中建基础设施业态工程总承包项目管理作业指导书.docx

1、基础设施业态工程总承包项目 管理作业指导书（2022 年修订版）二二二年十月目 录第一章 总则 31.1 目的 41.2 适用范围 41.3 相关文件 41.4 术语和定义 41.5 使用与修订 61.6 附则 6第二章 启动与策划管理 72.1 项目启动 82.2 项目策划 112.3 项目部责任书 12第三章 计划管理 133.1 项目计划管理体系 143.2 项目计划编制 143.3 项目计划监控 163.4 项目计划调整 193.5 项目计划考核 22第四章 设计管理 234.1 项目设计启动管理 254.2 项目设计标准的建立与维护 254.3 项目设计技术指导书的编制 264.4

2、设计管理与审查 264.5 设计阶段接口管理 3014.6 设计风险管理 33第五章 商务、采购管理 355.1 采购管理 365.2 概预算管理 425.3 成本管理 485.4 风险管理 50第六章 建造管理 526.1 建造接口管理 536.2 公共资源管理 576.3 工程监控和报告 616.4 调试管理 646.5 专项验收和竣工验收 68第七章 移交与收尾管理 697.1 项目移交与收尾 707.2 相关方的满意度调查 717.3 绩效考核 717.4 项目总结 71附 件 722第一章 总则31.1 目的贯彻国家、中建股份和局相关管理制度，健全工程总承包项目管理体系，规范项目管

3、理行为，提升工程总承包项目管理水平。1.2 适用范围本作业指导书适用于中国建筑第五工程局所有基础设施类工程总承包项目。1.3 相关文件中建股份项目管理手册（ 2015 年修订版）建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017） 中建五局标准化管理丛书中建五局工程总承包管理“651行动”实施纲要 中建五局工程总承包管理“163 行动”实施方案 工程总承包项目管理指南1.4 术语和定义1.4.1 项目总经理项目总经理为总承包项目部的项目经理。1.4.2 接口1.按照项目主合同分类，可将接口划分为内部接口和外部接口。2.按照项目实施推进阶段分类，可将接口划分为合约接口、设计接口、建造接口三

4、类。合约接口：从合同层面界定一个合同包的工作范畴，涉及与其他合同包的工作关联关 系。合约接口重点关注“合同间界面”。合约阶段生成接口，总包项目部通过合约规 划，梳理关联分包间的界面问题，采用“接口需求说明书”，将接口的深化设计要求 和建造要求在合同中予以明确。设计接口：是合约接口的延续，是基于工作范围，通过设计接口需求及提资确定专业 分包两两之间的关联关系，为专业分包深化设计提供依据，最终在图纸中明确各专业 接口关系。设计阶段应提供请购计划，通过预采购实现采购前置，为设计提供详细技 术参数、技术界面。设计接口重点关注“专业间提资”。设计阶段消化接口，专业分 包和设备厂家提资，将专业分包内容融入

5、施工图；通过专业深化设计接口协调解决各 分包间的“物理、空间、功能”接口关系。建造接口：是合约接口、设计接口管理的延续，是整个项目接口管理的闭环和落地， 通过工序的交接和工作面移交将合同界面转换成建造工序接口，体现了在具体实施环 节各专业、系统、工序施工的衔接关系。建造接口重点关注“工作面移交”。建造接4口落实接口，编制工序接口理清交叉作业流程，形成工作面移交标准清单；根据总控 计划编制工作面移交计划；通过四级会议、三级移交确保接口移交落地。3.按照接口的技术属性，可将接口划分为物理接口、空间接口、功能接口。1.4.3 计划管理对项目建设全过程内的设计、报批报建、采购、施工、安装、调试、移交等

6、工作进行 计划编制、监控、调整、考核的管理过程。1.4.4 设计管理设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以 达到价值最大化目的的管理过程。1.4.5 商务管理工程总承包项目的商务管理是广义的商务管理，即包括采购管理、概预算管理、成本 管理等，旨在三个标准商务管理工作基础上，通过提升和强化工程总承包项目部所需 的关键管理内容，以满足工程总承包项目部商务管理水平的要求。1.4.6 合约规划合约规划是指项目目标成本确定后，结合项目施工部署， 以合同为口径进行项目成本 分解，并对项目全生命周期内发生的所有合同进行界面划分及对所对应的成本进行预 估，同时根据项目总进度

7、计划及合同包划分情况制定对应的项目采购计划。1.4.7 预采购预采购是指在项目实质性采购之前，工程总承包单位通过招议标方式与项目的潜在供 方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识， 签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程。1.4.8 概算管理概算管理是对合同造价进行预控的一个管理过程，主要对项目工程费用进行管理，是 施工图预算前的造价管理。主要方式是通过控制设计以达到预算金额接近且不超概算 金额，实现项目总投资可控、各专业费用占比合理。项目需要以合同约定或业主批准 的总投资额进行限额方案设计和相应的估算， 以估算指导设计概算，按照批准的设计 概算或

8、修改概算进行限额施工图设计和相应的预算，项目商务管理部需要密切配合设 计管理部进行限额设计，反复进行测算。1.4.9 建造管理建造管理是对建造过程中的深化设计、接口协调、进度、质量、安全、环境、成本、 公共资源等进行综合管理，通过对以上要素统筹安排，实现项目管理目标。51.4.10 WBSWBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）。把一个项目，按一定的原则层 层分解，分解成不同的任务，以便于管理。WBS 以可交付成果为导向，通过归类和分 解定义了项目整个工作范围。1.5 使用与修订本作业指导书发至各企业层级领导、项目管理部门，各工程总承包项目部主要人员。 作业指导

9、书持有人员应向内部人员宣传并参照执行本作业指导书的规定。本作业指导书是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将作业指导书交回企业项目管理部门。 本作业指导书根据需要进行修订。1.6 附则在使用本作业指导书的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定， 以及 相关工程建设标准和规范。本作业指导书的修订由中建五局工程总承包管理中心负责组织。 本作业指导书由中建五局工程总承包管理中心负责解释。6第二章 启动与策划管理72.1 项目启动项目投标阶段，拟派项目总经理或部分班子成员应参与项目投标，项目中标后，公 司选派人员组成总承包项目部负责项目管理。企业通过信息化平台发布项目班子任命

10、文件。2.1.1 项目组织架构2.1.1.1 组织架构分类及适用范围承接的 10 个亿以上基础设施业态工程总承包项目，若控概责任在我方，且专业分包 合同额占比超 40%，原则上项目部要实施“两层分离”的动态矩阵式管理模式，10 个 亿以下项目，可不设置“两层分离”，但项目部应配置计划管理部、设计管理部、商 务管理部、建造管理部四个核心职能部门，以满足项目工程总承包业务的特定要求。2.1.1.2 动态矩阵式组织架构基本模型1.总承包项目部总承包项目部采用动态矩阵式两层分离项目组织架构，项目班子必须独立配置计划 经理、设计经理、商务经理、建造经理、技术负责人等关键岗位， 项目组织架构设置 设计管理

11、部、计划管理部、建造管理部、商务管理部四个核心职能部门，项目组织架 构分阶段进行动态调整，其中设计阶段组织架构参见图 2.1.1-1；建造阶段组织架构 参见图 2.1.1-2。总 承 包项 目 部设计经理商务经理技术负责人安全总监质量总监项目书记安 全 监 督 部质 量 管 理 部计 划 管 理 部综 合 办 公 室建造管理部技 术 管 理 部 设计管理部 BIM结 构 建 造 组装 饰 建 造 组市 政 建 造 组机 电 建 造 组项目总经理建造经理（计划经理）商务管理部采 购商 务专 业项 目 部土建设计管线设计机电设计绿化设计交安设计道路设计桥梁设计隧道设计综合管网设计常规机电设计隧道机

12、电设计交安设计绿化设计图 2.1.1-1 设计阶段项目组织架构图8总 承 包项 目 部项目总经理商务经理技术负责人安全总监质量总监项目书记建造经理（计划经理） 技 术 管 理 部安 全 监 督 部质 量 管 理 部综 合 办 公 室建造管理部计 划 管 理 部采 购商务管理部商 务设计经理设计管理部建 筑 设 计结 构 设 计机 电 设 计BI M专 业项 目 部土建建造组机电建造组管线建造组绿化建造组交安建造组设计单位设计咨询单位机电专业项目部绿化专业项目部土建自营分包1土建自营分包2梁场自营分包交安专业项目部管线专业项目部图 2.1.1-2 建造阶段项目组织架构图2.专业项目部专业分包项目

13、部采用直线式管理模式，必须设置设计管理部或设计管理专岗。2.1.1.3 总承包项目部职责总承包项目部负责项目的整体策划、总控计划、设计管理、 报批报建、概预算控制、 采购、公共资源、接口管理、对外协调等工作。总包项目部四个核心职能部门职责详见附件 2.1.1-1，其他部门岗位职责在施工总 承包岗位职责上，按需增加与四大核心职能部门相关的管理职责。2.1.1.4 总承包项目部对专业分包的管理自营专业分包管理：总承包项目部对自营专业分包下达工程总承包自营专业分包 项目目标管理责任书，依据责任书进行考核。非自营专业分包管理：总承包项目部与 自营专业项目部签订合同，通过合约形式进 行管理。2.1.2

14、项目启动前期其他主要工作项目前期需快速进场、敏捷行动，明确项目分工，把握好项目前期与相关方沟通协 调黄金期，积极开展各项重点工作。9表 2.1.2-1 项目启动前期其他主要工作序号重要事项责任人备注1前期工作任务分配和工作计划项目总经理2熟悉招标文件、合同、现阶段设计文件项目总经理3对接相关单位， 了解各方需求设计经理4明确主合同范围和边界条件，进行主合同关键条款谈判商务经理5与主管部门协调、周边关系协调项目总经理6确定主要专业分包、设计和咨询单位预采购计划商务经理7报批报建进展情况设计经理8编制项目部工程总承包管理制度项目总经理详见附件 2.1.2-19编制施工部署项目总工10编制总控计划和

15、各类计划计划经理11临时设施建设建造经理永临结合12现场踏勘、征地拆迁情况调查建造经理2.1.3 项目定义文件管理2.1.3.1 项目定义文件内涵项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义 了项目的功能需求和目标。包括： 初始版本项目定义文件、方案设计、初步设计、施 工图设计、专项设计、深化设计、设计变更、竣工图、会议纪要等。其中初始版本项目定义文件:由业主在发包前编制，用来定义项目开发定位、功能、 规模、经济技术指标、规划控制条件等。通常包含可行性研究报告、招投标文件、项 目主合同、投资估算、概算批复文件、已有图纸、技术要求等。2.1.3.2 项目定义文件管理流

16、程流程名称 项目定义文件管理流程流程编号QDZD-001-1启动与策划阶段流程输入总包商业主、运营及相关方流程输出初始版本项目 定义文件各类需求 是否明确否是是 收集整理、分析 业主各类需求编制业主 各类需求建立策划阶段项目 定义文件清单否 批准 会议纪要及函件策划阶段项目定 义文件清单设计、建造、收尾阶段绘制各阶段图纸是将批准的设计文件纳入 项目定义文件否批准 各阶段报批通过 设计文件图 2.1.3-1 项目定义文件管理流程图102.1.3.3 项目定义文件管理要求在项目策划阶段，项目定义文件的编制与控制由项目总经理牵头执行。项目总经 理应确保项目的设计、采购、建造均应按照项目定义文件规定的

17、功能需求和指定 要求来完成，项目班子应对各阶段成果进行符合性评审。在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集整理、分析初始版本项目定义文件并 编制策划阶段项目定义文件清单（详见附件 2.1.3-1），确保业主设计、建设、运营、 移交等各类需求已描述清晰。在项目中标后，若业主各类需求仍未描述清晰，项目 班子须主动配合业主组织编制， 以固化业主各类需求及明确工作范围，并组织专题 会议通过函件报业主/运营方及相关方代表批准。策划阶段项目定义文件清单应涵盖以下内容：1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供 和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。2.主要技术经济指

18、标。3.设计范围、设计原则和要求。4.建设标准、运营标准和移交标准。2.2 项目策划工程总承包项目实行“1+4+N”项目策划模式，即“1”个项目策划书、4 大实施计划， N 个专项实施计划。其中，4 大实施计划包括设计管理实施计划、建造管理实施计划、 商务管理实施计划、资金管理实施计划；N 个专项实施计划包括科技、质量、安全、 环保、结算等专项实施计划。2.2.1 “ 1”项目策划书项目中标后，由单位负责人主持，分管领导协助，企业 EPC 主管部门牵头，组织相 关职能部门、策划中心和总包项目部，对项目全过程实施进行项目策划，在企业层 面组织编制项目策划书， 确定项目管理目标、项目主要管理人员、

19、关键资源来 源、价值工程方向等。项目策划书是编制项目部责任书和项目部实施计划的依据，是项目实施的纲领 性文件，是企业为项目进行资源调配和提供服务支持的基本依据。项目策划书依据工程管理手册项目策划书编制指引的要求执行。2.2.2 “4”大实施计划4 大实施计划包括设计管理实施计划、建造管理实施计划、商务管理实施计划、资金 管理实施计划。项目总经理应在项目策划书框架下， 满足工程总承包项目合同要 求，依据项目部责任书， 组织项目班子按照局 EPC 项目的建造管理、商务管理、11设计管理、资金管理四大实施计划模板编制，项目部应对项目部实施计划及时进 行分析评审、适时修改完善。项目部实施计划有重大调整

20、时，须报企业审批。项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防 控等实施的计划性文件。项目部实施计划应具有可操作性，并明确项目部相关部 门和人员的任务及要求。2.2.3 “N”个专项实施计划N 个专项实施计划包括科技、质量、安全、环保、结算等专项实施计划。项目部各线 条根据项目实际情况编制。2.3 项目部责任书2.3.1 工程总承包项目部责任书企业在项目策划书的基础上， 与总包项目部签订工程总承包项目部责任书， 具体按最新发布的工程总承包项目部责任书模板执行。2.3.2 自营专业分包项目目标管理责任书两层分离模式下，总包项目部在工程总承包项目部责任书的基础上，与自营专

21、业 分包项目部签订工程总承包自营专业分包项目目标管理责任书。具体按最新发 布的工程总承包自营专业分包项目目标管理责任书模板执行。12第三章 计划管理13计划管理的工作包括计划编制、监控、调整、考核四项重点工作。3.1 项目计划管理体系编制计划之前，由计划经理在项目启动阶段编制项目计划管理方案，由项目总经 理审批。详见附件 3.1.1-1。项目采用“一个总控计划控到底”的管控模式，形成“1+5+N”计划体系。即 1 个总控 计划、5 个线条计划、N 个专业分包计划。其中， 5 个线条计划分别为综合、设计、商 务、建造、技术。“1+5+N”计划体系关系如下图 3.1-1。类别总承包项目部专业分包项

22、目部总计划项目总控计划专业分包总计划线条计划综合项目启动工作计划施工准备计划项目收尾工作计划分包项目部收尾计划设计商务设计管理计划设计提资计划设计院设计计划专业分包设计计划报批报建计划专业分包招标计划分包工程材料设备采购计划认质认价计划分包施工机械设备采购计划周转材料采购计划申请支付计划工程材料设备采购计划认质认价计划施工机械设备采购计划周转材料采购计划产值和支付计划建造施工进度计划分包施工进度计划工作面移交计划分包劳动力投入计划劳动力总计划技术方案编制计划分包方案编制计划图 3.1-1 “1+5+N”计划体系3.2 项目计划编制3.2.1 总控计划编制1.管理流程14流程名称项目总控计划编制

23、流程流程编号JHZD-001-11流程输入计划经理设计/建造/商务经 理/技术负责人项目总经理分公司/公 司/业主流程输出设置项目基础信息合同要求节点 企业规定节点项目计划管理 方案生成关键线路 ，识别三级节点 输入任务责任人/监督人搭建WBS框架、输入工作任务 建立任务间依赖关系 分配资源输入任务工期总控计划初稿提供线条任务 范围和内容明确设计、采购、建造等线条各工作前置条件总控计划 初稿否2发布总控计划会审 审核 审批总控计划是注：加粗并标注下划线的部门或责任人为管理牵头部门或责任人。图 3.2.1-1 项目总控计划编制流程图2.工作要求序 号任务名称工作要求主责部门/ 岗位配合部 门1设

24、置项目基 础信息1.创建项目文件：设置自动计划、每日工时等。2.输入项目信息： 日程排定方法、项目开始/完成时间、日历 3.定制日历：更改工作时间、例外日期。计划经理2搭建 WBS 框架，输入工作任务1.各线条提供线条任务范围和内容。2.分阶段分解任务。启动与策划阶段按线条任务分解；设计阶 段按设计成果分解；采购阶段按采购类型 采购对象 资源 种类分解；建造阶段按单位工程 专业分包 分部工程（子分部）分解；移交与收尾阶段按线条责任分解。 3.输入各阶段工作任务。计划经理线条负 责人3建立任务间 依赖关系1.明确设计、采购、建造等各项工作前置条件。2.建立完整的任务间依赖关系，考虑工序交接和施工

25、部署等。 3.调整任务工期和依赖关系搭接时长，直到满足一、二级节点 和总工期要求。计划经理线条负 责人4分配资源可根据需求分配某些重要资源。计划经理5输入任务工 期1.根据项目条件和资源保障，估算并输入各任务的工期。2.对例外任务赋予日历。施工任务的日历在建立依赖关系和 任务工期之后赋予，来保证各项任务的合理安排。计划经理线条负 责人156生成关键线路，识别三级节点1.软件自动计算关键路径，人工识别关键路径是否合理，若有 明显错误对任务时长和依赖关系进行调整。将与关键路径总 工期相差无几的路径也作为关键路径进行管理。2.三级节点为关键路径上的关键节点，确定关键线路后，人工 识别三级节点。计划经

26、理7输入任务责任人/监督人自定义字段，插入管理列，定义项目管理筛选项。明确各任务 的责任人、配合人、监督人、专业分包等。计划经理8总控计划初 稿形成总控计划初稿。计划经理9发起总控计 划评审，发 布总控计划1.总控计划形成初稿后，由计划经理发起审批流程。 2.项目总控计划内部评审后，报业主进行审批。3.发布总控计划计划经理项目班 子3.任务输出表单编制项目总控计划，应同时采用横道图和网络图形式，通过网络图形象的反映各 专业的逻辑关系和项目总控计划的关键路径。通过横道图细化和筛选各类进度信息， 便于具体任务实施和监控工作的开展。3.2.2 线条计划和专业分包计划编制线条计划和专业分包计划编制在总

27、控计划工作任务基础上进行分解。同时要满足总控 计划的节点要求，报总包部计划经理审批后执行。线条计划包括综合、设计、商务、建造、技术线条计划。设计进度计划、施工进度计划可采用横道图编制，方法同总控计划。综合、商务、技 术线条计划可采用表格编制。各类计划模板详见 EPC 项目总控计划模板。 3.2.3 年、月、周计划编制根据线条计划和专业分包计划，编制年度、月度、周计划，报总包部计划经理审批后 执行。3.3 项目计划监控项目总控计划发布后，建立项目计划基线，运用 Project 软件对横道图的各项任务实 施动态监控，监控的主要内容为 “实际开始时间、实际完成时间、完成百分比”。3.3.1 计划监控

28、流程1.管理流程16流程名称项目总控计划监控流程流程编号JHZD-003-11设计/专业分包流程输入计划经理设计/建造/商务 经理/技术负责人项目总经理流程输出项目计划 管理方案明确监控基准 监督跟踪计划审核提供线条计 划执行数据线条执行 计划否分包执行计划项目总控 计划周进度报告2否审核分析数据编制进度报告发布进度报告 否进度跟踪 指标审批 进度报告图 3.3.1-1 项目总控计划监控流程图2.工作要求序 号任务名称工作要求主责部门 /岗位配合部门1明确监控基准总控计划发布后，在总控计划 project 上设置基线， 作为监控计划的基准。并保证所有项目成员知晓基准计划经理/2跟踪计划1.设计

29、和专业分包将计划执行情况反馈给总包线条， 总包线条主管领导审核后报计划管理部，计划管理部 将执行情况录入总控计划中。2.线条计划执行情况经总包线条负责人审核后报计划 管理部，计划管理部将执行情况录入总控计划中。3.计划跟踪包括三项数据，分别为各项任务的实际开 始时间、实际完成时间、完成百分比。计划经理线条负责人3分析数据1.通过管理列计算“完成时间差异”，并设置红、黄、 绿灯，对各项任务计划完成情况进行监控。2.对完成差异任务进行分析，制定改进措施。 3.分析关键路径偏差指标、实物量消耗指标。计划经理/4编制进度报告进度报告包括周、月、年进度报告，用于项目内部监控 和上报业主。计划经理线条负责

30、人5发布进度报告进度报告经项目总经理审批后，由计划经理发布。计划经理173.任务输出表单周进度报告内容：三周滚动计划。主要是总结上周完成情况，编制未来两周计划，通 过对比上周的计划，分析主要延误的工作及补救措施。月/年进度报告内容：当月/年项目节点 KPI 报告、项目月度关键路径偏差指标、实物 量消耗指标。当进度出现较严重滞后时，采用主要任务实物量消耗指标对当前正在执 行的任务进度完成情况进行人、材、机等方面的原因分析，梳理项目当前主要计划管 理风险，并制定应对措施。3.3.2 计划监控指标监控指标包括月度关键路径偏差指标和实物量消耗指标。月度关键路径偏差指标 = 关键路径上的延误天数/项目剩

31、余总工期天数。用于监控关 键路径节点健康情况，为制定措施提供定性数据支撑。序号月度关键路径偏 差指标纠偏措施10% 2%延误不难追回，需要项目延误补救的讨论，在这个阶段通过一些管理手段有 可能赶回延误：包括优化工序、合理穿插、改变项目策略等手段。22% 5%延误较难追回，需要额外成本投入才可能赶回工期，包括增加资源投入，增 加作业班组，节假日加班等手段。35% 10%延误很难追回，需要较大额外成本投入才可能赶回工期。410%延误已无可能追回或完全追回，项目部应根据实际情况调整总控计划，获得 业主批准并重新制定合理的计划基线。实物量消耗指标依据 3 条曲线（计划曲线，实际曲线，延误补救曲线）监控

32、关键工 程完成进度，当进度滞后时，为制定措施提供定量的数据支撑。关键实物量消耗指标是侧面反映项目施工进度的另一个重要指标，关键实物量是关18键的、易于量化的实体或非实体工作，通常包括：土石方（立方米数）、路面铺装 （面积）、隧道工程（进尺里程）、混凝土 （立方米数）、管线安装（流水施工段）、 交通安全设施（流水施工段）、绿化种植（面积）以及项目其他可量化的关键工作。3.4 项目计划调整计划经理在监控过程中应及时识别和预警项目总控计划节点延误风险，并进行相应 调整，计划调整根据延误的风险程度，分为“专业分包可补救风险计划调整、专业分 包不可补救总包可补救风险计划调整、总包不可补救风险计划调整”。

33、3.4.1 计划调整类型3.4.1.1 专业分包可补救风险计划调整1.管理流程流程名称专业分包可补救风险计划调整流程流程编号JHZD-004-11流程输入计划经理专业分包设计/建造经理流程输出 进度报告 识别分析分包任务延误风险制定补救措施否专业分包可 补救风险发出工期预警工期预警通知延误补救措施审批是 执行补救措施图 3.4.1-1 专业分包可补救风险计划调整流程2.工作要求序 号任务名称工作要求主责部门/ 岗位配合部门1识别分析任务 延误风险1.根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理 共同识别分析任务的延误情况。计划经理设计/建造 经理2专业分包可补 救风险组织节点延误单位进行讨论，

34、风险是否可控，通过采 取哪些措施可以补救，补救的经济可行性，将风险列 为专业分包可补救风险，不影响三级节点。设计/建造 经理计划经理3发出工期预警向节点延误专业分包发出工期预警。计划经理4制定补救措施1.节点延误专业分包制定补救措施，报总包审批。 2.包括调整分包资源计划、分包施工计划等。线条负责人计划经理5执行补救措施节点延误专业分包执行补救措施，设计/建造经理监 督执行。设计/建造 经理计划经理193.4.1.2 专业分包不可补救总包可补救风险计划调整1.管理流程流程名称专业分包不可补救，总包可补救风险计划调整流程流程编号JHZD-004-21流程输入专业分包计划经理设计/建造经理项目总经

35、理流程输出进度报告识别分析分包任务延误风险专业分包不可补救，总包可补救风险进度延误报告进度延误分析 报告报告批示调整三级节点否等计划审核是调整的分包计 划调整总包、分包进度、资源审批 执行调整的分 包计划是图 3.4.1-2 专业分包不可补救，总包可补救风险计划调整 2.工作要求序 号任务名称工作要求主责部 门/岗位配合部 门1识别分析任 务延误风险1.根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理共同识别 分析任务的延误情况。计划经 理2专业分包不可补救，总包可补救风险组织节点延误单位和相关专业分包进行讨论，风险是否可控， 对相关的影响程度，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济 可行性进行分析

36、，确定此风险为影响三级节点，可通过压缩后 续关键路径专业分包工期使不影响项目二级节点。设计/建 造经理计划经 理3进度延误分 析报告1.计划经理组织编制进度延误分析报告，报项目经理批示。2.进度报告包括，进度滞后的原因，滞后对相关方的影响，计 划调整范围。计划经 理设计/建造经理4调整分包进度、资源计划1.专业分包根据延误报告，调整关键路径上后续专业分包计 划，调整三级节点报项目总经理审批。2.包括调整相关分包进度计划和资源配置计划以及线条计划。 3.除工期延误，也可能因业主要求而进行进度计划的调整，进 度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。设计/建造/商务经理计划经 理5执行调整

37、的 分包计划分包执行调整的计划，设计/建造经理监督执行情况。设计/建 造经理计划经 理203.4.1.3 总包不可补救风险计划调整1.管理流程流程名称总包不可补救风险计划调整流程JHZD-004-3流程编号1流程输入专业分包设计/建造/商务 经理/技术负责人计划经理项目总经理公司/业主流程输出识别分析任务延误风险进度报告否是 v审批 是 审批 进度延误分 析报告总包不可补救风险进度延误报告、二否审核 级节点是调整一调整的总分 包计划调整总、分包进度、资源等计划审核 执行调整计划是是图 3.4.1-3 总包不可补救风险计划调整2.工作要求序 号任务名称工作要求主责部门 /岗位配合部门1识别分析任 务延误风险1.根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造/商务经理 /技术负责人共同识别分析任务的延误情况。计划经理线条负责人2总包不可补 救风险组织总包各线条和相关专业分包进行讨论，风险是否可 控，对相关的影响程度，通过采取哪些措施可以补救，补 救的经济可行性，对一、二级节点影响要公司和业主同意， 将风险列为总包不可补救风险。计划经理线条负责人3进度延误分 析报告1.计划经理组织设计/建造/商务经理/技术负责人，共同 编制进度延误分析报告，一、二级节点由项目总经理审核， 报公司和业主审批。2.进度报