中央电大工商管理毕业论文-绩效管理.doc

1、摘 要 【内容摘要】绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。但是在我国企业中，绩效管理实施的效果不佳。因此，正确认识绩效管理，根据企业实际对企业进行科学的绩效管理，对于企业绩效目标的实现具有十分重要的理论和现实意义。本文在对绩效管理理论进行了深入的探讨基础上，分析了平安养老险公司的人力资源现状和绩效管理中存在的问题，继而对建立和完善公司绩效管理体系的有关问题进行分析研究，针对绩效管理的准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果应用等各环节做出有针对性的、可行性的设计，最后通过绩效管理体系的运行来检验其实际效果。 本文研究的目的在于将平安养老险公司单一的绩效评估上

2、升到绩效管理的全过程，使绩效管理紧密围绕公司的实际情况，成为能切实提高公司整体绩效和员工能力的一种管理工具和手段，也希望籍此为更多企业提供参考和建议 。【关 键 词】绩效，绩效管理，关键技术指标目 录第一章 绪论81.1论文研究的背景、目的和意义81.1.1论文研究的背景8第二章绩效管理理论综述92.1绩效管理基本概念92.1.1绩效的含义92.1.2绩效管理的含义102.2绩效管理的关键业绩指标102.3绩效管理的流程11第三章PA公司绩效管理现状评价133.1公司现状133.1.1公司简介133.1.2人力资源状况143.2 PA公司绩效管理中存在的问题153.2.1缺乏科学的绩效管理系统

3、，把绩效考核当成绩效管理153.2.2缺乏科学的绩效指标体系16第四章PA公司绩效管理体系设计原则及思路164.1设计原则164.1.1与公司战略目标相联系的原则164.1.2形成完整体系的原则164.1.3重点突出、关键业绩为主的原则174.1.4公平、公开、公正的原则174.1.5成本最小、效率最高的原则174.1.6简明、清晰和易操作的原则174.2设计思路184.2.1绩效标准做到具体、量化、易理解184.2.2在全面考核的基础上强调对任务绩效的考核184.2.3发挥绩效计划的重要作用184.2.4强调绩效沟通的作用184.2.5重视绩效反馈面谈194.2.6合理运用绩效考核的结果19

4、第五章PA公司绩效管理体系设计205.1工作分析215.2关键绩效指标体系设计225.2.1关键绩效指标体系构成225.2.2确定关键绩效指标225.3确定考核周期235.4确定考核评价主体245.5绩效管理工作流程265.5.1绩效计划265.5.2 绩效计划的实施与管理285.5.4绩效反馈与面谈315.5.5绩效结果的应用33结 论34参考文献35第一章 绪论1.1论文研究的背景、目的和意义1.1.1论文研究的背景21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是当代经济发展的第一资源。人力资源管理是企业管理的核心内容之一，而绩效管理又是人力资源管理的核心问题。传统

5、的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，而绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。1.1.2 论文研究的目的与意义绩效管理是人力资源管理的核心工作。它是以目标为导向，将企业要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，并通过有效的薪酬激励机制，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项工作

6、目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。树立正确的绩效管理观念，建立科学、完善、有效的绩效管理体系对于企业的经营发展具有重要作用，这是本文讨论的目的和意义所在。第二章绩效管理理论综述2.1绩效管理基本概念2.1.1绩效的含义绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每一个社会成员按照其社会分工所确定的角色承

7、担的职责。根据所处的时期和发展阶段不同以及针对的对象不同，绩效的含义也不尽相同。表2-1中说明了五种绩效主要定义的适用情况。表2-1绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1、完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2、结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3、行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4、结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2.1.2绩效管理的含义所谓绩效管理，是在特定的组织环境中，与

8、特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。在绩效管理思想发展过程中，对绩效管理的认识主要有以下三种观点：第一种观点是绩效管理是管理组织绩效的系统。其核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。第二种观点是绩效管理是管理员工绩效的系统。它将绩效管理看作组织对员工个人工作成绩以及其发展潜力的评估与奖惩。第三种观点是绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。它将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系。2.2绩效管理的关键业绩指标绩效管理的关键绩效指标法是1979年提出来的，是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，通过对组织内部某一流

9、程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。2.3绩效管理的流程绩效管理的过程是一个包括五个环节的循环，五个主要环节分别为：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节应用）。第一步：绩效计划绩效计划即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是绩效管理的起点，也是整个绩效管理体系中最

10、重要的环节。第二步：绩效实施绩效实施即主管经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。第三步：绩效考核工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据第四步：绩效反馈与面谈第五步：绩效结果的应用绩效考核的结果为员工的提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等人力资源管理环节提供了公平客观的数据，减少人为的不确定因素

11、对管理的影响。它可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。它也可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过考核结果可以了解到员工是否适应现有职位，并据此决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的工作。最后，再回到起点再计划。完成了上述过程之后，就表示完成了一轮的绩效管理。第三章PA公司绩效管理现状评价3.1公司现状3.1.1公司简介平安养老保险股份有限公司（以下简称“PA公司” ），于2004年12月1日在上海应运而生，注册资本达27亿元人民币。围绕建设和

12、谐社会，完善社会保障、建立“老有所养、病有所医”的社会保障体系的时代背景和大力发展养老保障事业的历史机遇，作为中国平安保险（集团）股份有限公司的全资子公司，平安养老保险公司秉承中国平安在养老保险领域的丰富经验，肩负完善社会保障制度的社会责任，经过多年的开拓创新，锐意进取，已发展成为业内规模最大的专业养老保险公司。平安养老保险公司围绕“养老”开展业务，主营企业年金，兼营商业补充养老保险，代理团体短期险业务。2005年8月，平安养老保险公司在众多金融机构中脱颖而出，经劳动和社会保障部评估、审核，在业内首批获得企业年金基金受托管理人和投资管理人两种资格。2007年11月，获得企业年金基金帐户管理人资

13、格，成为国内市场首批同时拥有三项资格的专业养老险公司，多种资格的获得为客户提供一站式服务，提高效率，节约成本，受到了包括监管部门和专家学者的广泛认可。3.1.2人力资源状况目前PA公司江苏分公司采用直线职能制的组织架构，实行总经理负责制，下设行政办公室、人力资源部、直销部、中介部、综合开拓部、财务部、运营管理部七大部门。从企业人力资源状况分析，江苏分公司目前共有正式员工230名，其中具有本科以上学历人员名180人，占员工总数的78.2%；大专学历人员50名，占员工总数的21.8%。中高层管理人员总经理、副总经理、部室经理20人，占员工总数的9%；行政办公人员20名，占员工总人数的9%；运营管理

14、人员30名，占员工总人数的13%；销售人员160名，占员工总数的69%。公司人员结构图、学历结构图见图3-1、3-2所示。3.2 PA公司绩效管理中存在的问题3.2.1缺乏科学的绩效管理系统，把绩效考核当成绩效管理对于PA公司而言，大部分主管对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。从绩效管理的定义不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来促使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩

15、效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次，绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用等五个步骤。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。3.2.2缺乏科学的绩效指标体系目前公司的绩效管理以一套绩效考评表为主，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，也没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与

16、部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，最终使绩效考核流于形式。第四章PA公司绩效管理体系设计原则及思路4.1设计原则4.1.1与公司战略目标相联系的原则 过去由于仅仅注重单纯的考核，而对于如何使公司战略目标落地的问题未加以重视，因此导致了绩效管理与公司战略严重脱节的现象。所以，首要的原则就是绩效管理体系必须与公司战略目标相联系。4.1.2形成完整体系的原则完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效考评和绩效反馈等几个部分构成，并且形成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层

17、面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和管理者的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。4.1.3重点突出、关键业绩为主的原则有效的绩效管理是要抓住关键的业绩指标进行管理，因为指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。太多和太复杂或太少和太简单的指标容易使管理增加难度或不到位，从而导致员工的满意度降低，对员工的行为无法起到引导作用。因此要突出重点，以关键业绩指标为主。4.1.4公平、公开、公正的原则这一原则的制定是消除顾虑、恐惧和抵制情绪的根本保证，是杜绝人情和关系绩效考核的前提，是引导员工做正确的事和为员工指明努力方向

18、的保证。4.1.5成本最小、效率最高的原则绩效管理体系的设计根本上是为了降低管理成本，提高管理效率，而如果设计出一套复杂、高成本的管理体系，无异于在企业内部形成新的工作。因此，根据公司目前的状况和实力，公司应以最小的投入获取最大的效益。过量的投入会导致适得其反的效果，因此成本小及实用的绩效管理体系是最佳的选择。4.1.6简明、清晰和易操作的原则绩效管理体系必须做到对绩效管理的要义表述要简明，条理要清晰，操作要简便。4.2设计思路4.2.1绩效标准做到具体、量化、易理解使每个员工都能清楚地知道自己的工作完成得如何，是否达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度与公平性。4.2.2在全面考核的基础上强

19、调对任务绩效的考核强调任务绩效是因为它与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果，它与周边绩效相互影响、相互作用。4.2.3发挥绩效计划的重要作用PA公司虽然有工作计划，但其计划周期跨度大，计划内容不够详细，并且上级对下级的工作安排多采用口头传递的方式，无详细书面计划，易造成计划内容在传递过程中丢失，致使工作失误并且难以界定工作责任，不利于对员工工作的监控。绩效计划则可以很好地解决这些问题，通过管理者和被管理者共同制定绩效计划，使被管理者对自己的工作和所要达到的绩效标准都有很清晰的认识，从而加强绩效管理体系的透明性。4.2.4强调绩效沟通的作用为了提高员工及组织的绩效，保证企业战略目标的

20、实现，要求在绩效管理过程中进行持续地沟通。通过持续地绩效沟通，可以根据环境的变化适时地对绩效计划进行调整，可以使员工在执行绩效计划的过程中及时了解到有关信息，不断改进自己的绩效和提高自己的能力，同时也可以使管理者了解员工工作进展的情况，协调团队工作，提高整体绩效水平。4.2.5重视绩效反馈面谈绩效反馈不能仅仅是填完绩效考核表格，算出绩效考核分数就结束了，这样并不能真正达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈，才能让被考核者真正了解到自己的绩效状况，将管理者的期望和要求传递给被管理者，从而达到有效改进绩效的目的。4.2.6合理运用绩效考核的结果绩效管理实施是否成功的关键在于如何运用绩效

21、考核的结果。许多企业的绩效管理在实施中并未取得所预期的效果，其主要原因就是没有处理好绩效考核结果运用的问题，致使整个绩效管理体系在运行中出现偏差。第五章PA公司绩效管理体系设计基于第四章所述的PA公司绩效管理体系的设计原则和思路，本章将解决绩效管理体系设计的四个关键点：设计前的工作分析、评价指标体系的建立、考核周期的设计、评价主体的选择，同时对绩效管理流程（包括：绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈以及考核结果的应用）进行设计，具体流程如图5-1所示：图5-1 PA公司绩效管理体系设计流程图5.1工作分析工作分析又叫职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作

22、条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。首先，收集整理和工作分析相关的各种信息，包括工作职责范围和工作职责内容、员工的活动、工作的特征、所采用的工具和辅助设施、工作的任职要求、工作业绩等。然后，对员工进行撰写岗位说明书的相关知识培训，并提供岗位说明书的规范样本。由员工自己撰写职位说明书，一是考虑到员工最清楚他们的工作内容、工作流程和工作的重点；二是希望通过职位说明书的撰写，使员工更加系统地了解他们自己的工作，有利于后期工作的确定。员工撰写的职位说明书，要经部门经理审核。最后，由公司人力资源负责人把关，将部分不合

23、格的岗位说明书退回重新撰写，并由经总经理审核后最终定稿。5.2关键绩效指标体系设计5.2.1关键绩效指标体系构成一般关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。5.2.2确定关键绩效指标关键绩效指标是指用于考核和管理被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系，主要按以下几个步骤进行：第一步，确定工作产出由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，而关键绩效指标又是针对组织目标

24、起到增值作用的工作产出来设定的，因此，要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。第二步，建立考核指标常用的关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标时遵循SMART原则，即设定的指标是具体的（Specific）、可度量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、现实的（Realistic）和有时限的（Time-bound）。但是，在实际操作中，对于那些没有办法量化的工作，则需要给出一些可以观察到的行为化的指标。第三步，考核标准的设定通过工作分析，了解岗位职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。通过绩效标准一方面让被考核人清楚自己

25、的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。5.3确定考核周期所谓考核周期，就是指多长时间对被考核人进行一次考核。绩效考核周期的设计不应当过长也不应当过短：周期太长不利于员工绩效改善的目的；周期太短不仅会导致工作量增大，还会使许多工作表现的绩效无法体现。根据评价指标类型、部门特征及职务类型的不同，确定了PA公司员工不同的考核周期，具体如表5-2所示。一个月一季度半年一年总经理副总经理总会计师部门经理行政办公室部门个人能力态度绩效人力资源部部门个人能力态度绩效直销部部门个人能力态度绩效中介部部门个人能力态度绩效综合开拓部门个人能力态度绩效财务部

26、部门个人能力态度绩效运营管理部部门个人能力态度绩效5.4确定考核评价主体一个绩效评价体系中的评价主体是多种多样的，不同的评价主体在绩效评价体系中发挥着不同的作用。为了从多个角度得到被考核者的绩效表现，应为同一个考核对象确定多个评价主体。针对PA公司个人工作职能以及考核内容的差别，表5-3中分别为各类考核对象设立了不同的考核主体。考核周期对象月度考核季度考核年中综合考核年末综合考核总经理集团公司，全体员工，自评副总经理总会计师总经理，各部门经理，自评总经理，各部门经理，自评部门经理总经理，副总，其它部门经理，自评总经理，副总，其它部门经理，自评总经理，副总，其它部门经理，自评行政办公室员工部门主

27、任部门主任，部门同事，其他部门员工，自评部门主任，部门同事，其他部门员工，自评人力资源部员工部门经理部门经理，部门同事，其他部门员工，自评部门经理，部门同事，其他部门员工，自评直销业务员部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评中介业务员部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评综合开拓业务员部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评财务部员工部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评运营管理部员工部门经理部门经理，部门同事，自评部门经理，部门同事，自评5.5绩效管理工作流程5.5.1绩效计划绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是指在新

28、绩效周期开始时，各级管理者及员工共同讨论，就工作目标和标准等达成一致意见，形成契约的过程。依据企业总体目标，绩效计划包括部门绩效计划和员工绩效计划。一、部门绩效计划 （1）部门绩效计划考核要项设计 部门绩效计划中的考核要项是指部门绩效考核内容，它包括关键绩效指标、计划要项以及部门之间的配合满意度。 （2）考核要项权重的确定 各考核要项的权重可根据部门工作性质、业务重点的不同而不同。例如，对于销售部门指标的权重会大一些，而对于管理部门可能更偏重于计划的考核，计划的权重会相对大一些。各部门考核要项权重的具体值可由部门负责人与总经理讨论决定。 表5-4 考核要项权重确定表（3）部门绩效计划的关键部门

29、绩效目标的确定 部门绩效目标来源于企业年度工作目标的分解，主要根据企业年度经营计划和管理重点围绕本部门企业级、部门级 KPI 及重点计划制定部门绩效目标。确保部门工作朝着企业要求的的总体目标进展，不会发生目标偏离和战略稀释。（4）目标责任书 部门绩效计划的整个制定过程是各部门负责人和总经理不断协商沟通的过程。各部门负责人作为部门绩效计划的责任者，在每个考核周期开始前，需要签订部门绩效计划目标责任书，由企业总经理和各部门负责人共同签署，标志着部门绩效计划阶段的结束。二、员工个人绩效计划 员工个人绩效计划是管理者（部门负责人）和员工经过充分的沟通，明确为了实现企业的经营计划与管理目标，员工在考核期

30、内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的工作计划，约定员工成功的标准。员工个人绩效计划的制定主要包括以下步骤： （1）个人绩效计划制定的准备工作 为了确保员工工作目标方向的正确性，在绩效计划大会开始之前，需要员工明确企业的战略发展目标和经营计划、管理重点。同时，也要明晰所在部门的目标、业务重点及部门绩效计划。员工对企业、部门信息越明确，就越能在自己的工作目标中保持正确方向，使企业战略目标逐层落实，而不会偏离航向或在执行中被稀释 。（2）召开绩效计划会议，部门负责人和员工进行充分沟通 绩效计划会议的宗旨是部门负责人与员工充分进行沟通，对绩效考核要项、绩效目标和标准达成一致的过

31、程。同时，对于绩效计划执行的过程中员工可能遇到的障碍和问题以及部门负责人应提供的支持和帮助也应该达成一致。 （3）绩效计划的审定和确认 绩效计划制定完后，部门负责人需要进行进一步审核、确认，并重点关注：员工计划是否偏离企业、部门目标方向；部门绩效目标是否完全分解；绩效计划是否切实可行等等。 （4）绩效计划的变更 无论是部门绩效计划还是员工绩效计划，都不是静态的，计划应根据公司内部的经营状况，市场竞争状况，公司内部的财务状况等等进行不断的调整，如果用一成不变的指标、计划去考核员工，是无法全面和公正的反应出员工的真实绩效水平的。 （5）签订绩效计划责任书-形成监督责任机制 为强化双方责任意识，需要

32、在绩效计划制定之后，每个考核周期开始时签订绩效计划责任书，部门负责人和员工共同签署，形成有效的监督责任机制。5.5.2 绩效计划的实施与管理 绩效计划的实施与管理是履行绩效计划，实现绩效目标的过程，是连接绩效计划与绩效考核的中间过程，其决定着绩效计划的落实和绩效目标的实现，是绩效管理的重要环节。 一、绩效沟通有效的绩效沟通有利于绩效计划的及时变更与调整；有利于员工得到绩效计划的反馈信息；有利于管理人员了解绩效计划执行的情况，持续有效的绩效沟通 可以使管理人员和员工随时获得有关绩效改进提高的信息，并就出现的变化情况达成新的承诺。 表5-5为绩效沟通方式及其适应性。二、收集绩效信息 为了保证在绩效

33、考核有明确的依据，确保评价结果的公正性，有必要在绩效监控环节中收集和记录员工在实现绩效目标过程中的相关信息。管理者应收集的内容包括：目标完成情况；证明绩效水平的具体依据；对解决问题有帮助的数据；员工在实现绩效目标过程中的一些关键事件等。 主管可以通过定期与员工会谈、检查员工产出、要求员工做工作进度报告等方式收集信息，同时要求主管采用关键事件记录法对下属的工作表现进行记录，并认真、细致地填写关键事件记录卡（见表5-6）。5.5.3绩效考核与评估绩效考核是绩效管理中的重要环节，考核程序的规范、公平直接决定考核的成效。以下将根据企业的实际情况，构建部门与员工绩效考核的主体流程： （1）部门绩效考核主

34、体流程 第一步、确定部门是否触犯否决条件 若在考核周期内，部门触犯否决条件的任何一条，在本考核周期内部门绩效评将为“不合格”；并对本考核周期内部门绩效工资标准总额进行相应扣减。 第二步、收集、上报绩效考核信息，绩效管理办公室进行评分； 第三步、召开述职大会，部门负责人进行总结和自评，业务相关部门进行部门配合满意度评价打分； 第四步、成绩汇总、公示，根据绩效考核系数核发部门绩效工资。 （2）员工绩效考核主体流程 第一步、确定员工是否触犯否决条件； 若在考核周期内，员工触犯否决条件，视具体情况对绩效工资进行相应扣减。第二步：员工根据本考核周期内工作实际完成情况，进行自评； 第三步：直接上级对被考核

35、者进行评价； 第四步：考核成绩汇总，并依据考核结果，上下级进行绩效反馈面谈； 第五步：对考核结果进行公布，核发绩效工资。5.5.4绩效反馈与面谈 绩效考核结束后，直接上级必须针对下属的绩效结果进行反馈与面谈。通过绩效反馈，与员工对绩效考核结果达成双方一致的看法；使员工认识到自己的优点与不足；并制定绩效改进计划；协商下一考核期绩效计划与绩效标准。 （1）绩效结果分析 员工的绩效差距主要由环境因素、激励因素和知识技能因素造成。由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除，或尽可能减少环境对员工绩效的影响；若因激励因素导致员工绩效问题，应增加正面的、肯定的激励措施，充分

36、调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效改进；若是识技能方面的原因，可通过参加相应的培训或营造良好的学习环境弥补差距。 （2）绩效反馈面谈的准备 准备面谈的资料。在正式绩效面谈之前，上级应准备面谈所需的各种资料。包括工作计划考核表、月度绩效记录表、初步绩效分析情况等。 至少提前一个星期通知员工准备。员工应对绩效进行自我分析，找出工作中的难题和自己需改进的方面。 营造良好的沟通氛围，建立彼此的信赖关系。由于在绩效面谈时，必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，因此建立彼此信赖关系是绩效面谈成功的首要前提。此外，选择的时间和

37、地点应保证面谈不会受到干扰。 （3）面谈步骤 清楚地说明面谈的目的和具体内容。 员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法。 上级阐述评价结果和原因。将工作计划内容逐项与员工沟通，达成一致 。 寻求绩效改进的方法。根据绩效分析情况，共同制定解决的策略及方法，填写绩效改进计划表如表 5-7 所示；根据员工绩效现状，确定员工发展计划。 协商制定下一期的工作计划和绩效标准。双方经过协商达成共识，将下一周期的工作任务填入工作计划考核表。 （4）需注意的问题 清反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时

38、，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 多问少讲。要多提问题，引导员工思考和解决问题，注意倾听下属的自我评价，侧重思想、经验的分享，而不是一味地训导。 表 5-7 绩效改进计划表5.5.5绩效结果的应用 （1）绩效薪酬的发放 绩效薪酬的发放是绩效考核结果应用的最重要方面之一，其目的是将员工的利益与绩效结果挂钩，通过薪酬随绩效考核结果的浮动，增强薪酬的激励作用，引导员工的正确的绩效行为，增强员工绩效责任意识。根据考核结果核发绩效工资包括部门绩效工资、个人绩效工资、以及经营管理者的年薪制。 （2）年度工资调整 （个人，和企业效益工资调整） 根

39、据考核结果对岗位工资进行调整也称绩效调薪，他通过对员工薪资水平的调整肯定员工过去的贡献，强化员工已有的正确高效的绩效行为。（3）绩效的改进与提升 绩效考核的最终目的是员工绩效的改进与提升，他是绩效结果应用的重要方面。根据员工考核结果，针对需要改进和提高的绩效方面制定系统的绩效改进计划结 论绩效管理是确保企业战略实施的有效工具，企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工确保其工作目标和方向与企业战略保持一致，并对战略目标的实现承担相应的责任，使企业战略目标能有效落地。 绩效管理作为一种管理手段，许多企业已经充分认识到它的重要性和先进性，但是许多企业对于绩效管理的研究还比较少，尤其是关键绩效指标体系的构建还处在初级阶段。 本文从系统的视角展现了绩效管理的整体流程，即从绩效管理的基础性工作、绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核与评估、绩效反馈面谈及考核结果的应用等，构建了完整的绩效管理循环。 任何管理实践都不是一蹴而就的，尤其对于竞争激烈的保险行业，因此在战略绩效管理与三级关键绩效指标构建过程中，一定要秉承“稳中求进”的原则，先理念导入，在各方面，逐渐完善和规范情况下，再逐渐导入实施。参考文献.