知名地产成本对标管理办法.docx

1、碧桂园集团成本对标管理 办法版本号：2021 年 V1.0 版附件 7：内部碧桂园集团成本对标管理办法（2021 年 V1.0 版）（责编单位：集团成本管理中心成本管理部）编制/修订记录修订日期修订内容编辑人校验人审定人版本编号2020 年 5 月碧桂园集团成本对标管理办法刘向杨玉林杨翠珑2020 年 V1.0 版2020 年 12 月碧桂园集团成本对标管理办法刘向杨玉林杨翠珑2021 年 V1.0 版1 / 7碧桂园集团成本对标管理 办法版本号：2021 年 V1.0 版一、 目的为深挖成本管控潜力，促进内外部取长补短，构建良性竞争文化，从而持续、 系统的提升集团成本竞争力，特制定本办法。二

2、、适用范围本办法适用于国内区域项目。三、释义成本对标：是指集团、区域、项目在公司内外部从项目维度、科目维度、指 标维度等进行成本对标，通过梳理经验、总结教训、挖掘潜力等形成成本提升工 作销项或管控机制，从而不断提升成本竞争力的周期性、常态化、系统性工作项。四、职责（一）集团成本管理中心1.负责成本对标信息化功能的建立健全。 2.负责成本对标管理机制的修编优化。3.负责筛选集团成本数据，选取恶化指标，有针对性的组织区域开展特定指 标或维度对标工作，协助区域分析和制定管控销项，并督办销项的完成。4.负责组织开展成本对标复盘总结工作。 （二）区域成本管理部1.负责主导开展区域层面成本对标工作。 2.

3、主导制定对标后改善销项和完成计划。 3.按时完成主责范围内的销项。4.配合集团开展特定指标或维度的成本对标并复盘总结。5.执行极简组织架构的区域，相关成本业务可委托碧桂园成本共享平台实 操和执行，其工作成果由区域成本承责。（三）区域各职能部门1.参与区域的成本对标工作。2 / 72.制定成本对标后职责范围内的改善销项和完成计划。 3.按时完成主责范围内的销项。（四）项目部1.配合成本对标工作的开展，如提供成本对标所需资料，如实反馈项目实际 情况等。2.执行成本对标整改措施，按时完成主责范围内的销项。 3.及时总结反馈销项落地成果，协助复盘工作。五、对标组织方案（一）对标周期1.各区域每半年度至

4、少开展一次内外部成本对标工作（每半年分三批次，集 团根据实际情况进行分配），成本对标形式包括不限于项目对标、科目对标、指 标对标、集团指定的对标等。2.区域成本管理部在确定对标主题后，提交对标计划至“成本云综合管理 系统内外部对标应用对标标准动作成本对标计划”，计划模板附件 8-1： 成本对标计划表。3.区域对标结束后，应将对标结果提交至至“成本云综合管理系统内外 部对标应用对标标准动作区域对标结果”。4.集团成本管理部对应大区复核对标成果和销项并联动区域优化完善，区 域将集团成本管理部复核后的对标结果上传至成本云；并在成本云发起对应销 项流程，形成区域待办项。5.区域/项目应按时在待办中反馈

5、成果并销项。（二）对标对象选取 1.项目对标选取原则（1）对标项目可在本区域、跨区域或本土优秀地产商（建议优先选取与我 司有合作项目的本土开发商）选择，一次可选择一组或多组，并参考下述选择原3 / 7则：设计条件相似：气候分区、地域、城市等级、抗震烈度等影响成本的关键 设计条件相似。开工时间相近：开工/开盘时间相差 6 个月以内为宜。产品构成相似：项目主力产品构成相同或相似。售价水平相近：同类主力产品（同一交楼标准条件下）售价接近。 2.科目对标选取原则（1）所有成本科目均可对标，对标的颗粒度从一级科目到末级科目均可。（2）一次可选择一个或多个对标科目，选择对选定科目成本影响因素相近 的本区域

6、、跨区域或本土优秀地产商的多个项目组团进行科目对标（如效果类成 本科目选择城市等级、售价水平相近项目组团对标，非效果类成本科目选择设计 条件相似或地域接近的项目组团对标）。3.指标对标选取原则（1）可售比、容积率、绿地率、车位配比、地上车位面积、停车效率、公 配面积、示范区面积、红线外景观面积等规划指标均可进行对标。（2）可选择本区域、跨区域或本土优秀开发商的多个项目组团进行指标对 标，一次可选择一个或多个指标对标。（三）对标流程 1.找差距（1）集团成本管理部定期总结并输出各区域的成本管理指标，不定期指定 区域做相应恶化指标的内外部对标。（2）区域成本管理部定期分析区域内项目的成本指标，建议

7、排名靠后的项 目/片区与优秀项目/片区对标。（3）与本土优秀开发商对标。 2.编计划4 / 7确定对标维度和对象后，区域成本管理部主责制定对标方案，包括不限于对 标内容、对标时间安排、对标责任人等。3.备资料（可根据实际情况补充）（1）项目基础资料土地获取资料、项目规划总平图、规划设计条件等。建造标准、施工图纸、合同文件等。项目销售/去化情况、产品配置标准、交付标准等。动态成本或结算后评估成本数据。涉及跨区域内部对标的，由对标区域成本管理部提出所需数据、资料、咨 询答疑等，集团成本管理部对应大区协调对应区域配合提供。（2）对标数据口径为保证口径一致性，优先选用项目的实际成本（即动态成本）进行对

8、比，同 时外部对标建议将对标项目的实际合同、动态成本或结算后评估成本数据转化 为我司方案版目标成本套表格式，便于对比分析。4.做对标区域成本管理部参照附件所示模板，开展对标工作，并应重点关注成本数据 的准确性，问题分析深入度，优化举措的可落地性。（1）针对项目维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件 8-2：（项目维度）成本对标模板。（2）针对科目维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件 8-3：（科目维度）成本对标模板。（3）针对指标维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件 8-4：（指标维度）成本对标模板。5.定销项（1）对标工作完成后，区域应就存

9、在的问题制定可落地的改善举措。举措5 / 7须明确责任人、责任部门、预估成果、落地时间等细节。其中： 可预估量化成果 的，须前置预估量化成果；无法预估量化成果的，须定性描述成果。（2）集团成本管理部对应大区可选择性参与区域销项的制定，为区域提出 建设性方案和支撑。（3）销项模板详见附件 8-5：成本对标销项表。（4）区域成本管理部按时发起销项审批，系统自动归档。 6.抓落地（1）区域、项目或其他执行主体按时完成销项工作，区域总裁应督办、促 成销项落地，并对销项执行成果承责。（2）集团成本管理部监控销项落实情况，并在过程中给予必要的协助和支 撑。（3）销项完成后，执行主体在成本云中反馈销项成果，

10、针对量化成果，应 填报量化数据；针对定性成果，须提供支撑材料。（4）未按时完成的销项，经集团成本管理部评估，根据实际情况做延期、 修订或作废处理；集团成本管理部定期公布销项执行情况并做排名通报。7.回头看（1）集团成本管理部每半年度对成本对标结果进行复盘，复盘工作包括不 限于对标工作的开展情况、销项情况、成本提升情况、先进做法总结等。（2）区域可自行组织区域内成本对标成果复盘，并报集团成本管理部备案。 附件具体详见成本管理部知识库。附件：7-1.成本对标计划表7-2.（项目维度）成本对标模板 7-3.（科目维度）成本对标模板 7-4.（指标维度）成本对标模板6 / 77-5.成本对标销项表7 / 7