中建EPC工程总承包项目合同管理要点.docx

1、EPC 工程总承包项目 合同管理要点2020年12月目录一、联合体协议 1（一）联合体资质风险 1（二）联合体权利义务划分风险 1二、设计合同/条款 2（一）设计费收款主体问题 2（二）设计合同范围问题 2（三）设计任务书不准确风险 3（四）设计变更标准及范围约定不明风险 4（五）设计质量违约风险 5（六）设计进度违约风险 6三、采购条款 7（一）分供商资源配置风险 7（二）设计选材增加成本风险 7四、施工条款 8（一）现场施工条件不具备风险 8（二）报批报建费用合同约定不明风险 9（三）红线外临设费用承担约定不明风险 9（四）报规面积不准确风险 10五、工期和进度条款 10六、变更与调整条款

2、 11（一）合理化建议降低造价收益分配不明风险 11（二）人材机调差受限风险 111七、合同价格与支付条款12（一）投标报价不准确风险 12（二）计价模式变化或不确定风险 13（三）超概风险 14（四）资金风险 15（五）税金风险 16（六）农民工工资支付风险 16（七）代建支付风险 16八、竣工验收条款 17（一）小业主（村民）参与验收风险 17（二）竣验标准过高风险 17（三）竣验交付手续风险 18九、结算条款 19（一）结算争议风险 19（二）结算超概风险 20（三）结算拖延风险 20十、缺陷责任与保修条款21（一）设计缺陷责任划分风险 21（二）保修期延长风险 212一、联合体协议（一

3、）联合体资质风险1.风险分析（1）工程总承包管理办法第十条规定：“工程总承包单位应当同时具有 与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位 和施工单位组成联合体。”如作为联合体一方的设计单位资质不满足法律及招标 文件要求，则存在投标无效的风险。2.管理要点（1）重视对联合体成员的考察和选择，尽量选择实力雄厚的合作单位，并 审核其是否满足投标要求的资质及能力。另， 根据工程总承包管理办法第十 一条规定：“工程总承包单位不得是工程总承包项目的代建单位、项目管理单位、 监理单位、造价咨询单位、招标代理单位。政府投资项目的项目建议书、可行性 研究报告、初步设计文件编制单位及其

4、评估单位， 一般不得成为该项目的工程总 承包单位。政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、 初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定 标，成为工程总承包单位。” 因此在选择联合体单位时，如上述文件尚未公开， 应避免与相关单位组成联合体投标。（二）联合体权利义务划分风险1.风险分析（1）EPC 项目中，设计单位的来源可分为三类，第一类是业主指定设计单 位，第二类是施工单位牵头，联合设计单位进行工程总承包，第三类是设计单位 牵头，联合施工单位进行工程总承包。由于施工单位与设计单位地位不同，存在 权利义务不对等的情形。（2）部分 EPC 项目招标文件

5、中会附带联合体协议格式，并要求必须按该格 式签订联合体协议，而该格式内容一般较为简单，且签订时双方对项目具体情况 了解有限，难以通过该协议对双方具体的权利义务进行有效划分。（3）针对 F+EPC 的项目，一般过程中只计算利息，不付款，如联合体双方1在利息支付中不分开计息，存在利息无法界定的风险。2.管理要点（1）除招标文件要求的联合体协议附件外，建议在中标后签订更为详尽的 联合体合作协议，明确各方分工、权利义务和风险范围。明确约定“对于联合体 成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷， 由联合体成员自行承担责任”、“对项 目发包人承担完连带责任后，联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任 方进

6、行追偿”等，以减少在项目实施中的风险。通常， 联合体协议至少应包括以 下几个方面的内容：各方权利、义务、合作责任的分担，应确保各方的工作界 面划分明确、合理， 联合体内部关系及责任清晰。合理分配联合体的法律及经 营风险。合理划分联合体的保证责任，如投标保证金、履约担保、预付款保函、 质量保证金/保函的提交及工程保险的购买等。联合体内部纠纷的处理程序及 应急预案，包括退出机制及违约责任。（2）与联合体单位单独签订协议，在不超出总包合同约定的计息条款要求 下，明确计息节点、利息率、计息起止月、计息结束月、利息支付时间等。二、设计合同/条款（一）设计费收款主体问题1.风险分析部分 EPC 项目中，业

7、主直接将设计费支付设计单位，施工单位作为牵头单位 对设计单位控制力度较弱。2.管理要点（1）尽量沟通业主将工程款项、设计款项等支付施工单位，由施工单位再 将设计价款支付设计单位，加强对设计单位的控制力度。（2）若设计单位为牵头方，争取业主直接将工程款项支付施工单位。（二）设计合同范围问题1.风险分析在联合体模式中存在业主直接联系设计单位进行设计优化、增加施工内容、2设计变更增加费用等风险，造成项目投入增加。2.管理要点（1）合同中明确与设计院采取“限额设计、利润分成”的模式，形成 EPC 施 工单位与设计单位利益共享、风险共担的共赢机制。（2）合同中对设计限额指标、付款方式、设计变更流程、设计

8、出图时限等 主要条款做出具体要求，防止出现设计不受控的情况。（三）设计任务书不准确风险1.风险分析EPC 模式下发包人为控制项目总投资，普遍会要求对项目进行限额设计，即 按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控 制施工图设计。EPC 项目设计任务书属于招标文件的一部分，若设计任务书制定 的设计标准不符合现行主流设计标准或者设计标准不明确、不合理， 影响发包人 招标控制价的制定，极易发生设计限额无法覆盖全部成本的风险。例如：EPC 项 目综合平米单价中未考虑相关手续办理费用、红线内外施工界面的划分不明确、 其他如有线电视费用的承担不明确；设备材料品牌、档次不明确；

9、装修标准及范 围不明确；室外景观效果及限额标准不匹配；小配套工程内容、施工界面、费用 分担不明确；安装管道管线红线外施工界面不确定等。2.管理要点（1）合同签订前， 充分研究业主招标文件，明确招标需求，通过澄清答疑 等方式明确以下内容：细化建设规模:房屋建筑工程包括地上建筑面积、地下 建筑面积、层高、户型及户数、开间大小与比例、停车位数量或比例等； 市政工 程包括道路宽度、河道宽度、污水处理能力等。 细化建设标准：房屋建筑工程 包括墙、地、顶各种装饰面材的材质种类、规格和品牌档次， 机电系统包含的类 别、机电设备材料的主要参数、指标和品牌档次， 各区域末端设施的密度，家具 配置数量和标准，以及

10、室外工程、园林绿化的标准；市政工程包括各种结构层、 面层的构造方式、材质、厚度等。明确是否采取工业化建造方式（装配率要求）、3是否采用 BIM 技术等。（2）合同签订前， 尽可能参与设计任务书编制过程，确保界面划分准确无 误，避免争议问题的同时为项目后期策划埋下伏笔。（四）设计变更标准及范围约定不明风险1.风险分析（1）业主随意变更要求和设计参数，工程量和标准的提高将导致项目工期 延长、成本增加。（2）设计变更标准及范围约定不明，导致我方承担额外增加的设计变更费 用。如业主以设计、施工均由我方实施为由，弱化其对设计变更的费用承担责任， 甚至可能约定费用全由承包人承担。（3）设计变更（业主原因可

11、计算费用）与图纸会审（设计图纸完善的过程， 不可计算费用）混淆，流程不明确导致的施工成本费用增加的风险。2.管理要点（1）合同中明确设计变更的标准及范围，明确因业主原因导致的设计变更 费用应由业主负担，或可增加“施工图完成审批后，业主提出的某项建设标准提 高产生的重大变更，或其他不属于合同平米固定综合单价范围内的新增项目，且 无法以建筑面积进行结算的，双方另行协商 ”等内容，以此突破平米单价的限制。注，根据建设项目工程总承包合同示范文本（GF-2011-0216），通常设计 变更范围包括：对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产 路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模

12、；对平面布置、竖面 布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设 计批准的使用功能；或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能； 对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整；对区域内基准控制点、基准标 高和基准线的调整；对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整；因执 行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；其他超出合同约定的 设计事项；上述变更所需的附加工作。4（2）图纸设计阶段，要时常组织设计院进行图纸会审，尽量提前将优化内 容体现在图纸中，减少过程变更。（3）过程设计变更与业主积极沟通，尽量由业主主动发起设计变更，费用 由业主承担。同时明确设计变

13、更、图纸会审的流程制度及责任人，防止混淆增加 施工成本。（五）设计质量违约风险1.风险分析（1）设计成果达不到设计任务书要求，造成设计返工影响工程进度。（2）设计远超业主基本要求，导致成本浪费。（3）设计缺陷：由于自身设计原因，导致土建、安装、装饰工作面相冲突， 部分相交叉的区域无收口节点、无具体做法，无法满足施工要求。例如：某项目原始设计在一层大堂处有两个通风口，后因装饰方案变更，通 风口处于一层吧台位置，无法满足使用要求。后经过方案变更， 将原通风口位置 平移、加固，重新设计新的通风口位置并进行剔凿施工，造成项目成本增加。2.管理要点（1）合同中明确设计责任，针对联合体做好内部责任划分，针

14、对设计分包 的项目，在设计合同中就设计质量制定奖罚机制，对设计质量问题处以合同额一 定比例的罚款。（2）摸清业主功能需求，严格按照设计任务书要求标准设计，若因业主方 概算不满足设计要求，及时沟通业主优化调整。针对设计单位牵头的 EPC 项目，明确设计单位责任（负责所有工程方案设 计、初步设计、施工图设计工作，并对 EPC 工程的效果、质量、费用等全面负 责）。因设计方出图标准高、设计材料设备可选择性小等导致施工图预算超概的， 超出概算的一切损失（包括但不限于工期成本增加、工期延误罚款、超概费用补 偿等）由设计方承担。（3）在设计过程中需各部门包括商务及施工部门协同设计并审核，及时进5行设计优化

15、及设计修正。（4）推行限额（限量）设计以节约成本，在图纸设计阶段，钢筋、模板、 混凝土、砌体、防水在满足要求的情况下按合理指标含量设计，降低成本。（5）对于业主指定设计单位，设计缺陷类相关问题及时报送业主，借助业 主督促设计单位修正相关的设计缺陷。（六）设计进度违约风险1.风险分析（1）设计方案不能及时确定，影响设计总进度及概算。（2）设计方案存在缺陷造成设计返工，影响施工进度及样板选定。例如：某项目因装饰方案业主迟迟未确定导致设计方案未能及时完成，造成 项目精装修严重滞后，进而影响了整个工程进度。（3）因设计院或业主原因不断调整报规方案，影响设计进度，耽误施工手 续办理，影响整体施工进度。（

16、4）设计难度大，各专项设计进度安排不合理，影响整体施工图设计，进 而影响施工进度。例如：某医院项目的医疗专项设计包含：辐射屏蔽设计、净化专项设计、医 疗气体设计、污水处理设计、物流传输系统设计等各种专项设计， 因各种专项设 计安排不合理，影响了整体施工图设计。2.管理要点（1）合同中明确设计工作节点时限，在联合体协议中做好设计迟延的内部 责任划分，针对设计分包的项目，就设计延迟影响施工进度的，要求设计单位承 担违约责任。（2）持续跟进设计进度，督促设计院尽快出图，为现场提供图纸保障。（3）设计方案前置，确保样品及时封存，满足施工进度。（4）签订联合体协议书，协议中必须明确报规方案及扩初日期，明

17、确违约 责任。6（5）设计合同中列明各专项设计，合理安排各专项设计进度，明确各专项 设计时间。三、采购条款（一）分供商资源配置风险1.风险分析EPC 项目中业主会限定部分设备或材料品牌，且限定的品牌代理商比较固定， 导致我方采购成本增加。例如： 某项目电梯品牌只限定使用三菱，我方议价谈判 的余地非常小。再如， 在防水材料已经限定品牌，且 A 单位向该品牌公司提前报 备的情况下成为唯一代理商，导致我方在采购防水材料时成本压力较大。另，EPC 项目中小配套工程、园林绿化、有限电视等模块资源较少，水、气、 热、电分包具有一定垄断性，垄断类行业成本较高，且资金要求较高，导致谈判 及降本存在较大难度。以

18、正式电接入为例， 所有能够完成正式电接入的单位都与 供电局有一定关联，若采用自有单位施工可能导致验收难以通过，若采用相关单 位进行施工，则成本会大幅度增加。2.管理要点（1）合同中明确在业主限定品牌之外增加品质相同或者更优质的相关品牌， 突破品牌限定。此外， 针对业主品牌限定问题，投标阶段在了解材料品牌后及时 通知我司合作分供商，提前报备；或者已有单位报备的情况下，利用我方已中标 并与我方合作分供商签订合同的条件，联系厂家突破报备。（2）对于具有垄断性质或者业主指定的分包商，结合已完项目的相关工程， 测算其实际成本，在分供合同中根据测算成本进行合理压价（垄断单位与业主指 定单位根据实际情况进行

19、部分让利还是可行的，关键在于对成本的把握情况）。（3）对 EPC 项目中小配套工程、园林绿化、有限电视等分供商通过资源整 合，增加公司相关方面的分包资源储备。（二）设计选材增加成本风险1.风险分析7设计选用的材料、设备具有垄断性导致成本增加。施工单位与设计单位在进 行沟通时难以将所有的材料及设备选型全部确定，导致部分设计采用的材料或设 备虽符合要求但处于市场垄断状态，造成采购成本增加。例如：某高层写字楼最初设计时，每层都设计了救生缓降器，救生缓降器在 市场上只有一家单位能够提供，属于绝对垄断的情况，对成本控制造成极大压力。 后经沟通了解发现，救生缓降器不是必须设置项，通过在后续图纸中取消救生缓

20、 降器，降低了项目成本。2.管理要点（1）合同中扩大可供选择的材料设备范围，完善材料、设备资源数据库。（2）投标时了解业主对新工艺、新材料的要求，在此基础上充分考虑报价 风险。（3）设计过程中及时进行成本测算，对比同时期普遍做法，对比工期、成 本及形象等多方面因素，确定某些设置是否必须采用，或者必须采用的是否有其 他可替代方案。（4）施工中如果业主针对选材提出尝试新材料新工艺的要求，要了解新材 料新工艺的优缺点并及时与业主进行沟通，将传统做法与新材料新工艺做法相对 比，引导业主放弃使用增加我方成本的材料及做法。四、施工条款（一）现场施工条件不具备风险1.风险分析针对进场时征地拆迁等手续未完善、

21、临水临电不具备的 EPC 项目，业主为了 规避责任减少支出一般会在招标文件及合同中设置兜底条款，给后续工期、费用 索赔带来很大困难。例如：某项目招标文件中要求“中标人完全接受项目现场条件，确保按时开 工建设。不再以施工用水、用电、临设、现场交通状况、场地现状等任何事宜向 招标人提出费用及工期补偿。”该项目进场时存在拆迁未完成，土地手续不全等8问题，施工期间我方提出工期及费用索赔，业主以招标文件及合同中约定条款为 由拒绝。2.管理要点（1）合同签订前， 踏勘现场，详细了解项目前期拆迁、手续准备情况，投 标成本测算时应充分考虑前期费用。（2）结合现场实际情况，合同中明确我司进场前业主的相关义务。（

22、3）履约过程中做好交接场地记录资料、业主没有提供合同约定的进场条 件的资料，并及时发函业主，确认相关事实，为后期谈判留下佐证。（二）报批报建费用合同约定不明风险1.风险分析合同约定报批报建费用均由承包人承担，若出现新增单体、红线外工作， 报 批报建费用则相应增加。如该部分费用不明确，在合同语境下，承包人可能承担 额外成本支出。2.管理要点（1）合同中明确出现新增单体、红线外工作等情形时报批报建费用的分担。（2）在合同履约阶段，积极沟通业主，以书面方式明确工作界面划分，厘 清双方责任范围。（三）红线外临设费用承担约定不明风险1.风险分析红线外临时设施、临时道路等施工费用承担约定不明， 可能导致承

23、包人支付 该项费用，承担较高的成本风险。例如：某项目红线范围外临设投入比例较大，合同内关于该部分费用分担约 定不明，导致项目承担红线外费用，临建成本大幅增加。2.管理要点（1）合同中明确我方仅承担红线内临设施工内容；若出现红线外临设内容， 红线外用地临设投入费用由业主承担，或者选择合理的费用分担方式。9（2）在合同履约阶段，争取获得业主对红线外临设投入的适度补偿。（四）报规面积不准确风险1.风险分析一般 EPC 项目约定建筑面积以“规划核实建筑面积”为准，前期报规面积确 定后后期规划核实很难更改，如报规面积较小，结算时会给项目及公司造成重大 损失。2.管理要点合同中建筑面积尽量准确，拿到设计成

24、果后（包括但不限于方案、初设等资 料）应立即核实建筑面积，发现和原招标方案建筑面积不符的应立即沟通设计院、 业主及相关单位，及时更正。例如：某项目中标面积 10 万平方米，初设完成后核算建筑面积增加了 1096.95 平方米，本项目中标单价为 4059.50 元/平方米，如按照 10 万平方米报 规，竣工后规划核实面积可能突破不了 10 万平方米上限，造成 1096.95 平方米 工程量无法计入结算的风险。项目部发现初设建筑面积较中标面积增加 1096.95 平方米后，及时联合设计院向业主、方案设计院、相关行政主管部门沟通， 报规 面积增加至 101096.95 平方米，有效化解了风险。五、工

25、期和进度条款1.风险分析EPC 项目工期履约相比传统施工总承包项目难度更大，项目涵盖的分项工程 更多导致工序交叉风险较大，但工期顺延的依据或情形较少。且对于方案设计及 初步设计，业主只提供我方负责施工图设计的项目，方案及初设提供日期不可控， 给我方工期履约造成较大困难。例如：某项目方案及初设由业主委托某设计院提供，我方根据方案及初设进 行施工图设计。由于该项目为先行区行政办公楼， 方案最终确定时间滞后，导致 我方施工设计无法正常开展，给工期履约造成很大困难。102.管理要点（1）合同中明确工期顺延情形，规避非我方因素导致工期顺延无法确认的 风险。同时， 明确约定非承包人原因导致的延期开工、工期

26、滞后， 承包人有权获 得工期顺延和费用补偿。此外，明确因业主委托第三方进行初步设计，初步设计 未按合同约定时间完成，工期应顺延并补偿延误损失。（2）施工期间合理制定施工总体计划，各部门联动根据现场施工进度及时 进行分供进场、组织施工、交叉作业、配合验收等。例如： 某项目方案及初设提 供日期滞后，项目部开设专用电子邮箱用于接收设计成果，并在邮件中明确是否 为最终审核通过版本，为后期工期顺延及费用索赔留好证据资料。施工期间制定 项目抢工方案并取得业主签字确认，结算时根据抢工方案争取费用补偿。六、变更与调整条款（一）合理化建议降低造价收益分配不明风险1.风险分析合理化建议降低造价的收益约定不明，承包

27、人难以有效分享该收益，甚至在 造价降低的情况下原本收益也可能因此降低。2.管理要点合同中明确设计变更的收益权或者优先收益权，即由业主或者承包人提出的 满足使用要求且降低造价的设计变更所产生的收益，在双方之间按一定规则进行 分配，并约定平米综合单价不得降低。（二）人材机调差受限风险1.风险分析部分采用平米固定综合单价计价模式的 EPC 项目，合同中约定人材机价格不 可调整，但人材机价格逐年上涨，存在成本风险。2.管理要点（1）合同中约定人材机的具体调差方式，增加可调差材料种类，明确各方11对施工过程中人材机价格大幅上涨的风险承担，如约定价格涨跌幅度5%外可调 差，降低我方风险，或明确在合同履行过

28、程中“执行最新政策文件 ”。（2）合同履约过程中不断向业主发函、同时收集价格上涨证明资料：收集 市场询价、行业协会价格、权威网站价格以及相关新闻报道作为价格上涨的证明 资料，同时制作主材月单价走势图，从视觉上扩大业主对价格上涨影响的认知效 果。（3）寻求行政主管部门的认证支撑，借力定额站等权威第三方认证，强化 调价诉求的信服力，积极沟通业主，实现调价确认。例如：某项目总包合同约定：“项目实施期间人工、材料、施工机械、设备 的投标价格，不予调整”。但自 2017 年以来，混凝土，钢筋等材料价格飞速上涨， 严重超出投标当期价格，施工成本增加，亏损较大。后策划组织甲方项管单位、 监理、审计及分公司相

29、关领导前去定额站咨询， 定额站材料价格管理科表示应当 依据政府文件“济建标字（2018）2 号文件 ”进行价格调整，最终说服业主，完 成了调价的确认。七、合同价格与支付条款（一）投标报价不准确风险1.风险分析（1）业主初步设计方案未完成，但招标方式为平米单价包干，或业主实际 需求与设计标准脱钩，或前期市场部门对业主需求把握不准确，或投标时技术与 商务结合不够导致报价不准等，均可能导致投标报价与实际成本偏差过大，造成 中标潜亏。（2）公建类 EPC 项目涉及钢结构、精装、幕墙、体育场、室外工程等内容 较多，成本测算难度较大，极易发生漏项，导致测算偏差较大，影响报价策略。（3）若投标阶段地勘报告不

30、准确或出具不及时，可能导致承包人不了解项 目地质情况，对土石方工程、降水工程、支护工程以及桩基工程等无法按照常规12项目的常规做法出具经验数据。由于该部分内容在总造价中占比较大， 将影响平 米单价的组成。2.管理要点（1）仔细研究招标文件，准确理解招标文件内容，充分利用招标答疑，尽 可能准确把握发包人实际需求，综合考虑项目实施过程中人材机价格上涨、政策 文件变化、工程量差等风险因素， 结合企业自身实际情况，准确测算项目实际成 本，合理确定投标报价。（2）结合公司已结算项目情况，投标报价时需重点关注：前期手续办理费 （水土流失补偿费、水土流失补偿报告费等）；小配套费用（水电气热、红线外 接入费等

31、）、临水临电接驳费；酒店类项目的厨房设备；大型冷暖机房、冷却塔 的隔音、保护措施；学校项目一体化网络设备等投标时容易遗漏的项目。注，通常承包人需要承担的前期费用包括但不限于以下内容：临水、临电手 续办理费、日照分析报告编制费、职业病危害评价费、防雷装置设计评价及验收 费、总包合同印花税、房产预测费、水土保持设施补偿费、城建档案技术服务费 （自整/委托）、竣工结算报告编制费、正式水、正式电配套费、燃气配套费、热 力、物业质量保修金等。（3）在地勘报告不准确或出具不及时的情况下，参照附近项目、地块的地 勘报告情况合理考虑基础、支护等技术方案，进行合理报价。（二）计价模式变化或不确定风险1.风险分析

32、计价模式变化或不确定的风险，EPC 模式存在可变因素，业主根据其需求单 方面改变计价模式，影响承包人投标报价策略。如投标时要求上报平米固定综 合单价报价及清单报价两个版本，承诺结算按清单计价，中标后要求按平米固定 综合单价结算；中标后由平米固定综合单价计价方式改为施工总承包清单计价 方式并按清单进行最终总包结算，此种情况一般出现在承包人中标单价较高及效 益较好的项目。13例一：某项目投标阶段，业主要求投标单位在招标文件要求的平米固定综合 单价报价的基础上，线下另行上报一份清单计价版本，并要求两个版本总价相同。 投标单位进行投标测算时发现清单工程量偏小，最高限价偏低，及时与业主多次 沟通得到口头

33、明确回复为结算时按照清单单价与实际工程量进行结算，投标单位 随即根据清单进行相应不平衡报价等投标策划，最终中标。总包合同签约阶段， 业主以合同无法改变招标文件计价方式为由，要求按平米固定综合单价签订合同 并以此方式进行结算，否认投标阶段结算时按照清单单价与实际工程量进行结算 的口头承诺，导致无法实现我方预期效益目标。例二：某项目招标阶段计价方式为固定平米综合单价，中标单价较高，中标 单位投标效益较好，总包合同亦按照正常流程签订完成。合同签订完成后，业主 单方面认为中标单价与设计任务书要求内容不符，价格虚高，要求改为清单计价 方式并以此结算。2.管理要点（1）合同中明确约定计价模式，避免后期业主

34、随意更换计价模式带来的不 确定风险，为后期我方主张提供依据。（2）投标阶段的业主承诺内容，以招标答疑的方式要求业主书面回复，避 免后期扯皮推诿。（3）加强与业主及审计单位前期沟通，提前策划，确保平米固定综合单价 与清单计价两种模式的逻辑合理性。（4）根据已有项目、市场调研、分供招标的相关成本数据，建立完整的成 本价格数据库。（三）超概风险1.风险分析业主招标文件要求提功能需求、增加施工范围、多次设计变更及拆改导致的 超概；设计人员对工程了解不透彻，存在仅追求规范指标而忽略造价造成的超概 风险。一旦超概，除了结算难度加大，结算时间也将不受控。142.管理要点（1）合同中明确因业主原因造成无法避免

35、的超概情况，应当根据实际情况 合理调概，无法调概的应由业主方承担费用增加责任。（2）过程中加强与业主沟通，及时了解业主调概意愿；利用各方资源协调， 提前对接准备调概工作；联动设计院，积极沟通业主各相关方，督促各方案确定， 减少方案调整，快速推进。（3）加强概算管控意识。一方面，依托施工图预算、设计任务书、方案设 计，加强成本管控；另一方面，根据方案变更内容判断超概风险并及时提示业主， 可将由变更导致的费用增加情况、工期延误情况等编制详细测算资料上报业主， 以便业主有较为直观的认知。（4）根据设计任务书、方案设计识别是否构成方案变更，构成方案变更的 要及时办理签证、设计变更并得到书面确认。针对多

36、次变更的情况， 一变更一上 报，避免后期汇总上报导致金额较大，增加业主签确难度。（四）资金风险1.风险分析（1）对于群体工程，在 EPC 项目节点付款方式下，各单体施工进度不一致 会产生付款节点时间争议。（2）合同未明确约定付款方式，项目实施过程中，业主强制要求我方接受 非现金支付方式；合同约定业主可选择非现金支付方式，但未明确贴息费用承担 主体。（3）合同未约定付款期限或者约定业主未按时付款享有一定的宽限期，导 致承包人不能及时收款，且造成因业主付款不及时导致的停窝工费用难以索赔。 例如：某项目总包合同中约定业主未按时付款享有 30 天的宽限期，宽限期内不 追究业主延迟付款的任何责任；超过宽

37、限期仍不支付，承包人有权停工，停工 93 天以内的只顺延工期，造成的人员窝工、机械闲置、材料涨价等不给予补偿损失。2.管理要点15（1）合同中明确各单体独立核算付款节点。（2）合同中明确支付方式为现金支付，若业主要求采取非现金方式支付的， 应明确我方不承担贴息费用。（3）合同中明确付款期限，若业主未按时付款，承包人享有停工权且停工 造成的损失由业主进行补偿；同时合同中尽量避免约定付款宽限期，若业主坚持 要求宽限期，则尽量缩短。（五）税金风险1.风险分析EPC 项目中设计单位与勘察单位的工程款由我方代收，我方统一开票给业主 后存在税率差，即设计和勘察税率为 6%，合同单价均为含税单价，税率为 9

38、%， 我方抵扣后需多缴 3%的税金。2.管理要点在合同中约定设计费、勘察费金额，并单独约定税率。（六）农民工工资支付风险1.风险分析EPC 项目节点付款的情况下，未将农民工工资月度支付部分单独列出，导致 我方承担工资代付及垫资风险。2.管理要点（1）根据保障农民工工资支付条例沟通业主提前开设农民工工资专用 账户，合同中明确约定人工费单列按月足额支付，争取约定业主提供工程款支付 担保。（2）加强分包管理，完善劳动用工实名制登记相关配套措施，视情况推行 农民工工资代发制度。（七）代建支付风险1.风险分析部分政府投资 EPC 项目采取代建模式操作，由政府通过招标确定的代建单位16与承包人签订合同，并

39、向代建单位拨付建设资金，由代建单位支付工程款。类似 操作模式下，工程款存在被代建单位挪用的风险。例如：某项目施工前期，代建单位挪用项目建设资金约 4000 万元，项目部 通过持续发函催款，并通过政府、金融机构向代建单位不断施压， 最终迫使代建 单位在主体封顶前以自有资金支付了全部欠付工程款。2.管理要点（1）提前政府、代建单位沟通，合同中明确设立项目监管账户，确保工程 款专款专用。（2）代建单位拖延支付工程款时，应及时发函催款，如发现代建单位挪用 工程建设资金，应及时与政府及融资机构（政府贷款情况下）沟通，要求加强监 管，向代建单位施加压力。八、竣工验收条款（一）小业主（村民）参与验收风险1.

40、风险分析部分安置房项目 EPC 合同约定由承包人直接向小业主（村民）交房，除需满 足政府监督部门验收标准外，还需达到小业主（村民）交房要求，否则将承担违 约责任及未及时交房增加的过渡安置费用。2.管理要点（1）合同中尽可能删除类似条款，如果无法删除，应明确小业主（村民） 交房要求应与合同规定或政府监督部门要求的验收标准一致。（2）合同中明确约定如小业主（村民）交房要求高于政府监督部门要求的， 业主应另行支付费用。（二）竣验标准过高风险1.风险分析EPC 项目虽由承包人进行设计，但部分业主会对一些具体分部分项工程的做17法或材料限定较高标准，因 EPC 工程多采用平米包干计价模式，部分分部分项工

41、 程造价过高将增加承包人成本风险。例如：某 EPC 项目合同采用平米综合单价包干计价模式，但合同中对于电梯 容重、电梯门套材质及工艺、主要材料品牌等均进行了严格限制， 高出地方政府 竣验标准。项目部在投标时对业主具体要求进行了详细分析， 并在包干单价中予 以综合考虑，有效规避成本风险。2.管理要点（1）合同中避免约定的竣验标准过于详细，仅约定符合当地政府交房标准 即可。（2）报价时充分考虑业主对部分分部分项工程标准的限定，合理考虑成本 情况及实施变更的可能性，报价时避免亏损。（三）竣验交付手续风险1.风险分析EPC 项目合同中通常会约定由业主委托承包人负责办理综合验收交付所需 的相关手续，并将

42、相关手续费用包含在平米单价之中，如对相关手续及费用了解 不清楚，一方面报价时可能会有遗漏，另一方面可能会因手续办理不及时导致竣 工验收滞后并承担违约责任。2.管理要点（1）在合同中明确由业主和承包人支付的手续费范围，如约定相关手续费 用包含在平米单价中，可从政府文件的角度出发，争取政策文件中体现“建设单 位缴纳”的费用由业主承担。（2）在投标阶段充分考虑项目从设计到竣工交付阶段涉及的各项手续费用， 纳入投标报价范围。（3）提前了解履约各阶段需办理的相关手续及所需资料，并提前沟通业主 取得业主授权等配合资料，避免因管理不到位导致手续办理滞后。18九、结算条款（一）结算争议风险1.风险分析（1）结

43、算面积争议：合同约定以规划部门最终核实的面积为准，不以发承 包双方对量核算面积为准。（2）变更造价争议：履约过程中业主对设计要求提出新要求，导致施工成 本增加。（3）价格调整争议：EPC 合同约定为固定总价，履约中受政策、行业规范调 整影响，导致人材机价格上涨，成本费用增加，但是合同约定价格不可调整。（4）优化落地风险：在交工后业主根据现场及图纸复核设计任务书，比较 设计任务书与实际设计施工的区别，对达不到原设计任务书要求标准的进行扣罚。2.管理要点（1）在规划部门核定最终面积之前，提前介入，避免规划部门核定的最终 面积与发承包双方对量核算面积差异过大。（2）合同中约定业主变更的调价规则，履约

44、中业主改变设计要求时，及时 调整合同价格，或在原合同价格不变的基础上增加变更部分造价，由业主另行支 付。（3）合同中尽量避免约定合同价格不可调整，争取涨幅超过一定范围人材 机价格可调。履约阶段应及时收集市场价格上涨的相关支撑资料、政府部门对于 合同价格调整的指导意见等，同时与审计单位做好沟通，消除业主对于审计风险 的疑虑。（4）过程中实施的设计变更，应及时取得业主、监理人及过程审计单位的 认可，变更内容施工完成后及时组织监理单位验收通过，避免争议。若变更内容 虽符合设计规范但不满足图纸要求，需在实施完成后与监理人有效沟通，避免进 行现场复核。19（二）结算超概风险1.风险分析一般政府投资 EP

45、C 项目在招标时已确定项目概算，并在合同中约定最终结算 值不得超过总概算，甚至不能超过总概算乘以一定系数得出的控制价，如项目设 计标准要求较高或概算编制时对施工内容考虑不全面导致概算偏低，极易造成结 算亏损。2.管理要点依约遵守合同概算条款。针对政府投资项目，中标之后应及时测算成本，合 理编制设计方案，实施顶概策划，避免超概。如过程中发生成本可能超过概算的 情况，应尽早提出调概要求，为调概的论证、审批、实施过程留下充足的时间， 避免拖延至结算阶段导致被动。例如：某项目由于概算出具时间较早，概算中漏项、错算问题严重， 与施工 图纸不符，项目自进场即向项目公司和主管部门汇报超概情况及调概迫切性，最

46、 终成功在过程中取得济南市发改委同意调概的函件，并在结算前完成可行性报告 与概算的重新编制，有效规避超概算导致的系列风险。（三）结算拖延风险1.风险分析理论上 EPC 项目结算值为平米单价乘以规划核实建筑面积，但往往存在索赔 内容，业主不容易接受，造成结算拖延。2.管理要点合同中增加索赔条款，明确因业主原因导致费用增加、我方损失的责任承担， 为后期索赔提供合同依据。索赔事项争取在过程中化解，若过程中业主不予认可， 则应在编制完索赔资料后先行与审计单位沟通，将索赔事项涉及的基础数据核对 完成，消除业主顾虑，为后期谈判做足充分的准备。20十、缺陷责任与保修条款（一）设计缺陷责任划分风险1.风险分析部分工程在招标阶段采取施工单位与设计单位组成联合体的形式参与投标， 中标后，如因设计错误出现重大缺陷，且在实施过程中未及时辨别，存在保修阶 段与设计单位的责任划分不明问题。2.管理要点在与设计单位签订合同时，明确责任划分，约定因设计错误导致的损失，由 设计单位承担。如承包人因设计错误向业主承担了违约责任或赔偿损失的， 及时 向设计单位进行追偿。（二）保修期延长风险1.风险分析业主一般要求以集中交付后开始计算保修期，但项目可能因分段施工、区段 进度不一致等导致各区段完工时间不一致，无法集中交付，保修期按最终交付时 间开始计算，实际加重了先交付工程的保修责任。2.管