项目总监运营应知应会.pdf

1、运营管理应知应会项目总监运营应知应会运营管理部2019年08月目录CONTENTS1运营管理体系2运营管理工具3项目总监职责4项目总与运营项目总监运营应知应会01运营管理体系 组织架构 管控体系 责权利配置组织架构管控体系责权利配置张庆林项目经营管理中心张庆林项目策划管理中心王华商业创新管理中心王华总经理张庆林项目发展管理中心刘学华南区张德全北方区刘青华东区高迪西部区樊杰/高航华北区高航港澳海外区人力人力/成本成本设计设计信息化信息化/财务财务投资投资/工程工程法务法务/客服客服/监察监察营销营销/海外海外 商业商业/创新创新张德全全景计划及职能计划系统管理张德全发展计划管理王逸珂风险管理王逸

2、珂运营工具管理高航信息化、供销存系统管理高航货量管理高航/樊杰经营数据及BI系统管理非操盘项目管理高航/樊杰综合综合高航业务线考评黄康商业项目管理创新项目管理黄康黄茜茜行政管理/外宣刘学培训及项目总培养运营体系管理（含81）刘学刘学报建业务管理高迪启动会管理高迪月度运营工作报告刘青战略规划修订刘青/齐鹏飞专项计划管理刘青/齐鹏飞灰度管理四中心六区域矩阵式扁平化 总部运营部架构设计经理客服经理营销经理工程经理合约经理报建经理财务经理地区设计管理部地区客户服务部地区营销策划部地区工程管理部地区合约管理部地区报建部地区财务资金部项目总监物业公司物业经理地区设计分管领导地区报建分管领导地区合约分管领导

3、地区工程分管领导地区营销分管领导地区客服分管领导地区财务分管领导地区运营总经理区域规划设计部区域客户服务部区域营销策划部区域发展管理部区域成本管理部总部设计管理部总部客户服务部总部营销管理部总部工程管理部总部成本管理部总部财务资金部总部运营管理部集团领导地区公司总经理区域公司总经理区域运营管理部项目运营岗（可兼职）地区运营管理部“3+1”组织架构管控体系责权利配置 集团职能线架构组织架构管控体系责权利配置2成本部工程部“3+2”总部商业运营架构组织架构管控体系责权利配置“14444”运营全景管控体系项目/公司经营目标项目成功公司发展现金流(C)V：货值管理利润管理(P)“十三五”战略1 个目标

4、4大体系4个意识4项关键4个地图大运营体系助力“十三五”战略实现运营2.0落地措施项目又好又快四大体系四个意识四项关键指引 督导支持 风险客户 产品经营 风险人员 架构赋能 考核货值管理(V)计划管理(T)运营全景管控体系全景计划二期迭代专项计划全面推广外宣内培强化升级支持体系 完善检查、考评机制 落地会议、沟通机制督导体系完善岗位工作指引完善商业、报建等管理指引指引体系风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系组织架构管控体系责权利配置四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系制度层级工具层级管控层级岗位层级专业层级标准模板组织架构管控体系责权利配置四大体系四项关键

5、四个意识四张地图 运营全景管控体系完善指引体系检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及时纠偏纠错，优化升级中。沟通机制旨在明晰运营线沟通方式，减少重复、低效工作，提高沟通效率，已正式施行。会议机制旨在优化运营线会议及决策体系，提升沟通效率，推进问题解决，已正式施行。考评机制旨在提升公司运营效率，激发自驱力，提优补差，调动工作积极性，优化升级中。督导体系组织架构管控体系责权利配置四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系建立督导体系01020304060907基础数据平台供销存系统BI系统全景计划系统破冰工作坊启动会沙盘推演停止点检查优化中正式实施二期已上线二期优化中正

6、式施行正式实施已施行、优化中已施行、优化中专项计划系统优化中后评估已施行、优化中050810组织架构管控体系责权利配置四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系优化支持体系架构健全责任到人分工明确督导有效经 营目 标组织架构管控体系责权利配置 职能定期组织风险专题会，主动推进；无法界定职能归口的由运营牵头组织。职能层面协调会专业管理委员会 业务界限不清、各专业管理委员会无法决策。公司领导推进会 预计造成经济损失超5000万。风险管理委员会风险决策机制四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系强化风险体系根据风险事项分类，对口专业管理委员会专项决策。组织架构管控体系责权利配置完善

7、组织架构强化考核激励加强人才建设实施差异赋能 项目/项目总分级落档 建立差异化赋能机制 完善运营/报建/商业考评机制 建立外延业务考评机制 完善现有职能配置 明确各职能工作界面 增强项目总监专业复合度 提升项目职能经理能力四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系组织架构管控体系责权利配置四个意识 促进多线业务协同 精研细磨产品标杆 重视客研指导定位 提高客户满意程度 精细管控发展过程 加强风险防范意识 确保经营指标达成 提高资金使用效率四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系组织架构管控体系责权利配置四大体系四项关键四个意识四张地图 运营全景管控体系项目制的核心人物：项目总

8、监项目总监的核心痛点：责权利不匹配、不清晰组织架构管控体系责权利配置 项目制落地核心痛点项目总资源调动能力不足跨职能经验不足角色担当意识不足角色定位不清晰当前现状，赋能项目缺乏体系支持考核导向不足复合专业人才不足项目制核心组织架构管控体系责权利配置 项目制落地核心痛点组织架构管控体系责权利配置 项目赋能推进策略及实施规划没有明确提供差异化菜单逐步统一完备的项目制体系工程/协调型较多的责任划分协调/平衡型逐步补充权利平衡/运营型配套激励体系运营/经营型权责利对等中期近期前期远期分步配置，逐步完善组织架构管控体系责权利配置 责权利配置原则权利责地区公司成熟度项目总监成熟度责权利配置对等原则弹性适配

9、原则关注：地产学院，更多干货分享加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享组织架构管控体系责权利配置公司落档总监落档3X3地区公司项目总监初创（I）成长（D）成熟（M）合格（C）弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵成熟（B）弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵优秀（A）平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵每套配置方案包含“责任/权力/利益”三个清单，每个清单提供“基础项+选配项”弹性适配详见中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案 责权利配置规划组织架构管控体系责权利配置弱矩阵方案平衡矩阵方案强矩阵方案经营指标基础项质量满意度全景计划达成率质量满意度全景计划达

10、成率客户满意度总建安成本全部指标选配项销售额/合约额/回款额/净利润/成本利润率/总建安成本/IRR/客户满意度销售额/合约额/回款额/净利润/成本利润率/IRR-发展指标基础项XX个全景计划节点XX个全景计划节点XX个全景计划节点选配项剩余67个全景计划节点剩余37个全景计划节点剩余7个全景计划节点 责权利配置清单责任清单权力清单利益清单详见中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案组织架构管控体系责权利配置弱矩阵方案平衡矩阵方案强矩阵方案人权职能经理考核工程：评价权设计/合约/报建：建议权营销/客服/财务：不参与工程：评价权设计/合约/报建：参与考核营销/客服/财务：提供建议列席

11、/参加绩效评定会工程：评价权其他：评价权、参与考核列席/参加绩效评定会、公司总经理办公会等权利职能部门评价不参与参与（部门360度评价有一定权重）参与（部门360度评价权重可更高）7+1团队录用/选配工程：审核权（面试）其他：不参与工程/设计/合约/报建：审核权（面试、对派驻人员有否决权）其他：不参与审核权（面试、对派驻人员有否决权）7+1团队提职/提级工程：建议权其他：不参与工程/设计/合约/报建：建议权其他：不参与建议权 责权利配置清单责任清单权力清单利益清单组织架构管控体系责权利配置弱矩阵方案平衡矩阵方案强矩阵方案事权审核权设计：施工图、产品配置标准、设计变更合约：合同文件审批、工程变更

12、审批、履约评价客服：入伙方案及内部评审、工地开放日方案设计：设计方案、示范区方案合约：合约规划、项目建安成本（变更）审批、工程物资支付审批、结算审批客服：项目重大负面舆情/事件处理方案、入伙后评估营销：项目定位、销售合同、认购协议评审财务：盈利预测、盈利预测动态调整设计：设计费支出、设计单位选择合约：集采非标选型及样板房装修配置选型审批等营销：价格审批、大单销售、供应商选择、合作合同评审、营销费支出、佣金方案、卖场物业合同、延期签约和付款、认购房源更名/加减名/退房、签约房源退房、优惠审批、案场人员及架构、项目S序列人员申请/录用/任免/调岗财务：项目税务筹划、项目管理费支出审批、项目结利方案

13、审批权-客服：项目投诉处理方案、内部查验整改销项参与审核权-中标单位审批建议权承建商/供应商考察及引进承建商、供应商、垄断商考察及引进一票否决权投标单位审批 责权利配置清单责任清单权力清单利益清单组织架构管控体系责权利配置激励类型个人利益保障利益分配弱矩阵方案平衡矩阵方案强矩阵方案弱矩阵方案平衡矩阵方案强矩阵方案公司土地获取无无无无无分配决策权参与决策权重大发展节点达成并满足全景计划XX上限浮动空间XX上限浮动空间XX上限浮动空间分配建议权重大销售节点达成并实现预期规模与价格无入伙并实现预期收房率与满意度公司重要回款节点达成（地区公司每10亿）无其他需要激励的节点视情况配置中海星奖罚工程奖罚设

14、置XX上限浮动空间工程/合约/报建/设计等奖罚设置XX上限浮动空间 责权利配置清单责任清单权力清单利益清单小 结序号1总部运营部四大管理中心：策划、发展、经营、商业创新2总部商业运营“3+2”架构：商业公司、商业设计管理中心、商业运营管理中心、成本部、工程部3四大体系：指引、督导、支持、风险4风险决策机制：职能层面协调会、专业管理委员会、公司领导推进会、风险管理委员会5四项关键：人员、架构、赋能、考核6四个意识：客户、产品、经营、风险7四张地图：全周期运营、制度指引、运营系统、运营工具8地区公司落档：初创型、成长型、成熟型项目总监运营应知应会02运营管理工具 线上工具 线下工具线上工具 线下工

15、具01020304060907基础数据平台供销存系统BI系统全景计划系统破冰工作坊启动会沙盘推演停止点检查优化中正式实施二期已上线二期优化中正式施行正式实施已施行/优化中已施行/优化中专项计划系统优化中后评估已施行/优化中050810线上工具 线下工具专项计划系统 功能：查看宗地信息等 职责：若发现问题及时督导运营、设计、财务经办人及时新建并完善数据基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台线上工具 线下工具 全景计划系统 1.0计划节点查询计划完成率查询计划逾期预警基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台线上工具 线下工具计划模板：1.聚焦经营，

16、横向拉通：增设“现金流回正”、“销售去化60%”等5个经营类节点增设“破冰工作坊”、“上会材料沟通会”等 5个拉通类节点2.三级管控，赋能一线：节点总数由XX个变更为XX个；集团节点XX个，区域节点XX个，地区节点XX个差异化刻度：1.弹性适配，差异管控：在XX天开盘目标不变前提下，各阶段刻度结构化、差异化，特别是前期报建环节2.多维考虑，科学精确：菜单式计算开工前5个参数（方案批复、工规证、施工证、桩基开工、总包开工）开工后8个参数（楼层数、预售门槛、地下层数、支护形式、基础形式、地上工艺、外立面形式、改建方式）基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台 全景计划系统

17、2.0线上工具 线下工具新增功能原有功能提升新增70%功能，剩余功能全面优化全景计划优化编制/调整动态计划全景计划编制调整楼栋编制调整计划反馈计划反馈楼栋反馈计划分析偏差分析规模监控体检报告数据报表计划偏差数据入库刻度分析规模快照动态规模计划应用绩效评定决策建议完成率准确率系统维护计划变更风险升降奖罚星系统联动模板/刻度计划模板差异化刻度楼栋模板指标确定指标推演指标下发职能计划交互基础数据工程设计供销存中海通OABI成本财务基础信息进度信息任务闭合任务派发审批闭合营销调整申请智慧工地数据形成数据应用数据治理PDCA基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台 全景计划系统

18、2.0线上工具 线下工具动态版 V3.3动态版 V3.2动态版 V3.X动态版 V3.1考核版可研版 V1标准刻度V0启动会 V2指标版 V4实际时间 V5动态版V0 项目标尺V1 可研版V2 启动会版V3 动态版V4 指标版V5 实际版基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台 全景计划系统 2.0线上工具 线下工具项目总监会议铺排工作事项跟踪的抓手基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台 专项计划系统-会议类线上工具 线下工具全景计划节点的细项分解指引，助力新任项目总监及团队按时保量完成标准动作基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系

19、统BI分析平台 专项计划系统-节点类线上工具 线下工具供货查询供货完成率查询去化率查询存货查询基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台线上工具 线下工具EBI分析展示平台WBI例报推送平台PBI自助分析平台运营大数据基础数据平台 全景计划系统 专项计划系统 供销存系统BI分析平台线上工具 线下工具沙盘推演破冰 启动拿地项目后评估入伙启动会停止点竣工停止点总包开工停止点启动会方案批复 总包开工全部封顶竣工备案集中入伙首次开盘展示区开放开盘前停止点中期运营停止点工地开放日停止点开盘复盘破冰工作坊启动会前期沙盘推演中期沙盘推演停止点检查复盘 后评估报建复盘线上工具 线下工具投

20、资交底团队任命成员赋能1.会前准备：了解项目概况2.投资解读：深刻理解目标1.团队任命：严肃组织纪律2.团建活动：活跃团体氛围1.管理赋能：权责界面重梳理2.业务赋能：审批流程再优化3.弹性适配：灰度空间巧分工破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估目的&内容线上工具 线下工具123时间：拿地7天内开展人员：地区总经理/运营总“7+1”团队投资+人力形式：团建+研讨破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估组织&形式线上工具 线下工具拆解项目目标明确权责界面任命项目团队行动计划分工界面指导纲领指 导 项 目 策 划按 时 完 成明 确 权 责 界 面 分 工积 极 高 效 开 展 工 作三 级

21、管 理破 冰 闭 环破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估成果&要点线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估项目总监职责土 地“前世今生”“疑难杂症”资 源公司能够提供的支持团 队层级、经验、兼职线上工具 线下工具定方案定方向定指标立项会预备会启动会专题会线上会签解决过程偏差简化版启动会破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估会议&定位线上工具 线下工具 需决策商业是否持有的项目立项会 新拿地住宅及可售商业项目预备会、启动会/线上会签常规类非常规类 总建筑面积XX万以上且由多个地块组成并分期开发的项目，后期开发的地块须重新上启动会，如果规划方案重大调整，则须重新上预备会；启

22、动会后半年尚未开工的项目须重新定位并重上启动会；启动会后，如发生重大变化（重大方案调整及利润、成本利润率或毛利率负向变动超过2%等），须通过启动会或线上审批的方式进行变更确认；涉及重大方案调整，须重上预备会。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估分类&路径线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估组织&流程线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估项目总监职责 分头对接牵头“7+1”团队分头“搞定”各职能线 两会合一在首次预备会各专业充分准备的情况下，决策委员会决定不再上启动会直接输出决议，下发指标地区上报材料，总部运营部发起线上会签对内 分级对接地总、运营总

23、、项目总、项目报建经理分级“搞定”政府各级单位对外线上工具 线下工具 以启动会决议项目经营指标为目标 梳理项目“7+1”各职能工作目标强化目标 根据各职能工作目标分解任务，梳理项目重难点/风险点及业务矛盾点分解任务 针对项目重难点/风险点及业务交叉点，梳理工作清单，提前预判、铺排。解决矛盾 在清晰各自业务重难点的同时，相互碰撞，提出对上游业务需求业务交圈破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估目的&内容线上工具 线下工具 启动会后项目沙盘推演：开发全景目标、重难点、交叉点、风险点及相关应对措施的梳理 各开发阶段专业策划：各职能根据业务需求制定的专业策划，如工程策划、合约策划、报建策划及交付策划

24、等沙盘推演以下内容主要是指启动会后项目沙盘推演营销策划工程策划合约策划报建策划沙盘推演体系破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估体系线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估时间&人员0201启 动 会 后30天内方案批复前时间人员项目总监组织，区域职能部门、地区职能总/经理及项目“7+1”团队参加，区域及地区运营部协调并跟进线上工具 线下工具建议按模板章节进行任务分解，有目的性的梳理，提炼重点工作、关键工作、前置条件及要求等；发展目标确定完成后，各业务围绕一条任务主线展开，其中包含重难点、风险点等；不是填空，依据自身项目特点进行目标及任务梳理，模板里的点仅是建议，可适当调整

25、。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估阶段&内容报批报规阶段开盘策划阶段实施建设阶段竣工入伙阶段土地整理（如有）规划方案及规证取得施工证取得市场简析及保障卖场全周期规划首批预售全部达预售施工阶段推演竣工验收入伙交付（结利）沙盘推演架构图线上工具 线下工具 项 目 亮 点 成 果 提 炼 清 单 及 计 划 项 目 风 险 汇 总 清 单 及 销 项 计 划亮点及风险汇总 检 查 全 景 计 划 刻 度 与 推 演 情 况 对 比及 刻 度 修 正全景计划检讨 根 据 供 货 计 划、回 款 铺 排 及 动 态 成 本等 检 讨 核 心 经 济 指 标经济指标检讨 重/难 点 工 作 专 项

26、 计 划 及 责 任 人各专项落实计划成果应用发展纲要行动指南风险排查评价考核破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估成果&要点线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估项目总监职责梳理困难点，过程推动争取公司及职能线资源梳理并明确项目需要公司支持的资源及职能线配合的事项，推动总经理办公会通过，作为各部门工作计划。线上工具 线下工具通过沙盘推演，项目总监应梳理项目发展过程存在的重难点、争议点及风险点，做到事前预控，事中重点推动。加强项目全周期项目风险管控010203规范并深化总部、区域及地区三级风险管理动作提前暴露风险，快速反应，科学应对，确保项目全景目标破冰工作坊评审会沙盘推

27、演停止点检查后评估目的&内容线上工具 线下工具住宅总包开工开盘中期竣工入伙启动会工地开放日参与人员三星项目总部法律事务部总部营销管理部总部运营管理部总部工程管理部总部客户服务部总部工程管理部总 部/区 域/地 区/项 目二星项目区域运营管理部区域营销策划部区域运营管理部区域运营管理部区域客户服务部区域运营管理部区 域/地 区/项 目一星项目地区运营总地 区/项 目地区工程管理部 地区营销策划部 地区运营管理部 地区运营管理部 地区客户服务部 地区工程管理部自持商业总包开工精装修样板中期精装修移交启动会开业前参与人员三星项目总部法律事务部 总部设计管理部 总部运营管理部 商业发展管理部 商业发展

28、管理部 商业发展管理部总 部/区 域/地 区/项 目其他项目区域运营管理部 区域设计管理部 区域运营管理部 商业发展管理部 商业发展管理部 商业发展管理部区 域/地 区/项 目破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估人员&组织线上工具 线下工具住宅停止点总包开工开盘风险检查中期运营竣工入伙启动会工地开放日检查时点总包定标后至结构开工前开盘前体验区开放前7日全部楼栋封顶15日内室内精装工程样板施工每年11月集中预查计划内竣工项目入伙前3个月入伙前1个月商业停止点总包开工精装修样板中期运营精装修移交启动会开业前检查时点总包定标后至结构开工前写字楼/集中商业/酒店实体样板房完工15日内全部楼栋封顶1

29、5日内集中商业公区装修完工15日内写字楼开业前1个月酒店/集中商业开业前5个月集中商业开业/酒店试营业前1个月说明 若上述两次停止点检查间隔小于30日的，可并作一次检查，由时间为后的停止点检查组织者牵头检查破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估时间&期限线上工具 线下工具停止点检查内容总包开工通过性条件土地等前期合规性手续是否完备，规划许可证是否取得，方案批复与上会方案是否一致，是否存在重大质量及安全问题。检查重点前期合规检讨、图纸完成度及方案一致性、成本风险排查、全景计划检讨、产品风险排查。开盘风险检查通过性条件销售合同是否存在重大法律风险，进度是否满足要求，展示区效果是否满足要求。检查重

30、点展示区效果、销售准备工作、产品风险排查、销售风险排查。中期运营通过性条件产品是否存在重大缺陷，现场是否存在重大质量、安全问题。检查重点项目风险全面排查及户内精装修工程样板评审。竣工通过性条件现场进度是否满足取证要求。检查重点工程完成度、产品风险排查、预判交付风险。入伙启动会通过性条件配套设施完善情况，预判现场进度是否满足入伙要求，是否存在重大群诉风险点。检查重点工程完成度、产品风险排查、交付风险排查、物业前介排查。工地开放日通过性条件是否存在重大质量问题，预判是否存在群诉风险。检查重点工程完成度、产品风险排查、开放准备检查、交付准备检查、成本风险排查。将项目运营停止点检查风险统计表反映的问题

31、，更新至项目运营风险控制表，持续跟进。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估内容&要点（住宅）线上工具 线下工具停止点检查内容总包开工通过性条件土地合规性手续是否完备，规划许可证是否取得，方案批复与上会方案是否一致，是否存在重大质量及安全问题。检查重点前期合规检讨、图纸完成度及方案一致性、成本风险排查、全景计划检讨、产品风险排查。精装修样板通过性条件业务交圈，重大设计问题、装修效果及功能是否满足使用要求。检查重点产品风险排查。中期运营通过性条件产品是否存在重大缺陷，现场是否存在重大质量、安全问题。检查重点项目风险全面排查。精装修通过性条件集中商业公区装修效果及功能是否满足使用要求。检查重点产

32、品风险排查、全景计划检讨。移交启动会通过性条件工程质量是否满足移交要求。检查重点工程完成度、全景计划检讨、产品风险排查、招商风险排查、开业风险排查、启动第三方查验。开业前通过性条件证照办理完善程度，承接查验，是否存在重大质量问题，是否存在群诉风险。检查重点工程完成度、产品风险排查、安全风险排查、服务风险检查、开业准备检查、成本风险排查。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估内容&要点（商业）将项目运营停止点检查风险统计表反映的问题，更新至项目运营风险控制表，持续跟进。线上工具 线下工具满足通过性强制条件且无显性重大风险蓝正常通过满足通过性强制条件但有较大显性风险黄低级别预警带条件通过暂不满足

33、通过性强制条件，但根据实际情况判定风险预期可解除橙中级别预警带条件通过不满足通过性强制条件，短期内无法解除，对后续工作将产生重大影响红高级别预警不通过项目可继续实施，完成风险事项汇总并及时跟进反馈。项目可继续实施，但需针对现阶段存在风险的解除情况向检查组长专项回复。项目可继续实施，但需针对未通过性的强制条件项整改情况向检查组长专项回复。地区运营部须当日书面上报区域及总部运营部，区域公司组织地区召开专题会议，制定专项解决方案，待风险可控后，再次申请停止点检查。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估结果&判定线上工具 线下工具停止点判定实施总包开工正常开工是否存在重大风险如不满足通过性条件，则不

34、得开工（即停工）；待风险解除（或预期可解除），申请重新检查通过后，方可开工。开盘风险排查开盘准备工作是否充分如不满足通过性条件，则不得对外开放或开盘；整改合格，申请重新检查通过后，方可开盘。中期运营全面盘点是否存在重大风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；若精装修施工样板不合格，整改合格后才可大面积施工；需报总部、区域运营管理部备案。竣工停止点能否满足竣工备案要求如不满足，则视为本项目竣工考核指标无法实现，报总部、区域运营管理部备案。入伙启动会是否存在系统性质量问题、群诉风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对预判切实无

35、法入伙的，不得仓促交付、启动赔付预案；需报总部、区域运营管理部备案。工地开放日是否存在群诉风险如存在，不得开展工地开放日活动；召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对预判切实无法入伙的，不得仓促交付、启动赔付预案；需报总部、区域运营管理部备案。破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估判定&实施（住宅）线上工具 线下工具停止点判定实施总包开工正常开工是否存在重大风险如不满足通过性条件，则不得开工（即停工）；待风险解除后（或预期可解除），申请重新检查通过后，方可开工。精装修样板设计样板是否存在重大问题如存在，则需召开专题会议，落实整改责任人、措施及完成时间，报地区运营管理部备

36、案。中期运营全面盘点是否存在重大风险如存在，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；报总部、区域运营管理部备案。精装修集中商业装修效果及功能是否满足要求如不满足，则需召开专题会议，落实整改责任人、措施及完成时间；报地区运营管理部备案。移交启动会功能是否满足移交要求如不满足，则需召开专题会议（地总参加），落实整改责任人、措施及完成时间；针对切实无法移交的，启动预案，报总部、区域运营管理部备案。开业前是否存在法律、群诉风险如存在，则需召开专题会议（地总参与），落实整改责任人、措施及完成时间；针对切实无法开业的，不得仓促入伙、启动赔付预案，报总部、区域运营管理部备案。破冰工作坊

37、评审会沙盘推演停止点检查后评估判定&实施（商业）线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估项目总监职责一星项目比重较大，项目总监要切实牵头开展好检查工作，主动暴露风险，不得隐瞒，及时叫停。充分利用 全面查险发现失控 主动升星针对通过停止点排查出的重大风险，第一时间上报，并主动向区域及总部申请提升管控等级。线上工具 线下工具开盘后评估指项目开盘结束后，对项目现阶段进行小结、分析，判断项目开发状态并及时调整，保证项目良性运转；交付后评估是指在项目交付后，对项目实施全过程进行回顾，从而总结项目经验、教训，并将成果适用于启动会和沙盘推演模板。编制依据 紧密结合项目沙盘推演，动态更新沙盘

38、推演模板。后评估与沙盘推演模板更新相结合，经验沉淀促进工作提升。评估目的 项目可研报告 项目启动会决议及相关决策文件 项目沙盘推演文件破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估目的&内容线上工具 线下工具管理要点：项目首次开盘后XX天内开始启动项目首次开盘后XX天内完成项目总监组织营销、设计、成本、报建、工程及客服进行快速复盘定位：与启动会是否一致客研：实际情况与策划是否一致产品：经过销售情况，检讨产品进度：供货关键计划检讨破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估阶段&路径（开盘后评估）线上工具 线下工具管理要点：项目交付后XX日内启动项目交付后XX日内完成项目总监组织项目发展全专业对项目发展过

39、程中的得与失进行总结阶段&路径（交付后评估）线上工具 线下工具破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估内容：全专业检讨总结：项目发展过程中的得与失破冰工作坊评审会沙盘推演停止点检查后评估项目总监职责线上工具 线下工具系统性地总结项目开发运营的经验与教训，尤其针对分期开发项目。及时开展后评估注重过程复盘除开盘后评估与交付后评估，项目总监应注重过程积累，分阶段开展过程复盘，循环改进，迭代提升。03项目总监职责启动会 报建 开工 开盘 建设 竣工 入伙 结合投资交底，“吃透”土地出让条件 提前征询政府初步意见提前谋划 内部：分头对接，推动建立总部/区域/地区虚拟工作站（营销/设计），驻场开展高效沟通

40、 外部：分级对接推动地总、运营总等对接高层级政府单位领导；牵头报建经理对接基层经办人。内外一致 根据可研阶段项目经营定位（利润/快销）及是否有价值挖掘的空间，把控项目启动速度，并根据市场变化及时修正；快！变速快！把控速度启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段 项目总监职责约会上会 组织“7+1”团队完成评审会汇报材料编制 积极与区域/总部约会并汇报入伙阶段 哪些方面可借鉴拿地后22天通过预备会27天通过启动会（含春节）上 海 金 沙 项 目Tips：切忌“等靠要”，拿地前方案充分沟通 外部条件/政策精准摸排 拿地后迅速推动上会启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建

41、设阶段入伙阶段 哪些方面要反思Tips：决策阶段，规划方案内外不同步，启动滞后 沟通阶段，规划方案内外不一致，导致反复输入条件不完整、对方案盲目乐观 市场变化，未及时回头案例分享：某项目拿地后130天通过启动会由于方案反复，344天重新上会最终482天开盘市场变化，错失良机启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 项目总监职责评估报建风险，权衡报建效益（时间成本VS突破价值）提出报建方向调整建议把握节奏摸清灰度地带深挖报建细节（包括面积测绘，配套计容等）集团已制定相应奖励政策利益最大化项目总监对报建强管理，项目总监维护当地关系，项目报建经理办理手续，报建经理提供专业支持

42、报建架构启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 哪些方面要反思Tips：针对政策要求与启动会方案发生变化，须客观评估报建风险，及时与总部沟通，不得一味追求快而单方面妥协。案例分享：某项目为满足政府规划条件变化，私自将启动会确定户型三开间调整为两开间，车位数量由启动会方案2463个增加至2736个，导致地下室增加3万多，户型质素下降，成本指标大幅增加。启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段工程策划资源协调单位考察 项目总监职责现场督导 驻场调配资源 关注承建商成本支出避免“前紧后松”影响竣工入伙。组织团队开展工程策划施工标段划分劳动力铺排 参与

43、承建商考察针对投标单位用好一票否决权 把控行政管控尺度 合理划分标段 证件拆分预留可能启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 项目总监职责保驾护航：跟进报建进度，避免贻误战机保障示范区/售楼处/样板间展示效果协调周边关系（公安报备等）检讨工程进度，确保合同入伙时间“0”风险及时组织开盘停止点检查关注市场客户需求，动态调整产品配置（精装标准等）开盘前开盘后迅速检讨开盘情况：根据去化速度，盘点剩余货量、预测持销周期，动态调整后续供货时间及时组织开盘后评估启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 哪些方面要反思Tips：根据市场变化，动态调整产品配置

44、标准，无法开源赶紧节流。案例分享：某项目启动会批复洋房售价不得低于15500 元/，由于后期市场发生变化，实际开盘洋房成交均价约13670元/且去化艰难，账面回报接近盈亏平衡；在洋房销售受阻的情况下，该项目拟推售中高端合院产品，故继续按照A类项目约2000万标准进行卖场包装，项目整体回报“雪上加霜”。启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段地下结构施工阶段 项目总监职责 完成实体交付样板户型设计合理性户型功能完备性销售说辞一致性 及时展开工序穿插砌筑/装修/外装同步进行 协调各职能线资源支持为市政穿插创造条件主楼出0后50天地下车库全部封顶60天完成地库顶板土方回填 发

45、现偏差及时发现发展进度偏差 纠偏举措约谈责任单位组织资源，设置底线超出底线，迅速采取替代方案地上结构施工阶段进度纠偏启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 哪些方面可借鉴万科“5+2”建造体系碧桂园SSGF建造体系启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 哪些方面要反思Tips：实体交付样板先行，合理安排工序穿插案例分享：某项目实体交付样板未按时完成，但为确保年底精装交付结利，提前开展工序穿插，过程工序验收缺失，导致大量点位偏差，埋藏严重质量隐患，反而影响施工进度并引起施工单位索赔等一系列问题。启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建

46、设阶段入伙阶段 项目总监职责结利分类结利要求 手续完备竣工备案证、客户接收手续等 形象进度完整外立面、工地围墙拆除完成等集团年底集中检查，若形象进度偏差较大，将否定竣工结利成果 全款客户按进度结利 毛坯竣备结毛坯利润 精装竣备结精装利润 毛坯竣备精装交付拆分合同，毛坯竣备结毛坯利润 确保竣工备案：协调资源，确保现场进度提前沟通垄断单位，确保配套施工提前铺排验收计划 竣工停止点检查：针对高风险项目，将不认可竣工结利竣工备案启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段务必确保合同约定交付前3个月完成大面施工，并开展查验 项目总监职责010203组织快销队伍，及时整改销项04正视

47、质量查验及整改，不回避不隐瞒针对产品缺陷、品质问题，进行舆情监控启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段 哪些方面要反思Tips：进度是风险解除的最大保障，正视质量风险，不回避问题；工地开放日前必须取得交付相关证照。案例分享：某项目内部查验不充分，不少问题未引起重视并暴露；2019年7月28日-30日工地开放日户均问题仍近10条，且交付相关证照尚未齐全；引发业主群诉及媒体负面报道，更加影响政府证照发放，8月30日交付风险巨大。启动会阶段 报建阶段 开工阶段 开盘阶段竣工阶段建设阶段入伙阶段项目总与运营管理部如何配合04项目总与运营列车长VS总控室运营项目总发挥主观能动性凭借自身影响力“用好”运营总“用好”运营部“解放”地总“用好”地总 项目总监的“自我修养”项目总与运营 坚决贯彻项目制不动摇 确保项目又好又快发展 推进运营工具有效落地 努力提升各专业复合度项目总与运营 几点期许运营管理应知应会运营管理部Thanks