组织 设计及重大施工方 案（含施工方案编 制计划）12/48阶段流程管理要求记录施。4）项目部月度或季度成本分析中应总结当期策划完成 情况，制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划 实施情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考 核。过 程 实 施3. 过程 成本 管控1.施工图预算：1）依据批复后的施工图设计文件及相关施工方案，项 目商务合约部和工程部按

28、照企业下发格式背靠背复核 清单工程量及材料用量，并录入信息系统。2）按照企业下发格式，依据施工进度计划和流水分段 作业的要求，分层、分段、分规格、分构件进行编制物 资需求总计划。3）依据施工合同、图纸、施工组织设计（方案）等确 定编制方法、计划，编制施工图预算。4）预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符 合合同约定，工程量计算符合计算规则。各种税金和规 费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧 符合要求，工程经济指标分析按要求完成。1）施工图预算台账 2）项目物资需求总 计划（节点计划） 3）施工图预算书 4）批准的施工组织 设计及重大施工方 案动态调整成果2.分供方招标：1）企

29、业工程管理部牵头组织所属项目编制项目策划， 确定劳务招标总计划；项目部按月向企业商务法务部、 施工管理部上报月度招标计划。2）招标总计划及月度计划统一由企业工程管理部汇总 审批后交企业合约法务部备案，监督执行；3）审批意见应在汇总各项目计划，结合企业现有资源 和管理重心，经综合分析和策划后出具。4）成立招标小组，企业总经济师担任组长；小组成员 须至少包括企业商务法务部、工程管理部、财务资金部。 招标小组成员要严格自律、严肃纪律、保守商业机密， 不得透露招标相关信息。5） 由企业生产副总经理选定投标人，投标人数量控制 应满足股份公司相关规定；开标前企业施工管理部完成 对投标人的考察工作，并对选定

30、投标人的履约能力负 责，严禁开标后再考察队伍；6）投标人从企业合格分包商名录中选定，合格分包商 名录中的分包商满足不了要求的，经考评、增列和补录 后列为投标人。7）各分项工程施工前，项目工程管理部编制施工方案， 并报企业工程管理部审核，再报企业技术质量部审批。 8）企业监督招标小组必要时召开标前准备会，对施工 方案、招标文件、招标控制价进行集中梳理，会后应形 成会议纪要、视频影像资料留存归档。不同标的额下对1）项目分包策划计 划表/项目经理批 准的项目分包申请 表2）项目分包商招标 计划汇总表3）分包商推荐表 4）施工方案5）分包招标文件 6）分供方招标控制 价审核表7）询标记录表8）二次报价

31、汇总表 9）签署的分包分供 合同13/48阶段流程管理要求记录标前会、留存影像、会议纪要资料要求由各企业根据股 份公司相关规定自行确定。9）根据施工合同、图纸、施工技术方案及现场条件等， 填写招标文件模板，计划选用队伍数量严格按照项目策 划书执行。10）项目商务经理结合施工方案编制招标控制价，企业 商务管理部审核。11）询标范围：报价最高的有效投标人不得参与询标； 恶意低价的有效投标人不得参与询标；询标数量确定： 按有效投标人报价由低至高进行排序，每次询标最少排 除一家，在招标文件中应予以明确；询标主要针对招标 文件、报价中存在的问题或理解偏差进行澄清，询标理 由应在评标报告中说明；严禁出现询

32、标价格完全一致的 情况；投标报价超出招标控制价的禁止询标；12）中标候选人由招标小组负责推荐，原则上择优推荐 合理低价的有效投标人； 由企业被授权人确定中标人。3.分包计量：1）分包方报量时间应予明确，必须有分包方授权人签 字、用印。过程付款或报量单应连续编号。对分包方施 工的实体工程进行实测实量，并做好原始记录，留存影 像资料，作为分包报量的审核依据。2）现场专业工程师按照授权负责中间计量单的内部流 转审核，对分包单位本月完成的工程量进行审核确认。 3）将当月各分包方领用表和库存盘点表签字确认后提 交项目商务经理，作为分包报量材料节超审核依据。4）将当月各单位水电费扣款确认单提交项目商务经理

33、， 作为分包报量扣款审核依据。5）将当月各单位安全罚款单提交项目商务经理，作为 分包报量扣款审核依据。6）将当月各单位质量罚款单提交项目商务经理，作为 分包报量扣款审核依据。7）对分包人违反分包合同有关规定，造成我方经济损 失及费用增加的，应及时提出处理意见，经项目经理签 字后递交项目商务经理，作为中期计量资料。8）项目商务合约部，根据已审核的中间计量单、确认 的材料领用表和库存盘点表、安全罚款单、质量罚款单、 水电扣款单、上月签证封存书等资料完成月度验工计价 书编制。1）会签的分包月底 验工计价表2）分包过程签认记 录台账3）分包月度材料设 备消耗台账4）分包安全质量罚 款记录台账14/48

34、阶段流程管理要求记录4.分包结算：1）分包方所提交的结算书必须签字、盖章（与合同一 致）装订成册，并附分包方进退场记录表。2）项目商务经理组织相关部门会审会签，不符合条件 退回分包方。3）分包结算、会审会签单、初审计算底稿由我方人员 提交，企业商务法务部组织进行复审核。4）企业审核后需取得分包方的确认，双方签字、盖章 后提交财务部门。5）对分包结算中发生主合同外的全部费用进行分析， 包括但不限于签证、费用补偿、单价调整等。1）工程完工结算书5.成本核算与分析：1）组织对形象部位、材料库存、半成品等进行盘点。 项目部根据工程盘点归口计算成本基础数据。2）组织在实际产值、形象进度、实际成本 “ 三

35、同步” 的条件下汇总成本基础数据，进行成本核算，提交给商 务经理的资料办理书面收发手续。3）根据成本核算进行分析、对比、查找问题、预警、 拟定纠偏措施。填报项目商务月度报表，报送企业相关 部门，相关部门对其进行分析指导。4）召开项目经济运营分析会，进行经济活动分析，制 定纠偏措施。根据会议内容完善分析报告，并上报企业 相关部门。企业相关部门对项目部成本管理情况进行督 导，汇总报告总经济师。1）工程形象进度盘 点表（或工程量核 对表）2）收入、分包成本 3）材料消耗台账、 机械设备使用台账 4）工程项目财务收 入、支出台账、项 目管理费用明细（总账余额表）5）项目成本分析报 告6）项目商务月度报

36、 表7)项目成本控制及 措施计划表4. 工程 计量1）对本期可计量内容进行梳理，并确立计量总额目标 和生产计划、质检资料准备计划。根据计量规则要求按 时提交工程质检资料。2）按进度确认单编制已完工程量报告， 当期工程变更 补差等一并计算。3）足额计量，及时报批，并取得发包人的有效签收，过 程计量单应连续编号。4）提高工程计量确认率，积极对接合同约定审核人， 全程跟踪过程计量的核实与确认。5）填报台账，报企业相关部门，其对所辖项目过程计 量进行全面指导和监督。对发包人未及时审批的结算 （计量）单或者计量滞后的，分析滞后原因，制定推进 措施。1）总包计量策划书 2）工程形象进度盘 点表或工程量核对

37、 表3）质检资料4）工程计量确认报 告5)工程计量滞后原 因分析表15/48阶段流程管理要求记录5. 变更 补差1）项目总工、各专业工程师有责任发起提出变更补差， 负责变更补差报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理， 项目商务经理负责工程量的复核和计价。2）项目经理负责变更补差事件和变更补差报告的会审 以及相关工作协调。3）提交给发包人的变更补差等文件、计价资料，由发起 人代表项目部负责提交，并取得有效签收。4）建立变更补差台账，提高变更补差确认率。得到批复 的文件和经济资料，由项目商务合约部负责保管。变更 补差台账上报企业相关部门。1)变更补差申请表、工程量、费用 或工期计算说明书 2)变更补

38、差会签单 3）变更补差资料报 送签收单4）变更补差台账竣 工 结 算6.竣工结算及考核兑现1.总包结算：1）项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结 算工作，制定结算计划，分工明确责任到人。2）项目商务经理按竣工结算资料清单的要求，收集结 算资料，所有结算资料须为原件，且内容、签字盖章手 续齐全有效。3）企业相关部门组织项目相关部门编制结算策划；企 业相关部门参与重大（风险）项目结算策划。4）项目商务经理根据施工合同及相关文件编制竣工结 算初稿，牵头组织项目相关人员核定项目竣工成本。5）项目经理组织总包结算评审，与交（竣）工成本对 比，若发现未达到上缴利润率情况则立即组织相关部门 研究分析

39、原因。依据初审结果调整结算后，由项目经理、 商务经理、项目总工签字确认结算目标值，报企业相关 部门。6）总包结算策划完成后，企业总经济师/总经理与项目 经理签订项目总分包结算目标责任书。7）交（竣）工结算文件提交发包人时，必须取得发包 人有效签收（包括签名和收到日期，明确结算报送金 额）。8）发包人不能及时组织审价和办理完成结算的情况下， 发函催办率达到 100%，并做好收发文记录；当出现工程 造价超过 5%以上的大幅度审减或者审价拖延，项目商务 经理应及时报告企业相关部门。9）总包结算核对达成一致意见时，须项目商务经理、 项目总工、项目经理、企业总经济师、总经理会签后方 能签字盖章。10）交

40、（竣）工结算报告经签字盖章后，项目部要及时 将交（竣）工结算报告原件提交企业相关部门、财务资 金部和档案管理部门，并办理签收手续。要求工程结算 资料完整、归类装订成册（属于电子文件，必须备份）1)竣工结算资料清 单2)交（竣）工结算 策划书3）竣工结算初稿、 竣工成本分析4）项目总分包结算 目标责任书5)竣工结算文件16/48阶段流程管理要求记录2.成本管理总结与还原：1）成本总结包括盈亏原因分析、成本管控分析、主要 经验教训与启示等。经企业审核后上报。2）成本还原：项目整体成本核定、分包结算汇总核定、 项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗 控制核定、项目改进成本控制措施核定，经企

41、业审核后 上报。3）对当年完竣工项目商务策划、成本数据、管理得失 和经验教训的总结提炼和集中汇报，企业总结会采取完 竣工项目全覆盖、项目 “铁三角”全覆盖形式，企业总 结会采取典型项目交流形式。1)项目成本总结2）项目成本还原及 指标分析表3.竣工目标考核兑现及风险金返还：1）具备竣工考核条件后，项目商务经理组织填报竣工 考核兑现申报书，各相关部门提供基础资料；总经济师 组织对项目竣工考核兑现申报书进行初审；商务管理部 将兑现申报书提交审计部门，并组织相关部门会签，形 成履约情况考评报告书；审计部门对项目效益进行审 计，并出具审计报告；企业商务管理部形成考核意见， 并报公司考核小组审批；项目部确认竣工兑现审批书， 并填报竣工目标考核奖金发放表，报公司商务管理 部、人力资源部审核；财务资金部发放兑现/项目部具 备条件后申请预留奖金返还。2）满足项目目标管理考核兑现办法所列返还条件 后，由项目部向企业相关部门提出返还申请。3）根据返还条件及项目目标管理责任书约定目标 审核。1）竣工目标考核奖 金发放表2）项目部预留风险 金返还审批表3.2.3 职责权限(主责、 协助、 相关，下同。）序号管理职责企业相关部门项目部商务合约部项目部工程管理部项目部物资设备部1