中建总承包公司EPC项目操作指南.pdf

1、中建中建七局总七局总承包承包公司公司E EPCPC项目操作指项目操作指南南目录1 管理原则管理原则.12 启动与策划管理启动与策划管理.12.1 术语定义.12.2 管理职责.12.3 项目启动策划会.22.4 项目启动策划管理.22.5 项目管理目标责任书制定与签订.32.6 项目部实施计划的制定与审批.43 项目组织管理项目组织管理.43.1 项目组织机构.43.2 管理职责.44 风险管理风险管理.64.1 术语定义.64.2 管理职责.74.3 项目风险管理实施.84.4 授权管理.94.5 各阶段风险要素识别及评估.105 商务管理商务管理.115.1 术语定义.115.2 管理职责

2、.115.3 商务管理.126 设计管理设计管理.216.1 术语定义.216.2 管理职责.226.3 超前设计管理.236.4 施工图设计管理.256.5 专项施工图设计管理.306.6 C阶段设计管理.336.7 E+P阶段设计策划创效.346.8 C阶段双优化.357 合约招采管理合约招采管理.357.1 术语定义.357.2 管理职责.357.3 合约招采管理.367.4 预采购管理.377.5 采购实施.387.6 分包分供资源管理.388 协同和融合管理协同和融合管理.398.1 术语定义.398.2 管理职责.398.3 协同和融合思路.398.4 管理要求.419 报批报建管

3、理报批报建管理.429.1 术语定义.439.2 管理职责.439.3 管理要求.4310 计划管理计划管理.4810.1 术语定义.4810.2 管理职责.4910.3 管理要求.4911 会议、信息、沟通管理会议、信息、沟通管理.5511.1 术语定义.5511.2 管理职责.5611.3 建立沟通机制.5611.4 信息识别.5711.5 信息管理.5711.6 文档资料管理.5811.7 会议与报告管理.5811.8 相关方信息.5912 案例分析案例分析.5912.1 项目概况.6012.2 E+P策划.6112.3 超前设计.6312.4 商务控概.7712.5 协同管理.8112

4、.6 计划管理.8412.7 风险管理.8812.8 合约招采管理.9213 附件及表单、模板附件及表单、模板.9413.1 附件.9413.2 解释与修订.11913.3 表单.11913.4 模板.11911管理原则全员参与原则：以设计管理为主线、成本控制为核心、资源整合为保障、计划管理为抓手、质量安全为前提、科技技术为支撑，实现设计、采购、商务、施工的深度融合。策划先行原则：从方案到施工图设计阶段，严格落实E+P策划制度，并将策划成果植入施工蓝图。融合原则：E+P策划阶段，设计与商务、采购、施工、报建五位一体融合，设计过程中充分考虑各业务需求，实现整体效益的最大化。2启动与策划管理2.1

5、 术语定义序号序号名词名词解释解释1项目（E+P）策划从方案到施工图设计阶段，由设计牵头，商务、技术、工程、供应链部门配合，共同梳理项目创效策划点，将传统施工总承包项目双优化工作前置到设计阶段，并根据项目概算拆分情况，将评审通过的策划点融入施工图及专项施工图设计，做到出图前策划创效。2项目策划依据项目现场条件、业主诉求、合同、相关协议和公司管理要求，明确项目管理目标、管理模式、分包采购模式，制定项目施工计划、资源配置计划及施工方案，确定项目管理各项标准和进程的活动；3启动策划会是项目正式开展统领性的会议，主要对项目组织架构、里程碑节点、限额设计、设计管理与商务管理进行策划；4项目管理目标责任书

6、项目管理目标责任书是由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本，质量，进度和安全等控制目标的文件；2.2 管理职责序号序号管理职责管理职责公司公司分支机构分支机构项目部项目部主责部门主责部门配合部门配合部门1项目策划工程管理部2序号序号管理职责管理职责公司公司分支机构分支机构项目部项目部主责部门主责部门配合部门配合部门2项目E+P策划EPC管理中心3项目策划审批表工程管理部4项目E+P策划审批EPC管理中心5项目管理目标责任书工程管理部2.3 项目启动策划会序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1项目启动策划会准备1、EPC管理中心收到工程中标信息后，确定项

7、目战略定位与管理目标，组建项目专家团队；2、EPC管理中心牵头组织项目启动策划会准备工作，市场营销部、商务管理部、技术质量部、采购部、设计院、联合体单位等项目相关方，配合EPC管理中心与项目部完成策划会材料准备工作；3、EPC管理中心牵头、项目部配合，编写启动策划会资料初稿；2项目启动策划会召开1、EPC管理中心牵头组织召开项目启动策划会，市场营销部、商务管理部、技术质量部、工程管理部、采购部、设计院、联合体单位、项目部等相关部门或人员参加项目启动策划会；2、明确 E+P 阶段项目启动策划召开内容，确保项目基础信息及资料的完整性和准确性，并由市场营销部进行项目交底；3、商务部复核概算指标、子项

8、概算平米指标分解、限额设计指标等。专家团队成员为项目启动策划会提供技术及商务支持；4、项目启动策划应结合项目实际情况、业主需求、概念方案、合同模式等，以项目全生命周期为主线，通过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有工作在连贯一致且可控的方式下，最终实现概算可控、利润合理的目标；5、项目启动策划的内容包括：项目基本信息（工程概况、项目施工现场情况调查）、项目战略定位及管理目标、项目部组织形式（项目部组织机构、项目部主要人员配置、现场管理人员配置方案）、全景计划（设计、商务、工程、报建等业务线条协同工作计划）、预采购方案、限额设计、报建信息收集、各业务板块职责分工等；2.4 项目启动策划管

9、理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求3序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1策划管理原则项目策划应结合项目的实际情况、业主的需求、方案设计、合同模式等，以项目全生命周期为主线，通过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有工作在连贯一致且可控的方式下，最终实现项目策划创效；2两阶段项目策划1、EPC 工程总承包项目策划分为设计与施工两个阶段，分别对应为项目（E+P）策划书和项目策划书；2、其编制的牵头部门分别为公司 EPC管理中心和工程管理部；3项目（E+P）策划书编制与实施1、项目（E+P）策划书编制：由 EPC管理中心牵头编制；2、主要内容包括：项目（E+P）策划书编制与审批、

10、项目调研与投标管理、项目（E+P）启动与策划管理、项目（E+P）组织架构与岗位管理、计划管理、设计优化管理、接口管理、商务控概管理、预采购管理、项目（E+P）工作移交；3、项目（E+P）策划书实施：由分支机构和项目部负责实施；4项目策划书编制与实施按照公司传统项目施工管理制度进行；2.5 项目管理目标责任书制定与签订序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1项目管理目标责任书主要内容EPC工程总承包项目的项目管理目标责任书内容应包括：项目管理目标、专项管理目标、奖罚办法、项目风险抵押金缴纳等；2签订项目管理目标责任书由工程管理部牵头，EPC管理中心、商务管理部全面配合进行项目责任成本测算，商务

11、管理部审核后确定，同时结合 EPC 工程总承包项目的实际情况、合同模式、客户需求、项目组织结构模式等，组织 EPC工程总承包项目签订项目管理目标责任书；3项目管理目标责任书签订应注意的事项1、项目管理目标责任书签订，应结合 EPC 工程总承包项目管理模式和组织形式，采取分层级、分阶段签订项目管理目标责任书；2、按照项目全生命周期的不同阶段（如设计阶段、施工阶段、试运营等）量化数据的日渐清晰，企业与项目部可分若干阶段签订“渐进明晰”的责任书；3、项目部应与各项目组件/子项目结合项目进展签订责任书。如各项目组件/子项目隶属内部专业协同单位的，各项目组件/子项目应与项目部、隶属单位联合签订项目管理目

12、标责任书；4项目策划书编制与实施按照公司传统项目施工管理制度进行；42.6 项目部实施计划的制定与审批按照公司传统的项目施工管理制度进行3项目组织管理3.1 项目组织机构3.1.1组织机构设置工程总承包项目部部门设置参考九部一室，设计单位、协同单位主要管理人员纳入总包方统一管理。3.1.2项目组织机构图3.2 管理职责3.2.1公司主要部门职责序号序号部门名称部门名称主要职责主要职责备注备注1EPC管理中心负责EPC业务制度建设；参与超前设计、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、建立设计指标库；总结策划管理要点等；数据库归集52工程管理部负责项目总进度计划管控、资源协调，负责重大EPC项

13、目进场策划、项目策划等;物资设备资源配置，大型设备管理，做好成本管控；建立物资设备品牌库等;分包分供数据库建立材料、设备资源库XX地区报批报建手册3商务管理部中标后合同评审会、合同交底、建立商务数据库，组织概算编制、投资估算复核、初步设计概算、概算修正、数据库建立，合约规划及界面划分；建立商务数据库、专业分包库等;商务数据库建立4科技部建立双优化数据库，协助分支机构、项目部做好技术、质量管理工作；3.2.2分支机构主要部门职责序号序号部门名称部门名称主要职责主要职责备注备注1EPC管理中心协助业主方案报规；负责超前设计、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会；牵头编制项目后评估

14、报告；分支机构分管领导根据各分支机构实际情况对EPC管理中心职责进行合理安排2市场营销部负责项目投标策划、标前评审会、中标后合同评审会；进行策划前交底；3工程管理部牵头组织项目策划，项目标准化、资源协调及工期管理；XX地区报批报建手册分包分供数据库建立4商务管理部负责EPC项目预算编制、概算拆分及复核、成本管理、结算管理；商务数据库建立5供应链管理部落实执行物资管理制度，组织物资设备资源配置，协调并衔接设计与施工任务，做好成本管控，推动施工进度；进行EPC项目预采购管理，材料设备询价，材料设备比选等；材料、设备资源库6技术质量部负责项目技术方案审核、质量考核监督、质量创优、新技术推广、双优化等

15、；3.2.3项目部主要部门职责6序号序号部门名称部门名称主要职责主要职责备注备注1设计管理部负责项目设计进度管理，对接设计院，明确“设计任务”，摸清业主需求（包括不限于：使用功能、交付标准、装修风格等）；对接业主，设计优化，总结编制设计数据库2技术管理部编施工方案，方案优化，图纸优化，技术可行性分析，双优化等；3质量管理部负责本项目项目质量管理、创优及验收管理；4工程管理部负责项目施工进度管理、整合设计进度计划、报批报建计划、招采计划、施工进度计划，并对各项计划实施情况进行监控、过程考核、预警、纠偏劳务资源协调管理、环境管理，组织生产协调例会等；5物资设备部编制招采计划，配合公司进行预采购，材

16、料设备询价，材料设备比选等；6安全生产监督管理部负责项目安全生产监督、安全文明施工；7商务管理部负责本项目投资估算复核、概算编制与修正、施工图预算编制、概预算复核、概算动态管理、结算管理，确定限额设计指标，测算分析，商务策划等工作；总结编制数据库4风险管理4.1 术语定义序号序号名词名词解释解释1风险归口管理部门指对建造项目风险管控进行统一规划部署的公司的业务部门,公司法务合约部是公司风险管控的归口部门；2风险责任部门指风险事项对应的公司及公司属各单位的业务主管部门；3风险清单、风险识别依据识别要素识别出来的项目风险列表，主要包含风险识别项、风险等级、风险状态、风险现状介绍、风险产生原因、相关

17、合同条款、面临/可能面临的法律后果（盈/亏）、风险责任人、拟采取的风险防控措施、风险化解情况等；7序号序号名词名词解释解释4风险跟踪与检测在风险识别后即对风险进行跟踪与监测，责任部门应根据风险内容编制风险监测方案，根据监测结果选择不同的处理方案；5风险管控成果通过采取有力措施，实现风险的降级或化解所反映的货币价值，以挽回损失或盈利进行表述；6EPC项目风险特点投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂、参与项目管理的关联方多；4.2 管理职责4.2.1职责归口序号序号管理职责管理职责公司公司分支机构分支机构项目部项目部主责部门主责部门配合部门配合部门1风险管控方案分支机构法务合约部分支机

18、构相关部门及项目部2风险事项销项情况分支机构法务合约部分支机构相关部门及项目部3风险管控成果分支机构法务合约部分支机构相关部门及项目部4.2.2项目部部门职责序号序号岗岗 位位管管 理理 职职 责责1项目风险管理组织架构项目部进场伊始，即以项目经理为组长，项目商务经理为副组长，项目班子为组员，成立风险管理领导小组，根据风险类型细分风险管理工作小组，各个部门为对应风险工作小组。项目风险管理领导小组组长：项目经理副组长：项目商务（法务）经理组员：生产经理、总工程师、设计总监、安全总监、质量总监项目风险管理工作小组：商务管理部、设计管理部、工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部、材料设备部、财务

19、部、综合办公室2商务（法务）经理1、牵头组织各业务板块入场时进行风险识别并编制 项目风险管控方案；牵头组织月度风险专题会；8序号序号岗岗 位位管管 理理 职职 责责2、指导具体已识别风险应对措施的实施，并报告应对状态；3、牵头负责搜集各业务板块风险化解后的成果，牵头完成风险管控成果;3设计管理部1、主责设计风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；4商务管理部1、主责控概风险、资金风险、招采风险、合同风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理;5技术质量部1、主责履约（技术、质量）风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；6工程管理部1、主责履约（进度管

20、理、劳务（专业）分包管理、协调管理）风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；7安全生产监督管理部1、主责履约（安全、环境、扬尘治理）风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；4.3 项目风险管理实施序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1风险识别1、识别项目风险；2、对项目风险进行分类；3、输出风险识别结果；2风险评估1、收集项目风险背景信息；2、确定项目风险评估方法；3、分析风险发生的几率和后果的严重程度，确定项目的风险水平，确定项目重大风险；4、输出项目风险评估结果；3风险控制1、确定项目风险控制目标；2、选择适宜的风险控制方法和工具；9序号序号关键活

21、动关键活动管管 理理 要要 求求3、风险监测、动态识别和风险更新及应对措施；4、风险预警；5、组织实施应对措施或应急方案；6、评估和统计风险损失；4风险应对1、消除风险；2、风险规避；3、风险转移；4、风险分担；5、风险减轻；6、风险自留；7、以上对策的组合；5风险监控1、风险管理计划及应对措施是否按计划实施；2、风险评估假设前提、适用范围等是否依然有效；3、风险应对措施是否达到预期效果，是否需要制定新的应对方案，及监控应对措施的有效性，确定风险控制在可接受范围内；4、风险是否发生变化、对风险变化趋势进行分析；5、某一征兆风险是否已经发生、即风险预警；6、先前未识别出来的风险是否已经发生或者出

22、现，即监控是否有新的风险出现；7、风险上报；8、风险管理工作的监督与总结；4.4 授权管理序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1总包授权管理1、对于业主的授权管理；2、授权委托书是否完整、准确的填写了委托方和受托方的基本信息，使委托人和受托人身份确定且唯一，检查事项包括但不限于：自然人的姓名、性别、身份证号码、住址等，法人的名称、统一社会信用代码等（如有真实的自然人身份证复印件和法人印章可认可其身份）；3、委托的事项是否明确、具体，不产生歧义；10序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求4、委托的期限是否明确、具体，不存在含糊之处；5、仔细检查、比对授权委托书上的单位印章是否真

23、实有效；6、认真核对受托人身份信息，确定人证相符；7、对于授权委托书中有异议部分及时与业主方沟通确认，如更换授权委托书，收集新的授权委托书，如未提供新的授权委托书，沟通确认过程请采用书面形式并与授权委托书一并保存；8、委托书及相关附件需妥善保存；2分包(供)授权管理1、对分包（供）授权管理；2、要求分包分供单位使用我方提供的授权委托书模板；3、核对授权委托书填写是否规范；4、委托的事项是否明确、具体，不产生歧义；5、委托的期限是否明确、具体，不存在含糊之处；6、仔细检查、比对授权委托书上的单位印章是否真实有效；7、认真核对受托人身份信息，确定人证相符；8、委托书及相关附件需妥善保存；3履约授权

24、管理1、需采用公司统一的模板；2、授权范围和授权期限必须具体明确；3、需严格按照公司流程进行授权审批；4、授权文件公司留存一份；4禁止事项清单1、禁止接受不符合要求的业主、分包（供）单位的授权委托书，不得认可基于该不符合要求的委托书的受托人所做的代理行为；2、禁止认可、接受业主、分包单位无授权人员的代理行为；3、禁止公司人员擅自更改公司的授权文书；4、禁止受托人超越授权范围行使代理权；5、禁止受托人未在授权期限内使用授权文书；6、禁止受委托人私自进行再次授权委托；7、禁止不经过公司授权流程办理授权委托；8、禁止伪造公司授权文书进行代理活动；4.5 各阶段风险要素识别及评估各阶段风险要素识别及评

25、估详见附件13.1.1115商务管理5.1 术语定义序号序号名词名词解解 释释1可研报告项目可行性研究报告的编制是确定建设项目之前具有决定性意义的工作，是在投资决策上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据；2投资估算投资估算是在投资决策阶段，以方案设计或者可行性研究文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对拟建项目所需总投资及其构成进行的预测和估计，是在研究并确定项目的建设规模、产品方案、技术方案、工艺技术、设备方案、厂址方案、工程建设方案以及项目进度计划等的基础上，依据特定的方法，估算项目从筹建、施工直至建成投产所需全部建设资金总额并测算建设

26、期各年资金使用计划的过程，投资估算的成果文件称作投资估算书。政府投资项目的可行性研究报告被批准后，其投资估算额将作为设计任务书中下达的投资限额，即建设项目投资的最高限额，不能随意突破。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各专业限额设计试行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度；3限额设计限额设计是指按照批准的可行性研究报告中的投资限额进行初步设计、按照批准的初步设计概算进行施工图设计、按照施工图预算造价编制施工图设计中各个专业设计文件的过程。分为限额初步设计、限额施工图设计；4设计概算设计概算是以初步设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对建设项目总投资及其构成进行的概略计算。

27、具体而言，设计概算是在投资估算的控制下根据初步设计或者扩大初步设计的图纸及说明，利用国家及地区颁布的概算指标、概算定额、综合指标预算、各类费用定额或取费标准、建设地区自然、技术经济条件和设备、材料预算价格等资料，按设计要求，对建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用进行的预计。政府投资项目设计概算一经批准，将作为控制项目投资的最高限额;5修正设计概算采用三阶段设计的，扩大初步设计阶段必须编制修正概算（方法同设计概算）;6施工图预算施工图预算是以施工图设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对工程项目的工程费用进行的预测和计算;5.2 管理职责序号序号管理职责管理职责公司公司分支机构分支机构

28、项目部项目部主责部门主责部门配合部门配合部门1投资估算复核分支机构商务管理分支机构各部门、设12序号序号管理职责管理职责公司公司分支机构分支机构项目部项目部主责部门主责部门配合部门配合部门部计院、协同单位2限额设计指标分支机构各部门、设计院、协同单位3设计概算编制及修正分支机构各部门、设计院、协同单位4施工图预算编制分支机构各部门、设计院、协同单位5概预算动态管理分支机构各部门、设计院、协同单位6结算管理分支机构各部门、协同单位7建设相关方的管理职责及权限详见附件13.1.2整体各阶段控制内容及主控单位附件13.1.35.3 商务管理5.3.1投资估算复核序号序号关键活动关键活动管管 理理 要

29、要 求求1相关资料收集（可研、投资估算、项目建议书等）1、收集相关招投标资料;2、收集项目建议书;3、收集项目可研报告;4、收集项目投资估算;5、收集其他相关资料;2投资估算复核1、复核招标范围和投资估算范围是否一致；2、复核工程费用是否考虑全面、计算是否正确，取费是否合理；3、复核工程建设其他费用计算是否正确、是否全面；4、复核预备费是否考虑充分；5、复核业主资金来源，如果是贷款项目，复核贷款利息是否考虑到位；6、复核项目性质，生产性项目需要符合铺底流动资金，是否考虑充13序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求足;7、复核工程投资比例是否合理：一般民用项目要分析土建及装修、给排水、消

30、防、采暖、通风空调、电气等主题工程和道路、广场、围墙、大门、室外管线、绿化等室外附属/总体工程占建设项目总投资的比例；8、各类费用构成占比分析，分析设备及工器具购置费、建筑工程费、安装工程费、工程建设其他费、预备费占建设项目总投资的比例；分析引进设备费用占全部设备费用的比例;9、分析与类似工程的比较、对投资总额进行分析;10、以上分析完毕后，如有问题应及时和业主沟通;3下达限额指标表（限额初步设计）1、下达设计任务书;2、结合投资估算，项目中标合同价及其他相应条款下达限额设计指标（限额初步设计）；5.3.2方案设计估算序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1提出ABC备选方案建议设计院

31、根据总包提资及设计任务书要求提出几种备选方案建议（一般不少于三种，以设计任务书或业主要求为准）;2方案设计估算1、总包根据方案设计初稿，编制方案设计估算；2、对于业主所提需求超出合同范围的部分，应单独列出或进行特殊标识；3、由于方案设计测算难度较大，可以进行总额控制以及影响较大的设计部分进行对比分析；3组织召开设计方案评审会1、设计管理部组织召开设计方案选型会；2、设计院、项目技术部、项目商务部、项目工程管理部、专家等相关人员参加评审；3、设计院对备选方案作出简要的介绍；各部门从自身分管业务版块要求分别对备选方案进行对比分析；4、对方案设计进行复核，是否符合设计任务书要求，是否满足投资估算限额

32、；对不符合要求之处，提出修改意见，并限时修改、根据修改后的方案要动态调整估算;5、利用价值工程的原理进行分析、确定最优方案;4方案设计汇报1、拟定汇报策略：设计管理部协同设计院拟定对业主的方案汇报策略；站在业主角度思考各备选方案利弊优劣、找到适合的切入点进行14序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求阐述、不露痕迹地完成倾向性引导；2、准备汇报演说：根据汇报策略合理编排汇报文本；准备相匹配的演说词并试练;5业主方案设计评审及报批（参考设计管理部分）1、方案设计及投资估算难以一次性通过业主审批，通常至少需要三轮正式汇报方可确认，因此方案设计及投资估算在相当一段时间内处于变动状态，我们需要对

33、其进行动态管理，确保经济、进度总体受控；2、动态管理要点如下：要做好方案设计、投资估算的版次管理，尤其是做好纵向与横向的对比分析，即与上一版相比变化有哪些，与对标的同类项目相比设计内容及经济指标是否合理；不论何种原因，但凡方案设计必须作出调整，投资估算必须动态跟进调整；及时比对业主新提需求与主合同及设计任务书要求是否相符，是否超出承包范围，并在汇报文件中明确标示，在汇报过程中予以说明;5.3.3设计概算管理序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1成立控概小组1、分支机构商务部牵头成立EPC项目商务控概小组;2、在项目收到中标通知书或组建项目部3日后成立;3、控概小组成员由分支机构商务部

34、、项目部商务部、公司、设计院、设计院EPC事业部商务专家、协同单位（安装、装饰或其他专业工程单位）等相关人员组成;4、输出：EPC控概小组组织架构图;EPC控概小组：组长：分支机构总经济师副组长：分支机构商务部经理、项目经理成员：项目商务经理、总工程师、生产经理、设计经理、设计院、相关协同单位（安装公司、建装公司）2相关资料收集1、招投标相关资料、中标通知书、合同;2、政府有关主管部门的批文、可行性研究报告、立项书、方案设计、确定的投资估算等文件;3、类似业态项目指标收集;3业主需求排查1、项目需求在初步设计前确定并逐步稳定，并以正式文件发送至相关方；2、对标项目:根据公司各项目概况表，挑选定

35、位、功能、高度、建筑面积等均较为相似的项目，分析其实际经济指标；15序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求3、根据对标项目相关做法，结合经济指标，选择性的提高或降低标准，匹配估算指标;4、总承包单位收集、整理、评估相关方提出的需求，并对可能实现且不违反合同约定的需求予以落实。需求获取途径主要有以下3个路径：现有资料：业主的招标文件、项目整体方案、项目可行性研究报告、项目选址意见书、项目建设指南、项目任务书；专题讨论会、专项汇报：由我司牵头组织业主、设计、咨询单位、专业配合单位等共同讨论项目的功能设置、区间划分、项目定位等;多方咨询：由于各方对项目的认知和定位不同，要多方沟通和了解，以便

36、完善需求;5、通过上述方式，明确了解各方具体需求，其次为平衡各方需求在有限资金或限额情况下，突出重点，实现造价与品质的平衡是需求管理的最终目标;房建类项目业主方对视觉效果类专业如幕墙、精装、园林、泛光等有不同的审美要求，各个专业的需求稳定是一个较漫长的过程，一定要引导业主建立一套需求确认机制，保障设计快速推进;需求是一个迭代更新的过程，需要过程中根据相关方的要求不断的修改、调整;实施过程中要对相关方的需求进行引导，在效益和需求之间进行平衡，通过引导必须使得需求在限额范围内，同时尽可能的将利润空间较大的部分多做一些，价格不透明的部分多做一些，提高项目的盈利水平;需求管理是一项与业主方、设计院利益

37、博弈的工作，必须坚持原则、坚定立场;需求管理是EPC项目最为关键的管理活动;6、完成合约规划、确定发承包双方合约界面;7、输出成果：业主需求排查表；4设计概算编制1、根据初步设计图纸计算相应的工程量（部分EPC项目没有初步设计，分支机构商务部要结合技术、设计提供的超前设计图纸及经验构造做法参考类似工程指标编制设计概算）;2、套取相应的预算定额、概算指标，完成工程费用编制;3、完成工程建设其他费用计取，按照初步设计的相关设计指标计算，工程建设其他费的种类及取费标准可以参考批准的投资估算，同时要积极沟通业主和相关政府部门来确定工程建设其他费用的计取标准；4、预备费的考虑，考虑一定的基本预备费及涨价

38、预备费（可以参考投资估算）;16序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求5、根据业主资金来源考虑适当的建设期利息（可以参考投资估算）;5概算指标评审1、评审设计概算是否在投资估算控制范围内;2、设计概算编制依据的合法性、时效性以及适用范围;3、设计概算编制的深度：审查编制说明；审查设计概算编制的完整性，是否具有完整的编制说明和三级设计概算文件总概算、综合概算、单位工程概算）；审查设计概算的编制范围（设计概算的编制范围和内容是否和批准的工程项目范围相一致，各项费用应列的项目是否符合法律法规及工程建设标准，是否存在多列或者遗漏的取费项目等）;设计概算主要内容审查:1、概算编制是否符合法律、法

39、规及相关规定；2、概算所编制工程姓名的建设规模和建设标准、配套工程等是否符合批准的可行性研究报告或立项批文。对总概算投资超过批准投资估算10%以上的，应进行技术经济论证，需重新上报进行审批；3、概算所采用的编制方法、计价依据和程序是否符合相关规定；4、概算工程量是否准确，应将工程量较大、造价较高、对整体造价影响较大的项目作为审查重点；5、概算中主要材料用量的正确性和材料价格是否符合工程所在地的价格水平，材料价差调整是否符合相关规定等；6、概算中的设备规格、数量、配置是否符合设计要求，设备原价和运杂费是否正确；非标准设备原价的计价方法是否符合规定；进口设备的各项费用的组成及其计价程序、方法是否符

40、合规定；7、概算中各项费用的计取程序和取费标准是否符合国家或地方有关部门的规定；8、总概算文件的组成内容是否完整的包括了工程建设项目从筹建至项目竣工投产的全部费用组成；9、综合概算、总概算的编制内容、方法是否国家相关规定和设计文件的要求；10、概算中工程建设其他费用中的费率和计取标准是否符合国家、行业有关规定。（可以结合批准的投资估算审核）；11、概算项目是否符合国家对于环境治理的要求和相关规定；12、概算中技术经济指标的计算方法和程序是否正确。13、设计概算的审查方法（对比分析法、主要问题复核法、查询核实法、分类整理法、联合会审法）;14、对标项目根据公司各项目概况表，挑选定位、功能、结构类

41、型、建筑面积、构造做法等均较为相似的项目，分析其实际经济指标；根据对标项目相关做法，结合经济指标，选择性的提高或降低标准，匹17序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求配估算指标;6概算指标细化1、警惕业主借对初步设计提修改意见之机，行调整方案设计之实，一旦初步设计调整，必须保持高度敏感，核实是否违背方案设计并及时调整相应设计概算，明确影响大小；2、提醒并监督设计院严格按照交付标准及设计限额进行设计，确保概算受控；3、随着设计工作渐进明细，应采用更精准的造价指标不断进行迭代，同时做好各专业间的限额平衡；4、对设计概算指标进行细化分解；7限额设计任务书（限额施工图设计）根据细化的概算指标下

42、达限额施工图设计任务书，覆盖到工程建设项目各项费用：1、主体工程费用中要基本确定地下结构及地上结构钢筋、混凝土、模板、砌体、窗地比、窗墙比、墙地比以及地面、墙面、顶棚、栏杆等主要土建工程限额指标；2、安装工程费用中要基本确定：3、精装修工程要确定大厅精装标准及造价、室内精装标准及造价；4、玻璃幕墙要确定幕墙的形式、玻璃的种类及限额造价；5、钢结构要确定总用量及限额造价；6、干挂石材要确定总用量及限额造价；7、园林绿化工程景观、小品占比，绿化标准，限额标准；8、对于市政配套工程（供水、供电、供暖、供气、有线及网络）（市政配套工程设计及施工多为垄断行业，在确定限额标准的时候在进行充分的调研、摸排，

43、预留充分）;9、输出：限额设计管控表（限额施工图设计）;5.3.4施工图预算管理序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1编制施工图预算1、施工图预算的编制原则：编制合理、准确、遵循客观事实，不虚浮，不过度保守，结合以往核对经验；2、施工图预算编制依据：结合项目合同关于计价条款的要求、国家、行业和地方政府有关建设投资（工程造价）管理的法律和规定；3、经审查批准后的施工图设计文件和相关标准图集；4、经批准的拟建项目的设计概算文件；18序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求5、工程地质勘察资料；6、施工组织设计及施工方案；7、现行建筑工程与安装工程预算定额和费用定额、单位计价表、费用

44、规定、企业定额等文件；8、企业自身及相关单位（如造价咨询单位）的知识经验积累和指标指数体系;2施工图预算评审1、评审要点结合概算评审要点;2、施工图预算重点审查工程量的计算、定额的使用、设备材料及人工、机械价格的确定、相关费用的选举和确定；3、结合类似业态项目的指标进行审查;4、结合限额施工图设计任务书的指标及造价进行审查;5、施工图预算的审查方法：全面审查法、标准预算审查法、分组计算审查法、对比审查法、筛选审查法、重点抽查法、利用手册审查法、分解对比审查法，结合实际情况有效利用相关预算审查方法;3概预算对比分析与投资估算、设计概算类似，施工图预算同样涉及动态管理，管理要点（投资估算、设计概算

45、管理要点适用的不再赘述）如下：1、监督设计院严格按照初步设计、设计概算要求进行施工图设计，确保预算不超概算；2、监督设计院严格按照总包方提资及相关要求进行施工图设计，加强专业交叉审图，将设计变更（非业主原因的）降至最低；施工图设计阶段工艺做法、材料品牌应严格按照技术规格书要求执行;3、按照估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的原则进行管理。对细化的概算指标进行逐项对比分析，从工程总费用、单项工程、单位工程、分部工程等进行分析，找出概预算差异点，进行动态调整。4项目商务策划1、针对第一版施工图纸对建筑总说明、构造做法再次进行优化；2、结合项目合同、清单计价规范、属地化定额、施工组织设计、材料

46、信息价格等方面进行策划;3、把详细策划内容（商务策划点、双优化点）前置到设计图纸中去（注意：部分策划点需要结合实际情况在过程中进行，不能尽早的暴露于图纸中去，影响策划效果，务必注意策划思路及策略）；5.3.5概预算动态管理序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求19序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求1专项工程施工图预算编制1、根据专项工程编制施工图预算，按照预算评审的原则与方法进行，核对专项工程预算是否在概算控制范围内；2、如果超出概算，及时进行设计优化调整，对调整后的设计再次进行预算编制，概预算复核，直至在概算控制范围内；3、如果业主要求标准超出合同要求，要及时和甲方沟通，

47、据理力争，或调整概算或使用预备费金额;2对于已完工程部分进行概预算复核、成本分析1、过程中定期对已完工程部分进行复盘，分析概算利用情况，各分项工程概算节超情况，如果节约、可以考虑在专项设计工程中适当增加材料规格，如果超支，一定要综合把控，对后续工程进一步设计、施工优化，将超支部分提前化解；2、分析已完工程的收入、成本情况并进行总结，为后续工程概算拆分、限额设计、成本测算、投标报价提供参考依据；3、可以结合月度经济活动分析会对概预算进行动态管理;3设计变更的管理1、我方提出的变更：EPC项目设计变更必须经过严格的测算，按照不超概算的原则，变更的项目务必价格在总价控制的范围内，变更必须经过商务经理

48、、项目经理签字后才能报出；2、如果是业主提出的变更：业主提出的变更如果超过了原设计任务书、合同约定标准的要求，项目商务经理经过谨慎的测算后，要及时和业主沟通，提示业主超概的风险；如果业主强制要求变更，要将变更的费用列在合同价之外，或者业主找到解决变更费用增加的办法，也可以有效地利用预备费；4对于预备费的使用预备费的启动条件：1、在进行设计和施工过程中，在批准的初步设计范围内，必须增加的工程和按规定需要增加的费用(含相应增加的价差及税金)。本项费用不含类变更设计增加的费用；2、在建设过程中，工程遭受一般自然灾害所造成的损失和为预防自然灾害所采取的措施费用；3、在上级主管部门组织施工验收时，验收委

49、员会(或小组)为鉴定工程质量，必须开挖和修复隐蔽工程的费用；4、由于设计变更所引起的废弃工程，但不包括施工质量不符合设计要求而造成的返工费用和废弃工程；5、征地、拆迁的价差；预备费的策划情况：1、EPC项目尤其是政府投资的EPC项目总投资额一般由三部分组成（详附件）：一是工程费用，此部分为工程建设费；二是工程建设其他费用；此部分包括建设管理费（代理费、设计咨询费、工程监理费）、20序号序号关键活动关键活动管管 理理 要要 求求建设项目前期工作咨询费，勘察设计费等，三是预备费用，预备费按工程费为基础按一定比例计取，通常是3%-10%，根据项目类型及项目特点有所差异；2、预备费是项目策划的重点，依

50、据相关规定及类似项目经验，基本预备费可从以下5点进行策划使用；提高材料档次。在前期确定交付标准时要“先抑后扬”，前期交付标准低，可从装饰效果、品质建设等方面建议业主使用预备费提高原低档次的材料；增加功能需求。尤其是智能化专业，新技术、新工艺、新产品更新较快，前期交付标准内可在限额受限的情况下预留后续行变更。如儿童使用房间为保证儿童安全原地砖建议改为地胶，公区均可改为地胶。屋面为保证安全增加防护栏杆等；材料人工调差。由于市场原因引起的材料浮动超过合同约定或相关部门发布的材料调整的文件，尤其是按市场价的计价的材料可变化空间大，要更加注重价格的收集及时申报；报批报建费用。报批报建理论上归属工程建设其