建设工程项目管理考点.doc

1、建设工程项目管理1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目管理分为三个阶段：决策阶段管理（DM）、实施阶段管理（PM）、使用阶段管理（FM）。决策阶段分为：编制项目建议书、编制可行性研究报告。实施阶段分为：设计准备阶段（即编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前准备阶段（竣工验收）、保修阶段。使用阶段（或称运营阶段、或称运行阶段）的管理，即设施管理。在国际上设施管理包括：物业资产管理和物业运行管理。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列出招标投标阶段。建设工程项目管理

2、的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（指的是项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。1Z201011 建设工程管理的任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策阶段的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理涉及的各方：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。建设工程管理涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一

3、种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标；投资目标是项目总投资，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。（设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标）供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。（供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标）1Z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务 建设工程项目总承包方

4、是受业主方的委托而承担工程建设任务，其项目管理主要服务于项目整体利益和建设项目工程总承办方本身的利益，项目管理的目标应符合合同要求。在投资控制方面的任务是：项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制。项目管理的目标包括：1、工程建设的安全管理目标。2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标。3、建设项目工程总承包方的进度目标。4、建设项目工程总承包方的质量目标。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标应符合合同的要求，而不是符合业主的要求。包括1、施工的安全管理。2、施工的成本控制。3、施工的进度控制。4、施工的质量控制。5、施工合同管理。6、施工信息管

5、理。7、与施工有关的组织与协调等。当采用分包时，无论制定分包商与施工总承包方、或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。1Z201020 建设工程项目的组织建设工程项目的特点：1、建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。2、建设项目全寿命期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同。3、一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成。影响一个系统目标实现的主要因素有：1、组织因素。2

6、、人的因素建设单位和该项目所有参与单位的管理人员及生产人员的数量和质量。3、方法与工具建设单位和所有参与单位的管理及生产的方法与工具控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的组织结构、组织分工和工作流程组织。组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织：可放映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。职能组织结构组织结构

7、模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。工作流程组织是一种动态关系。线性组织结构组织结构模式物质流程组织 信息处理工作流程组织管理工作流程组织管理职能分工工作任务分工矩阵组织结构组织论工作流程组织组织分工 组织工具是组织论的应用手段,它包括:1、项目结构图2、组织结构图（管理组织结构图）3、工作任务分工表4、管理任务分工表5、工程流程图等1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图：是一个组织工具，它通过树状方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。编码：由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构编码依据项目结构图，对项目结

8、构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构编码是项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作编码的基础。1Z201022 组织结构在项目管理中的应用组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。项目结构图、组织结构图和合同结构图区别表达的含义途中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各个部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项

9、目的参与单位双向箭线常用的组织结构图：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。职能组织结构特点：在工作中出现多个矛盾的工作指令关系，严重影响项目管理机制的运行和项目目标的实现。线性组织结构特点：每一个部门只有唯一的指令源，但指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构特点：较新型的组织结构模式。指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用项目参建各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实

10、施的各阶段费用控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。任务分工表特点：1、任务分工表主要明确哪项任务由哪个部分负责主办，另外明确协办部门和配合部门。2、在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个工作部门。3、运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。1Z201024 管理职能分工在项目管理中的应用管理环节组成过程：1、提出问题：通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了。2、筹划：加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业等。3、决策：从几个可能的方案中选择一个将被执行的方案。4、执行：落实执

11、行的方案。5、检查：检查决策被执行的情况和效果。1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。1Z201025 合同结构在项目管理中的应用合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。1Z201030 建设工程项目策划建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指地是严格地确定）

12、项目开发或建设的任务和意义。建设工程实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目策划阶段完成的标志是项目立项的完成。1Z201040 建设工程项目采购的模式国际上项目管理的方式主要有三种：1、业主方自行项目管理。2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方的管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。设计任务的委托主要有两种模式：1、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计大内配合设计。2、业主方不委

13、托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式:1、设计-施工总承包（DB）一般适用于建筑工程2、设计采购施工总承包（EPC）一般适用于石油化工行业建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密

14、结合，以达到为项目建设增值的目的。施工任务的委托模式：1、业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包大内配合施工。（自行委托分包）2、业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。（业主指定分包）3、业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。（平行发包）施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，经业主同意，施工总承包单位

15、可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式特点：1、投资控制方面1）、一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。2）、在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。3）、若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才能进行施工总承包的招标，因此，开工如期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面建设工程质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面1）、业主只需要进行一次招标，

16、与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少。2）、在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”，“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主不利。施工总承包管理模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过

17、竞争取得施工任务。施工总承包管理模式特点：1、投资控制方面1）、一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的招标报价和合同价以施工图为依据。2）、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。3）、多数情况下，由业主与分包人直接签约，这样可能增加业主方的风险。2、进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、质量控制方面1）、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。2）、分包工程任务符

18、合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。3）、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面1）一般情况下，所有分包合同的招标投标，合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。2）、对分包人的工程款支付可由施工总承办单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包管理模式的比较：1、工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项

19、目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。施工总承包管理模式可不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，因此，施工总承包管理模式可以很大程度上缩短建设周期。2、合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种：一种是业主与分包单位直接签订合共。另一种是由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。而施工总承包方式则是业主与施工总承包单位签订合同。3、分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和

20、责任。而采用施工总承办方式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4、对分包单位的付款施工总承包管理模式时，对分包单位的付款可以由业主或总承包管理单位支付。施工总承包模式下则由总承包单位支付分包单位工程款。5、对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6、施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。它与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：1）、合同总价不是一次确定，施工图分部完成后进行找招标，因此整个项目的合同总额的确定较有依据。2）、所有分包都通过招标获

21、得由竞争力的头投标报价，对业主节约投资有利。3）、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。施工总承包单位的责任：对每一个分包合同都要经过确认，对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。物质采购的模式：1、业主方自行采购。2、与承包商约定某些物资为制定供货商。3、承包商采购等1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：1、为什么要进行项目管理2、项目管理需要做什么3、怎样进行项目管理4、谁做项目管理的哪方

22、面的工作5、什么时候做哪些项目管理工作6、项目的总投资7、项目的总进度建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。建设工程项目管理规范把项目管理规范分为两个类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两大类。项目管理规划大纲应有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理的实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲编制的依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定。3、招标文件及有关合同文件。4、相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划编制依据：1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、

23、工程合同及相关文件。4、同类项目的相关资料项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容及程序及书本P49.1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。施工组织设计的基本内容：1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标施工组织设计分为：1、施工组织总设计2、单位工程施工组织设计3、分部（分项）工程施工组织设计施工组织总设计编制依据：1、计划文件2、设计文件3、合同文件4、建设地区基础资料5、有关的标准、规范和法律6、类似建设工程项目的资料和经验单位工程施工组织设计的编制依据

24、：1、建设单位的意图和要求：如工期、质量、进度等。2、工程的施工图纸及标准图3、施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本控制的要求4、资源配置情况5、建筑环境、场地条件及地质、气象资料等6、有关的标准、规范和法律7、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。施工组织总设计的编制程序:1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查和研究。2、计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工总平面布置图9、计算主要技术经济指标在编制施工组织设计中应注意以下几点：1、

25、拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）2、编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）1Z201070 建设工程项目目标的动态控制由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作流程：1、进行项目的目标分解，确定用于目标控制的计划值。2、在项目实施过程中项目目标的动态控制，包括：1)、收集项目目标的实际值。2）、定期进行项目目标

26、的计划值和实际值的比较3）、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施。3、如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施：1、组织措施。2、管理措施3、经济措施4、技术措施。项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，发现项目目标偏离时采取纠偏措施。设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1、工程合同价与工程概算的比较2、工程合同价与工程预算的比较3、工程款支付与工程概算的比较4、工程款支付与工程预算的比较

27、5、工程支付与工程合同价的比较6、工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任建筑企业项目经理：是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、

28、教学和科研单位等执业。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。项目经理在项目管理方面的任务是：1、施工安全管理2、施工成本管理3、施工进度管理4、施工质量管理5、工程合同管理6、工程信息管理7、工程组织与协调等项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理的权限：1、参与项目招标、投标和合同签订2、参与组建项目经理部3、主持项目经理部工作4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用5、制定内部计酬办法6、参与选择并使用具有相应资质的分包人7、参与选择物资供应单位8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9、法定代表人授权的其他权力项目经理应承担

29、施工安全和质量的责任；项目经理对施工承担全面管理的责任；工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任沟通过程的五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环节、沟通渠道。沟通主体在沟通中处于主导地位。沟通介体：即指沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法，它使沟通主体与沟通客体间建立联系，以保证过程的正常开展。沟通过程包括七个环节：1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2、发送者将所要发送的信息译成接受者能理解的一系列符号。3、发送的符号传递给接受者。4、接受

30、者接送符号。5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译的信息内容7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。沟通能力包含着：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。构成沟通能力有两个因素：一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断。另一则是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。其中前者更重要沟通障碍重要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理员工定向属于人力资源管理，去顶和选聘到有能力的员工后，下一步就是员工定向。项目人力资源管理的目的是调动所有项

31、目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定日期支付工资的，应向劳动者说明，并经与工会或职工代表大会协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日，超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险：是指损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。建设工程项目的风险有如下几种类型：1、组织风险设计人

32、员和监理工程师能力属于组织风险2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险风险管理：是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调、控制等方面工作。风险管理过程包括项目实施管过程，包括：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务。我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程

33、监理工作性质的特点：1、服务性。2、科学性3、独立性4、公平性建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。并对施工质量承担监督责任。未经监理工程签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得再工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程按照工程监理规范要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对工程实施监督。工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设性标准。工程监理单位在实施监理过程中，

34、发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改。情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全承担监理责任。实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程施工部符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程监理

35、的一般工作程序：1、组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施。2、编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则。3、实施监理服务。4、组织工程竣工预验收，出具监理评估报告。5、参与工程竣工验收签署建设监理意见6、建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。工程建设监理规划：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程参加编制。工程监理实施细则：对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。它应符合工程建设监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体，并具有可操作性。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程批准。2、工程建设监理实施细则用由各有关专业的专业工程师参与编制。工程建设监理实施细则包括下列内容：1、专业工程的特点2、监理工作的流程3、监理工作的控制要点及目标值4、监理工作的方法和措施。