《人力资源管理》案例.doc

1、人力资源开发与管理案例（中北大学经济管理学院）贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先

2、去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次

3、罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事

4、科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴

5、要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干，她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。思考题：1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？上海通用汽车（SGM）的招聘策略“以人为本” 的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，

6、也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至 1998年6月分两步实施对车间高级管

7、理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制制作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。 再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍” 的公司发展目标，确立面向全国选拔22名教授级员工的招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒体和人才市场为主的自行抛出与委托招募相结合的方式。 第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则，并出资几十万元聘请国外知名的

8、咨询公司对评估人员进行培训。借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产” 样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划及目标跟踪管理表等。 严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加 SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！” 那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意见，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，

9、经初步面试合格后评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。一、录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国的一些工厂采用人员评估中。心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室，信息处理室、中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。二、标准化、程度化的评估模式 SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。

10、凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的企业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其填在登记表中的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力，如通过无领导的两个小组合作完成练习，观察

11、 应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯，在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优教劣在渭分明。三、两个关系的权衡 SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据，与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：1、个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的

12、结果，包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明，一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SGM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，

13、有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事。当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有二千但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。四、坚持“宁缺勿滥”的原则 为了招聘一个工段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是一个人都不合格。对此，中外方部门经理都肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据”。评估中心曾对 1997年 10月到 199

14、8主 4这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致的达到84左右，这证明了人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。讨论题：1上海通用汽车（SGM）的招聘策略在哪些方面值得我们借鉴？为什么？2上海通用汽车（SGM）的招聘策略的有效实施需要哪些内外部条件？3上海通用汽车（SGM）的招聘策略有什么不足？为什么？8快活林快餐公司的培训计划快活林快餐公司办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是有多家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，

15、直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是有关服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原材料规格，烹制程序等常一问三不知，当有顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的菜，一味强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，与的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量

16、。 张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天3小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学”常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”、等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两极度，抱怨信分别减至32封和25封。讨论题：1你认为这项培训计划编的如何？你有何理论或内容增删的建议？2你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？3要是你去主讲那两门“软“性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的教学方法

17、？为什么？TK公司的管理人员继任问题2000 年5 月的一天，TK公司人力资源部的办公室里，新近提拔的人力资源部经理李力，正在为总经理迈克交给他的一个任务犯愁。28 岁的李力，是原来的副总经理秘书，兼管行政，第一任副总离任后， 就升任人力资源部经理了。李力原来学的是外贸英语， 大学毕业后就应聘来公司做秘书和翻译， 取得了原副总的信任和赏识后， 代理了一定的行政工作。他工作努力仔细，有很好的团队精神，对公司上下颇为了解。鉴于此， 同时也带有考验的性质，总经理迈克要求他一周内制定一份管理人员的继任卡， 公司现任的副总经理罗伯特根据总部的意思即将退休， 他走后的空缺， 将从公司内部招募的人员填补，

18、而公司的重要部门-生产部经理已经空缺了两年， 也需要确定一个合适的候选人了。究竟该如何确定每个关键职位的接替人选，以及如何评价这些候选人的工作状况和是否满足提升的要求呢？ 他的脑海里浮现出了公司中高层管理者们的身影一、背景介绍TK 公司是1995 年成立的合资公司， 中外方的合资七例为40%： 60%， 注册资金达1 亿美元。该公司年产值达6 亿人民币， 主要生产和销售办公家具与办公用品。公司总经理由外方代表迈克担任， 两个副总经理中一个是外方委派的罗伯特， 他负责生产部、销售部和物流部， 同时兼任生产部的部门经理； 中方的副总经理刘刚， 主要负责财务部和人力资源部。销售部的部门经理、物流部的

19、部门经理分别由外方比尔和王杰担任， 财务部经理和人力资源部经理则由中方的高明和李力担任。该公司的产品设计新颖独特， 颇有欧美的时尚风格， 所以一旦投放市场， 深受年轻一族尤其是白领们的青睐。近两年公司业绩连年攀升， 每年的增长约在20%左右。公司总经理迈克来自澳洲，今年50 岁，生性随和民主，市场研究出身，虽有一定的技术背景，但鉴于个人的兴趣， 大部分时间用在营销上， 经常出差， 不是去美洲总部开会就是与供应商和客户见面，很少在公司里露面。迈克是10 年前跟着被收购的一家澳洲公司加入公司的，一直在澳洲工作，两年前刚被调任至中国。副总经理罗伯特是美国人，他的祖父是德国人，祖母是中国人，母亲是犹太

20、裔，出生在美国。今年57 岁的他在总公司工作了30 年， 来中国前曾在台湾工作了5 年， 他的现任夫人是台湾人。作为建厂时期就被派来中国的外方专家， 他对工厂的了解超过任何一位管理人员， 尤其在设备和技术方面， 他是绝对的权威。罗伯特兼任部门经理的生产部， 是公司最大的部门，人数占了公司全体职工人数的一半以上。由于公司生产的特殊性， 他是唯一全部掌握总公司专有技术的人。除了上任总经理， 谁见了他都害怕， 只要是他要做的事， 没人敢说不。公司曾经招聘了两任生产部经理作为他的助手， 都没有做满一年就辞职了。但是，最近他的日子有些不好过， 总公司责令他要在一年内培养出他的接班人，不然的话，一年以后（

21、即在他58 岁时），就让他提早退休。比尔是香港人， 总公司尚未在中国建厂时， 他就作为当时的首席代表来中国开拓业务，屈指算来也已经有10 年了。最近由于销售势头良好，颇为春风得意。由于公司是事业部制，除了总经理外，他还有一个老板，名叫查理，坐镇香港，是一个资深的总部老将了。只要他的意见不能被TK 总经理迈克或其他管理人员接受，查理就会出来帮他说话，如果查理也不行，那么下一个出场的就是总部的董事长了， 从某种角度来讲， 比尔与罗伯特的权威旗鼓相当。只是纯粹从组织结构的意义上，比尔是罗伯特的下级。还有一个重要人物是玛丽，她是总经理助理兼电脑部经理。美国人，今年30 岁，在中国上的大学，学的是中文系

22、专业， 并嫁给了一个中国人， 可谓是一个中国通。玛丽是前任总经理聘用的。两年半前， 她根据总公司的要求在中国开展SAP 项目后就负责该项目， 这是公司近期的工作重点，要为某著名外资独资银行设计并布置两个楼层的办公室。虽然作为电脑部经理，玛丽的工作方法和管理方式， 遭到很多中国雇员的抱怨，但根据总公司的评估，她已经成功地运行了财务、供销模块， 最近开始上生产模块。王杰是山东人，工商管理硕士，三年前在某著名大学就读MBA 时由于偶然的机会认识了TK 公司亚太区总经理， 亚太区总经理对他颇为赏识， 经他推荐， 王杰还未毕业就被指定录用担任公司新从生产部独立出来的物流部经理。今年31 岁的他负责采购、

23、运输、仓储，由于SAP 的原因， 现在又负责生产、销售和物流协调。根据玛丽的意思， 生产计划也要由他来安排。刘刚是中方的第二任副总经理，今年59 岁，原来是工会主席兼生产部副经理。作为生产部副经理的他， 基本不管技术上的事情， 但员工中一旦有矛盾或冲突， 总爱找他处理， 或者实在受不了罗伯特的火爆脾气，也喜欢找刘刚来申诉。尽管刘刚升职后，便不再管生产部的事了，但是他的老部下有什么问题总爱来咨询他， 特别是近几年新招聘了两个车间主任后，那些老将纷纷退居二线， 他们也就有更多的时间聊天叙旧了。高明是中方的人， 曾经去美洲总部接受过半年的培训， 以便在按照国家规定的财务制度的基础上， 编制符合总部要

24、求的报表。曾经上山下乡的他个性平和，人际关系很好。最近玛丽给财务部新上的财务模块， 给他添了很多麻烦， 手下的那些中专生成天叫苦，经常出错，给他们加班费还不满足，说累。他们抱怨说现在这个系统问题太多，比原来手工记账还要笨。原来手工记账的时候， 如果财务报表做错了，自己内部消化就好了，找个理由加班，再说大家闲着也是闲着，来加班又可以有加班费，公司里有很多人都想来财务部。现在可好，账一做错， 其他部门的人马上就可以从系统中发现，搞得大家怨声载道。二、罗伯特的烦恼罗伯特被最近收到的一份来自总部人力资源总监的电子邮件搞的心烦意乱。总监是他的老朋友，按理收到老朋友的信应该是一件高兴的事情，让罗伯特心里不

25、是滋味的是邮件的内容：老朋友首先祝贺他生日快乐，并对他为公司三十多年的服务表示感谢；同时又婉转地提醒他需要为自己的退休作准备了。罗伯特明白老朋友是一番好意，他肯定是从总部得到了某些信息才透露给他的。但是，说实在的，退休两字罗伯特真不愿去听。内心深处，罗伯特是希望能够在TK 公司有更大的发展。他认为，无论从管理才能，还是从专业特长来讲，前任总经理离职后，他应当是最理所当然的总经理人选了。但事实上，总部却把迈克派来担任总经理，罗伯特失望之余，不免心生怨恨。从此，看待一切人事，总是抱着否定的态度。比如，他对比尔非常反感，觉得他仗势欺人，依靠总部的靠山，成天对他指手划脚；还有物流部的王杰，也是依仗亚太

26、区的总经理，才能年纪轻轻就当上了物流部的经理，可气的是他竟然不把物流工作做好，还要来插手生产部的事情；说来这一切还要怪玛丽，她作为一个小小的秘书，既不懂技术也不懂电脑，却莫名其妙地来做SAP 项目。在罗伯特看来，玛丽是想帮着总部那些人来使他提早下台的。一旦罗伯特明白了自己的处境后，他快速采取了行动，提拔了生产部副经理黄智担任代理生产部经理。黄智有技术背景和一定的管理经验，但尚不足以担当生产经理的重任，他与人沟通的能力不够，有时很多事放在心里，使不了解他的人容易产生误解，有时发起倔脾气来让人难以接受。罗伯特认为以后王杰和玛丽有事时，就可以让他们去找黄智了。他觉得总有一天SAP 项目会搞不下去的，

27、这时事实就会证明TK 公司少了他罗伯特就不行。三、总经理迈克的烦恼对于总部对罗伯特的态度，迈克也是十分不满。事先他不知情，对于罗伯特，他是非常器重的，公司的生产确实离不了他，公司去年的产量比前年增加了百分之六十，全年没有重大质量和安全事故，都是他的功劳。最神奇的是，公司前十一个月业绩平平，罗伯特坚持说不对，到了十二月份，果然发现前面成本核算有误，公司去年业绩斐然。虽然他的脾气怪了一点，但是人还是不错的。总部的意图大大地挫伤了罗伯特的工作积极性。作为总经理，迈克无法明确表态。但是看到罗伯特成天闷闷不乐的样子，对什么都没有兴趣，迈克心想，看他的样子已经半退休状态了。令迈克担心的是最近罗伯特的脾气越

28、来越怪了。比如黄智明明是他自己提拔的，最近却常常莫名其妙挨他骂，有几次是当着迈克和其他很多人的面，让黄智下不来台。迈克曾找机会与黄智谈话，但是没什么效果，小伙子要么避重就轻，要么闷葫芦一个，反正没有说他真实的想法。找其他了解黄智的人侧面打听以后，迈克得到的解释是黄智本身非常内向，不太爱说话，看到总经理，肯定心里就更紧张了。但是迈克依稀记得在一次全公司组织的晚会上，黄智机智风趣，还表演了好几个节目，跟现在的表现截然相反，这究竟是怎么回事呢？令迈克担心的不止这些，罗伯特对另外两个生产部副经理周强和张天也是横挑鼻子竖挑眼。最奇怪的是罗伯特对张天的态度，以前他一直说等到退休后，张天是最好的人选了，现在

29、开始说张天负责的车间开工至今三年了质量还不稳定，人员管理又很差。但是迈克知道，春节期间，张天回老家休假一星期，他的车间也运行地好好的，可见他的管理方法很管用。四、候选人物介绍（1）黄智黄智最近感到真是腹背受敌。王杰整天抱怨说生产部对SAP 工作不支持，但事实上是他自己忘记在系统中放订单，一到客户来催产品，就马上先补下订单，再谎称是生产部的疏忽。同时黄智对罗伯特的态度也是难以理解，一方面他曾暗示不要理睬王杰和玛丽的安排，由生产部自己安排生产计划，但一出事他又追究自己的责任。黄智吸取了上任生产部经理的教训，决定对总经理采取敬而远之的态度。上任的生产部经理就是因为不听他的话，又私自去和总经理谈话才被

30、他赶走的。所以，总经理找黄智谈话时，他就尽量少说，平时也尽量避开总经理。黄智是个很好强的人。尽管在罗伯特的领导下，这个代理生产部经理很不好当，他也明白罗伯特的真实意图，但是黄智不想就这么被利用一把，他觉得自己怎么也得坚持一年。有时，黄智也觉得罗伯特在传授他一些管理经验，比如教他如何给下属授权，多出来的时间多考虑一些全局性的问题等。但是，他感到一旦涉及到核心技术的时候，罗伯特就显得保守起来，有时还能明显地感到他在有意提防自己。（2）王杰王杰最近是春风得意。因为参加SAP 项目，他开始插手生产部的事情，这为他提供了一个难得的机会。他一直就不甘心当一个小小的物流部经理。他觉得只要自己不得罪玛丽，发现

31、系统的错误闭口不提，就可以替代罗伯特，虽然这期间也有令他担心的事情发生。比如，去年年初他误定了一大批原材料，造成公司近l 千万元资金的积压，加上其他相关费用约1 百万，幸好他掩饰工作做的好，没人追究。五、刘刚的忧虑刘刚快退休了，他对这个公司是很有感情的，从基建、合资谈判，一直到近几年的业务发展无不浸透着他的汗水。只是那些老兄弟们渐渐被冷落，公司虽然对他们都还不错，可是毕竟不比从前了。他觉得现在的年轻人，无论比技术还是敬业精神，与他们那一代的人相比差远了。新来的那些人，心眼有多活啊，很多时候都是在为自己的利益考虑。比如物流部经理王杰，刘刚对他的印象就不是很好。管仓储的老工人最近跟他抱怨，公司最近

32、的铲板质量很差，价格又贵，交货时间特别长，据说是从山东进的货。铲车最近也出了很多事故，一块5 公分厚的挡板撞弯了，铲车班班长去咨询了质保经理，并提出这是事故苗子，不料被王杰知道后多次点名批评，说是把部门内部的事去告诉别人，给他惹麻烦。不久，在8 月份，铲车就被装卸主管接管，铲车班班长成了一光杆司令，据说王杰还准备让他去做铲车司机。铲车没人维护保养，新买的最贵的那辆用了没多久发动机就烧坏了，王杰偷偷让运输部将铲车运出厂去修，让采购部解决费用。今年铲车维修费用，17月共用了3万元，可812月用了10万元。现在最紧急的是，生产部缺乏能人和后备力量。除了那些部门经理，其他大部分员工的文化程度都在中专或

33、高中以下，除了去年新招的2个大学生，其中1个还在准备考研究生，几乎就没有什么后备人才。罗伯特只给人职位，既不指导新任经理的工作，也不愿意传授专有技术。当然说到管理，他就是那种典型的靠技术升职却缺乏管理技能的经理。他的身上集中了美国人和中国人的优点和缺点，不知他是故意的还是不自觉的出尔反尔，使手下无所适从。他这样，迟早会把他手下能干的人都赶走。迈克的个性太随和又容易轻信，缺乏对公司的全局控制；而对罗伯特过分的相信，没有什么心眼；又由于在总部缺乏后盾，经常受到销售和其他外籍员工的牵制。但是，他特别能体谅员工的难处，很有同情心。可是，面对当前的情况，作为公司的总经理，光有同情心是不够的。而且，对于公

34、司生产部的后备人才的问题，迈克好像还没有实质性的举动。六、结束语眼看一周的期限就要到了，究竟该如何确定生产部经理的人选呢？黄智？王杰？还是其他的生产部副经理？野心勃勃的王杰能胜任副总经理的职位吗？李力的脑海里是一连串的问号？启发思考题（1）根据案例中提供的信息，画出公司的组织结构图，并依据组织结构图，分析发生在公司管理人员之间的矛盾有哪些？这些管理人员之间的不和与矛盾对于企业的发展将产生什么样的影响？（2）生产部经理的选择与罗伯特有什么样的关联？ 罗伯特是否适合并胜任他的职位？ 根据案例中所出现的人物， 分析罗伯特的理想继任者应该是谁？为什么？（3）总经理迈克对于公司出现的状况，是否应该负责任

35、？面对如今的局面，他应该采取什么样的措施？（4）假定你是人力资源部经理李力，请阐述管理者的平稳更迭与继任对于企业发展的重要意义？作为人力资源规划重要组成部分，制作管理人员继任图注意哪些问题？请为公司制作一份管理人员继任图。裁员的决定 JJ .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司此公司是许多大器材商的主要提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排出生产线17名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解

36、雇人员。以下是职工简介：多莫斯基白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。陈罗旺东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子在米勒公，司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员偏于独处，远离同事。卡拉他白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。 葛拉巴西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。格林黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。杰克白人

37、，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。玛丽西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。思考题：1.阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?2.学生先将职员按裁员顺序排列，然后按58人为一组，将自己排列的裁员名单在小组中比较，并讨论选择原因。