目标管理技能培训.ppt

1、 管理技能目标管理培训管理技能目标管理培训作者简介n周桂征，华南理工大学工商管理硕士n卓力管理咨询师，培训师n高校讲师n近十年知名跨国公司,国部委直属大企的企业管理经历经理人的目标管理n一、计划任务分配时的常见现象n二、目标管理有什么好处？n三、什么是目标管理？n四、怎样实施目标管理?n五、目标管理设定注意事项n六、目标管理执行的效果如何评估？一、计划任务分配时的常见现象现象1.目标变来变去 肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”现象2.讨价还价 现象3.不能达成共识 例：销售部的肖经理

2、向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”现象4.目标难以量化 例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”现象5.下属不主动 问题本质n没有明确目标重点没有明确目标重点n缺乏主动性缺乏主动性n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n明确的考核依据明确的考核依据.二、目标管理有

3、什么好处？目标管理的力量:n对个人而言：n 明确个人行动方向n合理安排工作任务n评估个人工作效率n预见结果，产生持续的信心、热情与动力n对主管而言：n目标统一n激发工作主动性n抓住重点n明确的绩效考核依据n激励员工完成目标n 有效监督控制目标管理的力量n目标明确个人和部门的责、权、利、。n通过沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与。n通过授权、提升整体管理水平。n绩效考核公开、公正，易监控。注意：下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。目标管理的好处：目标管理的好处：1.

4、任务合理、分工明确任务合理、分工明确2.各司其职、效率提高各司其职、效率提高3.规范管理、有的放矢规范管理、有的放矢4.经理省心、员工开心经理省心、员工开心三、什么是目标管理？目标管理的理解目标管理的理解n使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定n由此决定上下级的责任和分目标n并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法重点提示重点提示目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。目标管理的基本思想目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目

5、标的制定者，形成“目标手段”链强调“自我控制”促使下放权利注重结果第一目标管理目标管理的特点的特点 目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理体系的实质是绩效价值导向，目标管理体系让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。四、怎样实施目标管理?提问:n请问您平时是如何制定工作目标的?1.目标管理实施的三阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段2 2、目标管理的实施步骤、目标管理的实施步骤、目标管理的实

6、施步骤、目标管理的实施步骤上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化目标管理的具体目标管理的具体步骤步骤 正确理解公司的整体目标第一步 制定符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 第六步确定目标完成的日期，并对目标予以书面化 第七步企业目标层次体系设计企业目标层次体系设计 使命 理念 宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目

7、标分厂各部门、车间目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标层次体系设计企业目标层次体系设计企业目标层次体系组织的组织的整体目标整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标消费品事业部消费品事业部工业产品事业工业产品事业部部生产部生产部销售部销售部客户客户服务部服务部市场部市场部 研究部研究部 开发部开发部目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标设定的程序目标设定的程序最高最高管理层管理层中层主管中层

8、主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上设定目标的形态设定目标的形态第一类形态第一类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标第二类形态第二类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标第三类形态第三类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标目标分解方法目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解要注意以下几点：目标分解要注意以下几点：n n1 1、目标体系逻辑要严密，

9、纵横成网络，体现、目标体系逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点出由上到下越来越具体的特点n n2 2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标他工作不必列入各级分目标n n3 3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的目标分解中的“要我做要我做”变成变成“我要做我要做”。n n4 4、目标分解完毕，要进行严格的审批、目标分解完毕，要进行严格的审批如何设计目标管理表如何设计目标管理表 1、目标设立部分、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成

10、时间备注理想目标的设定要件理想目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类在项左右为佳尽量将目标种类在项左右为佳5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7.7.依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重目标分解举例目标分解举例提高市场提高市场提高市场提高市场占有率占有率占有率占有率3%3%将重点放在提高将重点放在提高将重点放在提高将重点放在提高甲产品的市场份甲产品

11、的市场份甲产品的市场份甲产品的市场份额上额上额上额上将甲产品市场将甲产品市场将甲产品市场将甲产品市场份额提高份额提高份额提高份额提高5%5%对华东地区市场对华东地区市场对华东地区市场对华东地区市场进行重点渗透进行重点渗透进行重点渗透进行重点渗透华东地区小店覆华东地区小店覆华东地区小店覆华东地区小店覆盖率提高盖率提高盖率提高盖率提高10%10%营销部经理的目标营销部经理的目标营销部经理的目标营销部经理的目标甲产品经理的目标甲产品经理的目标甲产品经理的目标甲产品经理的目标华东区域经华东区域经华东区域经华东区域经理的目标理的目标理的目标理的目标手段手段手段手段手段手段手段手段n 目目 标标 设设 立

12、立n目标：一个月内为业务部招聘30名业务员n措施：1、人才市场招10人；2、学校的应届毕 n 业生中招10人；3、公司内部调剂10人n标准：30天内上岗n资源：1万元广告费、专门人员负责n权重比例：100%n责任人：人力资源部经理n时间：30天n 实 施 与 检 讨n结果：30天内人才市场招的10人和学校招的10人都已上岗，公司内部调剂的只得到5人，还差5人，原因是其他部门人手也紧。措施是10天内再从人才市场招5人。【自检】请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新制定，避免以后再次发生。制定目标寻找原因改进计划步骤步骤步骤步骤步骤步骤五、目标管理

13、设定的注意事项目标管理的原则目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART 原原 则则 Specific（明确的）Measurable(可测量的）Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间期限的）根据根据SMARTSMART原则制定的目标形式原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开 发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开

14、 发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明 白知 道有效地成 为认识到实 现合理的精确地期望原则1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经

15、这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步

16、放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！n n传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。n n现代管理提倡参与目标设定，要求企业员工参与目标的设立。参与原则参与原则1 1、目标要略高于企业当前的生产经营能力、目标要略高于企业当前的生产经营能力n n2 2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量 化企业目化企业目标，确保

17、目标考核的准确性标，确保目标考核的准确性n n3 3、目标期限要适中、目标期限要适中n n4 4、目标数量要适中、目标数量要适中n5.管理的方式问题目标设立过程中应注意的问题：目标设立过程中应注意的问题：只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得 杜拉克杜拉克主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标、目标沟通的重要性、目标沟通的重要性 、会谈沟通的心理运用技巧、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰不受干扰激励部属激励部属说出面谈的目的说出面谈的目

18、的让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考切忌争论切忌争论做好记录做好记录、有谁来订立总目标、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定、公布总目标、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布协助部属设定目标的步骤n主管将目标、方针告知部属n部属提出自己的草案目标及实施计划n主管审阅草案目标n主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调n主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容n修改后定稿，建立目

19、标体系图企业目标企业目标企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。KPI的抽取与分解示例：的抽取与分解示例：企业级企业级KPI 例子例子大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。我们准备大

20、幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。部门目标部门目标部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。部们级部们级KPI：分解到人力资源部分解到人力资源部个人目标个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标：1.1.提高提高20%20%市

21、场份额；市场份额；2.2.增加增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低降低20%20%成本；成本；4.4.减少减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解实例说明1某公司降低费用某公司降低费用5%的目标体系图的目标体系图图图12-2 目标体系图目标体系图六、目标管理的效果如何评估?目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏

22、差无差异采用新方法修改标准目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-反馈控制反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-控制原则控制原则国外目标管理者总结出的国外目标管理者总结出的“控制十要诀控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免q控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则q控制

23、要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动目标管理的追踪目标管理的追踪1、目标管理追踪的目的n发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；n依靠和手段来激发员工的责任意识；n提供上级与部属间定期的正式联系机会；2 2、目标管理追踪的原则、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则3 3、目标管理追踪管制的注意重点、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结

24、果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录4 4、目标的修正、目标的修正 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件目标修正卡目

25、标修正卡执行单位：执行人：填表日期：年 月 日目标原订进度（月）原目标原订工作计划123456789101112修正目标工作计划修正进度（月）123456789101112修正原因审核 第一联：自存 第二联：上司 第三联：企管处目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通

26、，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行

27、？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）如何设计目标管理表如何设计目标管理表目标检讨部分目标检讨部分备注完成比例未完情况未

28、完原因改进措施目标发表与述职报告例会制度目标发表与述职报告例会制度A、发表目的、发表目的经验共享绩效改进寻求支持目标发表与述职报告制度目标发表与述职报告制度B、操作流程、操作流程 反 馈撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标n【自检】n如果在目标执行工作中发现偏差，你将采取哪些调整方式？成功推行目标管理的因素成功推行目标管理的因素、组织的领导的高度重视，将其看成有效的管理工具；、组织的领导的高度重视，将其看成有效的管理工具；、目标体系要科学，方法、流程和管理工具有效；、目标体系要科学，方法、流程和管理工具有效；、要有强有力的推动力量、要有强有力的推动力量、目标管理与绩效考核结合起来，、目标管理与绩效考核结合起来，才能起到真正的作用。才能起到真正的作用。“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。识才会变成力量。”如何化知识为力量（如何化知识为力量（power)，使其产生价值（使其产生价值（value)，并通过有组织有系统的并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。为建立知识企业的关键。-彼得彼得德鲁克德鲁克谢谢！哲言思考：没有完全一样两片树叶。同样，也没用完全一样的企业。