中国地质大学MBA论文.docx

1、第1章绪论1.1 选题背景、目的和意义1.1.1 选题背景信息化时代背景下的中小企业为我国经济发展、优化经济结构、缓解就业压力等方面起着重要作用。大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。然而根据普华永道会计事务所发布的2011年中国企业长期激励调研报告显示，中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，集团企业的平均寿命也只有7-8年。据日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年，欧美企业平均寿命为40年。相比之下，中国的中小企业虽然数量众多，但生命周期明显偏短，倒闭率较高。很多学者以及企业老板都认为企业品牌力弱，难以与规模

2、化公司抗衡和中小企业融资渠道窄、缺乏有效的人力资源管理等是中小企业发展困难、难以存活的主要问题。同时普遍认为，企业初期在基本解决了生存危机之后，随着公司运营能力和业务知名度的提高，企业需要较高的新兴知识人才和不可或缺的持续创新能力，需要组织结构的调整和扩充，同时资金流量也大量增加。创业初期那种扁平的组织结构和简单的内部管理模式难以掌控早已变得复杂的人、财、物，内部成员之间的多重因素作用关系使企业的内部的各种指令难以落到实处。1.1.2研究背景国家工商总局统计显示，中小企业在全国注册企业中占据了近99%左右，中小企业已经成为支撑中国经济快速发展不可忽略的力量。在这其中，电子商务公司尤为活跃于突出

3、于其他行业。中国电子商务研究中心发布的2012中国B2B电子商务市场数据监测报告显示:截止到2012年6月，我国B2B电子商务服务企业达10950家，同比增长7%。据调查，当下绝大部分初创型电子商务公司，从占公司员工数量比例最大的一线员工到中层管理者，甚至核心管理人员都为80后甚至90后为主。这一代员工相比60-70年代的员工有着全完不同的社会观、价值观。这批员工从受教育的内容和方式，从家庭构成和社会参与等都是前几代所不能比拟的。如何管理、使用好这一职场新群体，关系到绝大部分中小企业的发展甚至生存。经过实践研究表明，企业化经济与人力资源的开发成正比，也就是说企业化经济较发展的地方，人力资源管理

4、的重视程度也较高，对于以中小企业为主的现今社会，如何运用有效的人力资源管理为中小企业的生存发展提供质的保障，成为了当今社会的一个热点。从对中小企业人力资源管理的比较分析表明，中小企业的核心竞争力往往是由其所拥有的人力资源决定。“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。” IBM创始人托马斯沃森说。亚州首富李嘉诚则坦言：“是员工养活了公司。”这都足以说明有效的人力资源管理是帮助企业提高运作效率和提高企业核心竞争力的关键，正确处理好“选才、用才、育才、留才”等问题则成为中小企业生死攸关的大事。经过笔者在SW公司近3年左右的亲身实践与观察，中小企业内部人力资源管理薄弱甚至混乱是中小企业成长不大

5、的主要症结之一。尤其是轻资产，以创新技术或模式为主要经营内容，以高科技人才为核心竞争力的电子商务公司，商品、资本和技术相对较为容易与市场接轨，惟有人员的使用与调度，工作的分配与管理等人力资源的提升上，是公司需要一定的时间去积累每一步都不能省略的过程，是整个公司所有业务的根本支撑。合理有效的人力资源管理在电子商务公司中不仅仅可以为公司节省成本，提高生产效率。更重要的是可以把合适的员工分配到适合的工作岗位，使其充分发挥出自身优势、激发出更多潜力与积极性，从而增强整个企业的竞争力与长远战略规划的实施。SW公司是一家以B2B为主营业务，成立于2009年的科技创新型电子商务公司，笔者于2010年3月加入

6、SW公司，担任副总经理一职至今。对SW公司的发展历程，尤其是管理制度的实施与发展有着切身的体会。短短的4年多时间，从创立之初的6个员工，发展到今天200余人的团队，其中80后员工占35%，90后员工占45%。其主营业务在行业内名列前茅并且保持15%-20%的年增长率。除了创新的科技理念与技术，SW公司能够实现快速发展的最大源动力就是其人力资源制度的设定与实施。公司的一位联合创始人曾就职于盛大集团人力资源部门，对盛大集团所实行的“积分+任务经验值”人力资源管理方法有着深刻的研究与体会，并在其基础上针对80后，90后员工设计出了更多符合这一特定年龄群体习惯、爱好、价值观的具体设定。SW在成立之初就

7、确定了实施以盛大集团规章制度为蓝本，精简优化为适合中小电子商务公司的人力资源制度。坚持必须以人为本，抛弃强迫式与命令式的管理习惯。如何通过科学、有效的管理制度，将企业战略、绩效管理、薪酬管理、激励培训、员工发展各个环节有效衔接起来，在中层管理者与一线员工当中搭建合理、有效的管理机制，从而使员工的发展和企业的持续发展形成强大的合力，来推动企业在激烈的竞争中持续发展是SW公司当前函待解决的首要问题。1.1.3 研究目的和意义本文研究的目的在于笔者在中国地质大学（北京）人文经管学院MBA专业所学的理论基础上，运用人力资源管理和电子商务企业管理的基本理论，通过深入剖析SW公司的人力资源制度，将其具体制

8、度同人力资源理论研究相结合，从SW公司的内外部环境、同类问题内外部比较，对公司在人力资源管理中存在的问题进行了分析。结合SW公司现实的运营组织管理条件和特点，提出公司人力资源管理的对策具有重要意义，力争在分析总结SW公司的基础上，为初创型电子商务公司总结设立出一个可以参考与借鉴的模型，减少初创公司的人力资源管理成本，使其可以将主要财力与精力投入到主营业务当中，增强初创企业的生命力与存活率。一是在以人为本的管理思想方面，把人力资源管理工作放在战略地位。正确认识人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用，提高人力资源管理地位。二是在人才引进制度方面，要从长远规划，建立合

9、理完善的用人机制，以广阔的发展平台，以合理的待遇条件，科学的培养机制留住人才。三是在激励约束机制方便，制定相应的激励机制，从工作成就感、社会认可、发展前途等因素出发，划分考核与奖惩制度的层级，提高员工的工作积极性和工作效率。四是在企业文化建设方面，为人力资源管理提供良好环境 使企业形成一种合力，形成企业自身的核心价值观,并将这一价值观时时刻刻体现在行动上,推动企业战略目标的实现。1.2 研究现状我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，目前我国人力资源管理研究已进入有组织的自觉发展阶段。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、

10、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的人力资源管理体系仍是任重道远。1.3 研究方法与技术路线本研究采用文献分析法、实证调查与分析法、定量分析与定性分析相结合来进行研究。同时，结合SW公司人力资源管理状况，通过个别访谈、问卷调查、阅读法规文件、查询数据来搜集所需数据和数据,运用人力资源管理、变革管理和战略管理的基本理论，分析SW公司人力

11、资源管理外部环境和内部条件的，研究SW公司进行人力资源管理的对策。 文献分析法搜集、筛选、分类主流科学文献，并通过对文献的研究，建立对研究事物科学认识的方法。本文收集了近10年内国内外人力资源相关专业著作与文章，并以互联网为辅助工具进行了大规模的资料搜集，以此来获得相关数据与案例的支撑和参考。实证调查与分析方法通过将SW公司近几年来员工离职率、员工薪资增长率、工作效益、员工满意度等指标同社会平均数值相比较，并运用一系列分析工具，客观的分析出SW公司人力资源管理制度的科学性与合理性。同时，通过问卷调查，分析出员工对现有制度的满意度及有效度，并对未来准备修改实施的制度方案作出评估与有效性建议。定量

12、分析与定性分析相结合基于收集到的有效统计数据，建立对应的数学模型，并用次数学模型计算分析出研究对象的各项相关指标及数值。同时运用分析者的以往的经验、自身的学识对研究对象的沟渠和未来，对其性质、特点、发展规律作出一系列的判断。技术路线人力资源管理概念、发展、要素要素人力资源管理文献资料的收集人力资源管理的重要性执行效率及发展方向分析员工满意度分析社会平均数值对比同类型行业对比内外部人员访谈调查问卷的设计、调查结果分析目标企业研究与对比分析确定研究的目的和意义人力资源管理实施调查SW公司人力资源管理制度分析对内分析对外分析当前制度优越性、科学性分析问题范围分析SW公司当前问题分析问题原因分析当前问

13、题解决方案SW公司问题解决方案长远战略规划方案第2章 人力资源管理的相关理论2.1 人力资源管理的概念（1）人力资源(Human Resource) 管理大师甘特指出“我们做任何事情都必须符合人性，我们不能强迫人们干活。我们必须指导他们发展。”依照经济学中关于“资源”的基本理论，幷结合“人”的特性，人力资源就是组织内所有与员工有关的资源，包括员工的知识、能力、技术和态度。(2)人力资源管理(Human Resource Management) 人力资源管理是站在组织整体的高度上，为将组织的目标与员工的目标有效地整合与协调一致而进行的科学的管理工作。其最终目的是通过对人力资源进行获取、保持、评价

14、、发展和调整等一系列管理活动，以提高劳动生产率、工作质量和经济效益。人力资源管理作为组织的一个基本职能系统，需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统整体的功能。将员工看作一项资源，从而将人力资源管理活动看作是公司对其特殊资源进行特殊管理的活动，这些活动可以概括为人力资源的获取、保持、发展、评价和调整。人力资源管理还可以这样理解：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。2. 2人力资源管理的转变

15、以发展阶段来划分，国外的人力资源研究距今大致经历了4个阶段。第一个阶段约为20世纪50-60年代，属于人力资源管理的发展萌芽阶段。著名管理学家彼德德鲁克在其著作管理的实践中提出“和其他资源比较，唯一的区别就是管理的对象是人”，从而提出了“人力资源”的概念。怀特巴特在1958年出版的人力资源功能一书中首次将人力资源管理作为管理的一般职能进行了详细的论述。1964年，皮格尔斯在人力资源管理：人事行政管理读本当中阐述了“人力资源管理是比人事管理更广泛和更全面的一个概念，人的管理是管理的中心”的观点。1965年，雷蒙德迈勒斯在哈佛商业评论上发表论文并提出了“人力资源模型”，从而将人力资源从概念转变为确

16、切的理论，并开始被企业管理者与学者所接收与注意。第二阶段可以归纳为70-80年代之间，属于人力资源管理的发展阶段。这一阶段已经开始研究公司内部人力资源管理的具体执行方式和有效性。比如如何通过制度的实施来提高生产效率，提高员工的工作积极性与创造性。彼得森在其1979年出版的人力资源系统管理中用系统的理论观点对人力资源所涉及的“招聘，甄选，评估，薪酬”等方面均做出了阐述。第三阶段集中在80年代中后期至90年代中期,同时也是现代人力资源管理方式的诞生发展阶段。国外的众多大型公司均开始建立符合本公司运营需求，顺应行业特点的人力资源管理制度。逐步从强调以事物或者任务为主要核心，静态单一的管理方式，转变为

17、通过管理员工的心理意愿和意识行为来实现企业的最佳运转效率和经济效益。第四阶段即20世纪90年代中期至今。人力资源管理已经成为现代企业管理的核心组成部分并且渗透到企业的所有组成部门和企业行为当中。从经营战略到组织结构，从企业文化到绩效考核，从人员选拔到关系管理，都离不开人力资源管理的数据与工具。此外，现代化电子信息技术、移动统计管理平台等技术的应用与辅助，进一步帮助企业保持旺盛的发展力，高度的灵敏性和适应性。人力资源管理已经演变成为一门涉及管理学、经济学、心理学、劳动法学等诸多学科的跨界综合性学科。23现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的

18、过程。是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。第3章 国内外人力资

19、源管理形式及现状3.1现状对比由于国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。在发达国家，从人力资源管理的模式上来说，企业重视战略性人力资源管理，人力资源管理部门也需要积极参与企业的经营发展，营造员工与企业一致的企业价值观，帮助企业成功地实现战略目标。目前，国外发达的国家的企业大多数已经步入战略性人力资源规划时期，通过人力资源的规划与组织战略规划的整合来促进组织战略的充分实现；从人力资源的开发上来说，重视人力资源的开发与培训，注重劳动者素质的提高，把职业教育和就业培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，将其视为促进企业生产发展和经济

20、增长的重要途径。从人力资源的分配制度上来说，重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，收入显性化、福利社会化，形成了比较灵活、有效的分配制度。从人力资源的管理上来说，很多国外的企业和政府独立开发了自己的人力资源规划模型和数据管理系统，有效的提高了人力资源管理绩效和组织绩效。 相比之下，我国大多数企业的人力资源管理还不适应市场竞争的需求，管理制度并不规范。从人力资源管理的模式上来来说，不少国有企业传统管理的痕迹依然很深，部分民营企业家长式管理，缺乏科学性；从人力资源的开发上来说， 学校教育与社会需求有所脱节，缺乏能够适应市场发展和产业升级调整的业务培训，大学毕业的新员工不能很快适应企业的工

21、作需要；从人力资源的分配制度上来说，员工激励和选拔有很大的随意性，员工流动机制不健全，人力资源缺乏活力；而我国中小企业现有的人力资源管理现状仍然停留在人力资源充足、人才资源不足，大多数还处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重于规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。 3.2国外人力资源管理模式所谓人力资源管理模式就是人力资源管理的标准形式或者使其他企业和个人可以模仿的标准样式。一种人力资源模式的形成是一个长期积累的过程，与本国、本地区的历史文化和经济发展状况有着紧密的联系。在人力资源管理方面，世界各国都有自己的人力资源开发与管理模式，美、日、

22、德等国家和地区经过多年的理论研究和实践，都形成了各自的特色，而其中又以美国模式、日本模式为典型，分别代表了东西方的人力资源管理模式，研究和比较他们的挂历模式，对我国人力资源管理的研究和实践具有一定的借鉴意义。3.2.1美国的人力资源管理模式从人力资源市场化配置上来说，美国的劳动力市场非常发达和完备，这与市场经济高度发达相适应，高度的市场化和开放性特征，市场机制在人力资源配置、运作等方面都发挥着基础性作用，企业对人力资源的需求完全可以通过人才市场得到满足，对于员工也认可凭个人能力就能实现职业流动或工作转换。从人力资源管理上来说，美国的人力资源管理表现出高度的专业化和制度化。美国企业管理的基础是契

23、约、理性，重视刚性制度安排。对个人素质和技术要求、工作职责、个人分工、权利以及发生问题的处理等都有具体的规章制度。在美国，人才服务必须严格按照联邦和各州的法律运作。有一系列健全法律法规涉及到人才流动和职业转换如宪法、劳工法、雇员工作法、安全法、反种族歧视法、失业保护法、税法等。 从人力资源使用上来说，美国企业奉行能力主义的人员使用方式。重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”，实行的是“专业化人才”培训制度。从人力资源管理的激励方式上，美国企业以物质激励为主，员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对

24、公司经营效率所做出的贡献，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。缺点为：当经济不景气时，公司无法说服员工通过减少报酬降低运成本来缓解难关，只能解雇员工、消除剩余的生产力，导致员工对企业缺乏信任，甚至形成对抗性的劳资关系。为适应信息社会的要求，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。提出工作设计整体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部门活动平行化、组织形式扁平化、注意力分布外向化这六大原则

25、。这实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。3.2.2日本的人力资源管理模式从日本传统人力资源管理模式的特点上来说，具有浓厚的日本文化色彩，神道、佛学、儒学有着非常重要的影响，企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，重视经营理念对人力资源的强化作用。从日本的人力资源管理上来说，在特定的历史条件下形成了终身雇佣制，采取年功序列制，即员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也

26、越多，干部晋升和提拔使用都规定有必需的资历条件，工作能力和绩效的差别会影响员工的提薪速度。全员的内部培训，是满足公司对人力资源需求的主要方式，培训时注重精神培养与技能培训相结合，采取“职务轮换方法”，注重培养通晓企业全局的“通才”和培养“经济型” “未来型” “国际型”人才。从日本的人力资源激励上来说，以精神激励为主，在重视使用外部激励的同时，更多的重视内部激励和内酬的作用。吸收员工参与公司管理，参与重大问题的决策，倡导合作性的劳资关系。工人收入的25%左右是根据公司经营状况得到的红利。相比美国人力资源管理的优点是，在遇到经济不景气难关时，工资成本的灵活性使企业无需大批解雇工人也能比较容易的度

27、过难关，缺点是这种终身雇佣制的稳定性容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。3.2.3 德国的人力资源管理模式从德国人力资源管理的配置上来说，德国企业内部组织结构严密，技术人员与管理人员界线分明。注重员工的严格选拔和使用，注重由专家来管理企业。德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必须完全符合岗位要求求的条件、经过严格的考试并且合格后才会被企业聘用，并且只有接受过高等教育获得过相应学位的人才能胜任或者担任中高级职务。员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。从德国人力资源的培养上来说，政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育

28、，即在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制和就业体制衔接起来。企业对在职员工的“再教育”涉及的内容很广，并且形式多样。从人力资源管理的激励机制上来说，德国企业提倡能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系。在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成。而且，德国企业中，职工的保险和福利的社会化程度很高。从人力资源的管理上来说，以严密的法律体系规范企业劳资关系，德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或冲突时

29、，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制，职工参与决定是德劳资关系中的一大特色。3.3 我国现行的人力资源管理模式从企业核心人物的权利、员工对公司重要事务的参与度、人力资源管理是否规范健全、企业对员工的激励措施、员工的忠诚度等几方面，对二十几家传统中小企业和电子商务企业进行调查分析，我们可以简单的归结出以下两种类型的人力资源管理模式：（1）自我中心式、非理性化家族管理。在这种企业中，领导以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。认为：员工是一种附属物，是为公司盈利的工具。这种类型的企业权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化，员工是企业赚取利润

30、的机器，对于企业决策，只有无条件的执行，企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的，企业对员工没有激励措施，只要求奉献，没有尊重，只有控制，员工毫无主观能动性可言。（2）以人为中心、理性化团队管理。在这种企业中，所有员工可以参与决策，充分体现民主，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。“着眼于人”是企业一切工作的出发点，企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。工作绩效是衡量员工的主要标准

31、。根据笔者的亲身体验，越来越多的公司正在逐步重视改善自己的人力资源管理，纯粹的自我的中心是的非理性化家族现象还是少数。西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。中小型企业人力资源管理在结合我国国情和自身特点的情况下，在如下几种管理方法中有所借鉴和创新：（1）“抽屉式”管理抽屉式管理也叫做“职务分析”，是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的工作规范或工作说明书，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上

32、，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。（2）“危机式”管理危机式管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较

33、为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。（3）“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚。一分钟赞美，就是人力资源激励，这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人

34、乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。（4）“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。笔者在章节3.2.2中提到的 “年功制度”，适应了企业快速扩张时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会，当企业

35、进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降，此时日本大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。（5）“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴，即既个体分散与整体协调的一致性。“我就是公司”成为“和拢式”管理中的一句标准性口号。（6）“走动式”管理这是较流行的一种管理方式，它主要是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。美国企业

36、家麦当劳快餐店创始人雷克罗克，采用“身先士卒”的做法，每天大部分时间都用在到所属各公司、各部门走动上，以搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。特别是在公司曾面临亏损的危机时，克罗克通过“走动式”管理发现，公司各职能部门的经理习惯靠在座椅的靠背上指手划脚，甚至是抽烟和闲聊，于是，他要求所有经理的将椅子靠背据掉，从此经理们纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。（7）“游戏式”管理此次研究中，笔者将盛大的“游戏式”管理也归类其中。 “游戏式管理”，是由盛大公司独创的一套企业组织和人力资源管理系统。“游戏式管理”实际来源

37、于将游戏中用户的体验，通过真实的环境进行了还原。围绕企业发展战略和目标，建立一个经验值管理系统，采用实时记录的方式，让所有员工犹如游戏中的打怪、做副本一样，完成自己的工作，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理，实现员工个人价值和企业价值的完整统一。 图：3-3-1 盛大经验值管理如上图所示，经验值管理系统是盛大游戏式管理的核心，就是一套独立的激励系统。员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级

38、审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的游戏式管理攻略中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。盛大施行双梯发展模式，即专业岗位职级和管理岗位职级。前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家，原则上没有名额或编制限制；而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官，这则与组织架构相关，有编制限制。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。我们可以将盛大游戏式的人力资源管理总结为亮点：一是要像管理游戏一

39、样去管理员工；二是要像服务用户一样去服务员工。3.4我国电子商务企业人力资源管理现状一是人力资源供需脱节。电子商务行业发展迅速，人力资源需求高，但教育输出的人力资源有限与行业供需不匹配，存在与社会需求脱节的现状。这种人才输出的需求紧张，尤其在是中层及其以上更是明显。对于电子商务人才的需求存在巨大的缺口，在行业不断发展和扩展的今天，其人力资本的要求依旧面临着不断到来的机遇与挑战。二是对专业复合型人才需求高 电子商务企业对于专业的复合型人才需求较高，使得其高层管理人员必须具备电子商务、IT技术，运营管理，创新意识等多方面的综合素质，经验丰富和具有一定资历的高级人才“有市无价”。受行业起伏不断的冲击

40、还会引起裁员与跳槽，既不利于企业内部的稳定。这需要企业对于人力资源的规划可以建立合理的人才素质测评模型，工作分析以及有效率的招聘环节和持续有针对性的培训开发，真正建立一条选人，用人，留人的符合企业需求与文化的道路。三是中小电子商务企业内人力资源的配置有限。由于大多电子商务企业规模较小，通常人力资源部门只配备1至2个人，甚至有些企业规模在200人以下的也只有1人，人力资源部门配置的不健全间接导致企业运作效率不高。四是劳动主力军呈年轻化趋势。我国电子商务企业的员工总体年龄层有年轻化的特征，许多85后、90后年轻人正慢慢成为这个时代的劳动主力军，如何用好这代年轻人的是很多中小电子商务企业无法回避的问

41、题，也是一种挑战。第4章SW公司人力资源制度描述及分析（本章加入公司实际情况分析）1. 招聘制度2. 晋升制度晋升制度的两种作用一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。SW公司在人力资源晋升方面，一方面注意量才使用,提高工作绩效; 另一方面提前为企业储备大量训练有素的后备力量,随时应对人员的流动及素质下降给企业带来的冲击,保证企业的长远发展。晋升不与奖励挂钩晋升制度通常作为企业人力资源管理的一项重要内容, 对于选拔优秀人才及激励现有职工的积极性, 起着重要的作用。我

42、国中小型企业的职位晋升制度大多采用由企业领导根据现有人员业务成绩的大小择优晋升高一级职位的办法。笔者不这么认为，SW公司的晋升制度不与员工奖励挂钩，不对优秀员工优秀业绩的以职位晋升来作为总结。例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。因为，职位晋升不是一种奖励手段, 是要为下一步工作来服务，晋升的目的是要找出现在与将要晋升职位的匹配度和某种工作联系，找出企业发展真正需要的“千里马”，而不是单纯地根据目前的成绩决定取舍。领导需要具备一定的胆识气魄,不拘泥

43、于传统的思维方式,在人才的录用上大胆创新。SW公司的“游戏规则” 首先，根据公司的发展需要制定出一定发展时期内的用人计划,包括数量及素质要求,用于充实现有岗位和企业发展中的新增岗位。然后对所有员工(包括已有和新录用的) 的技能及潜质进行测评, 采取笔试、口试、观察等方法进行,确定在某一方面具有发展潜力的员工进入人才储备库。其次，根据储备库中人员的能力潜质和需要，在日常工作中有意地辅之以适当的培养方法, 根据员工的潜质及发展方向进行有针对性的培训(可采用岗位内实践以及脱岗培训的办法) ,完善其技能, 提高工作适应性。 同时，让进入被选拔视野的职工进行特定岗位的工作轮换, 这对于职工寻求合适的职位

44、方向、加深对企业的了解、考察职工的潜质很有帮助。最后，根据员工的努力程度和发展状况, 在组织需要的时候, 再通过综合考评的方式最终确定高一级职位的最佳人选。另外，SW公司提倡由员工自行提出晋升申告SW公司每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过于如何取舍员工的晋升，那么对于企业员工的晋升应该由谁来发动权最合适呢?是员工本人、单位主管或是人事单位?员工职等晋升，代表着一种企图心，表示因能力提升而可以担任较高一等的职务，或是晋升表示一种奖赏?如果事前者，那么很清楚地，晋升是给绩效好且有企图心的想担任更高一等工作的人，所以应该将主动权还给员工本人，而公司主要是制定完整的游戏规则，这就是员工自我申告的主要精神

45、。SW公司规定，想晋升的员工，除了已经符合公司制定的初步晋升规定和程序外，达到一定考核标准的水平线后，在规定的时间内，员工需自行填写员工晋升自我申告书，须经主管会签，重点不在于在主管核准，而是让主管与员工有一个事前沟通的机会，让主管了解部属的心态、企图心及前程规划等等，主管也可藉此机会辅导或是教导部属一些正确的观念，而后再向人力资源部门申报，由人力资源单位统一办理审查。对于没有提出的员工，则视为放弃。将主动权还给员工之后，员工在提出自我申告书之前，比较会去思考自己到底位什么想晋升。这与一般晋升制度在晋升一个重要的职务之前，会先询问当事人的意愿及其对未来要接任的职务是否有企图心，想事先了解员工的

46、想法，是一样的。3. 绩效考核制度 SW公司劣势分析SW作为中小型电子商务公司，有着一些先天的劣势：第一，实力有限，反抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；第二，没有完善的治理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，在制定员工岗位职责时，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级治理”等现象；第四，决策者对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。SW公司优势分析优势一：作为中小型企业员工数较少，信息传递链条短，信息可控性较高；优势二：中小型企业的绩效手段灵活多变，船小好调头；优势三：公司整体凝聚力较强，员工较容易理解公司的战略目标和方向，员工的个人目标易于和公司目

47、标相统一。从具体操作角度来看，我们可以把绩效治理确立在以下三大方面灵活性、制度性、适用性。灵活性由于员工岗位不同，所以考核方法也就存在巨大的区别，如销售人员的考核更多体现在业务指标的完成状况i行政人员的考核更多体现在职责履行方面：财务人员的考核主要体现在对资金链的把控与帐务处理方面等等。所以，这也就需要我们的治理者能灵活理性的看待绩效治理，将一些考核指标趋于人性化。制度性做好绩效治理就需要在奖惩方面有严格的制度这主要体现在员工的升降职、福利、待遇等方面。在具体操作方面就需要制定升降职的标准、福利的等级及待遇改善指标等等。适用性对于一个信息系统不完善的中小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收

48、集工作也是比较占用时间和精力的，行政部门的数据收集则更是如此。假如业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果。因此中小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。影响公司绩效的关键因素如何规范企业运作、企业得以更快发展，企业的人力资源治理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源治理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。我们将影响SW绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括公司的经营治理机制和工作环境，我们视他为绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较轻易进行调整的。员工体系方面是绩效问题的难点，我们视他为绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都与每个员工个体相关，随时存在于企业的每个角落，假如没有良好的治理机制，这些低绩效的员