中建工程总承包管理办法.pdf

1、1/23中建科技集团有限公司工程总承包管理办法中建科技集团有限公司工程总承包管理办法1总则总则1.1目的和依据目的和依据为全面贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，认真践行“创新、协调、绿色、发展、共享”的新发展理念，规范中建科技集团有限公司（以下简称中建科技或公司）项目管理职责，提升项目管理水平，维护公司合法权益以及品牌、形象，根据国家有关法律、法规、政策及中国建筑股份有限公司的相关要求，制定本办法。1.2适用范围适用范围本办法适用于中建科技所有工程总承包项目，施工总承包项目参照执行。1.3管理原则管理原则1.3.1合规原则应及时取得项目用地、规划、环评、施工许可等合规手

2、续，在依法取得各类合规手续前禁止开工建设。1.3.2优质原则严控建造过程中的人、机、料、法、测、环等环节，确保工程质量，建设优质工程。1.3.3安全原则健全安全生产监督和职业健康管理体系，规范安全生产管理行为，落实企业安全生产主体责任，持续强化安全管理和监督，确保劳动者生命健康，生产安全。1.3.4生态环保原则健全生态环保管理体系，积极履行环境保护主体责任，深入贯彻生态环保理念，确保生态环保治理合法合规。2/231.3.5绿色低碳原则认真践行“创新、协调、绿色、发展、共享”的新发展理念，深入研究绿色低碳施工技术，全面推广绿色低碳产品，树立和维护“绿色中建”的形象。1.3.6价值原则维护公司的品

3、牌、形象，展现公司优秀的项目管理水平，为客户和社会创造价值。1.4术语定义术语定义1.4.1公司重点工程具备下列条件之一的，可列为公司重点工程：1.4.1.1项目规模大：项目中标合同额 15 亿元及以上的单体或群体工程。1.4.1.2高度在 150m 以上的超高层建筑。1.4.1.3履约要求高：合同约定目标为创国家级质量、科技等奖项，或国家级课题示范项目。1.4.1.4列为当地重点工程的学校、医院、场馆等关系到民生的项目。1.4.1.5政府为主办重大活动建设的配套项目。1.4.1.6公司认为应确定为重点工程的其他情况。1.4.2重点监管项目满足下列条件之一的，将列为公司重点监管项目：1.4.2

4、.1股份公司检查中排名小组后 50%的。1.4.2.2项目履约过程中业主书面投诉到公司的。1.4.2.3被行业主管部门处罚、通报的。1.4.2.4出现重大质量、安全、技术、环保、劳务隐患的。1.4.2.5关键线路工期滞后 30 天以上且未经建设单位书面确认。1.4.2.6公司相关部门认定的其他情况。1.5主要应对的风险及合规管理要求主要应对的风险及合规管理要求1.5.1防范项目履约问题导致公司品牌、形象及合法权益受损。3/231.5.2满足项目管理合法合规要求。2职责分工职责分工2.1办公室办公室2.1.1统筹工程项目档案管理，监督指导所属单位工程项目资料管理；负责统筹以股份名义签约项目资料管

5、理。2.1.2负责公司营业执照和法定代表人身份证等的日常借阅使用管理。2.1.3负责公司印章和法定代表人名章的保管和使用。2.1.4负责健全信访事项的处理机制，开展日常来访接待，来信来电登记、统计工作，及时处理信访事项。2.2人力资源部人力资源部2.2.1主要负责以中建科技名义承接的项目部主要管理人员的配备审核、项目人员任命文件下发及项目主要管理人员调整等工作。2.2.2指导、监督所属各单位对项目管理人员的职业证书及岗位证书进行管理，并组织进行继续教育。2.2.3指导、监督所属各单位人员职业证书注册及社保缴纳事宜。2.3企业文化部企业文化部2.3.1负责企业品牌维护，宣传报道和 CI 管理等工

6、作。2.3.2负责项目舆情监控与处理。2.4财务资金部财务资金部2.4.1规范和指导所属各单位及项目的会计核算、报表和税务等财务管理业务。2.4.2负责审核所属各单位及项目的银行账户开立、撤销、变更以及财务专用章刻制。2.4.3参与项目工程总承包合同的评审，审批设立项目利润中心。2.4.4指导所属各单位及项目保函、保险业务的办理。2.5市场与客户管理部市场与客户管理部2.5.1负责所属各单位使用公司设计、施工等资质的审批、借用、监督、协调等工作。4/232.5.2负责协调使用股份公司设计、施工资质证书。2.5.3负责公司在各区域资信备案管理，协助所属各单位在住建部“四库一平台”、各地区公共资源

7、交易中心、企业诚信库管理系统等网上平台信息维护备案。2.5.4监督落实项目投标交底及投标总结工作。2.6建造管理部建造管理部2.6.1负责以中建科技名义承接的项目部建立、项目部印章启用。2.6.2参与项目合同评审、设计方案评审、重大施工方案评审等。2.6.3组织评审重点项目的项目策划书。2.6.4监督所属各单位对项目履约过程质量、安全、环境、进度、设备、物资等的管理行为与管理效果。2.6.5督办重点监管项目问题整改。2.6.6推广智慧建造平台及智能设备的应用。2.6.7办理项目履约过程资料用印。2.6.8协助落实工程鲁班奖、国家优质工程奖等评奖指标。2.6.9组织处理公司级相关方投诉。2.7商

8、务管理部（法律事务部）商务管理部（法律事务部）2.7.1负责编制、修订公司标准合同文本、合同台账标准模板。2.7.2负责组织重点项目工程总承包合同评审、合同变更或补充协议评审、合同用印等。2.7.3督导所属各单位配合按计划完成限额设计预算，总分包施工图预算的编制，做好成本测算与复核。2.7.4监督落实总分包计量与分包结算、分供结算及项目成本分析与锁定。2.7.5负责公司战略集中采购，督导所属单位开展战略集中采购及区域联采。2.7.6审核、办理公司单项授权委托书的出具、备案等工作。2.7.7指导所属各单位开展项目履约过程风险防控工作。2.8安全生产监督管理部安全生产监督管理部5/232.8.1建

9、立健全安全生产管理体系，组织制定安全生产监督检查、安全生产教育培训，应急救援、生产安全事故报告及责任追究等管理制度。2.8.2指导所属各单位及项目开展安全策划，危险源管控，安全生产信息化管理，安全管理研究等工作。2.8.3指导所属各单位开展安全生产标准化建设、达标评价和安全生产创优工作。2.8.4督导项目的安全生产管理工作，监督所属各单位项目的安全生产情况。2.9信息化管理部信息化管理部2.9.1负责智慧建造平台和建筑工人实名制管理平台等信息系统的维护、改进，协助相关业务部门应用及推广等。2.9.2维护网络安全，保障信息传输。2.10审计部审计部2.10.1主要负责对重大或风险项目进行中期审计

10、或竣工审计。2.11纪检监督工作部纪检监督工作部2.11.1负责违纪违法问题线索的处置。2.12规划设计研究中心规划设计研究中心2.12.1负责公司设计管理体系及制度的建立，督导各公司设计管理体系、制度的建设；2.12.2负责对所属单位设计部门进行综合考核；2.12.3建立预警和考核机制，对公司重点工程的设计工作进行监督、检查、考核。2.13工程技术研究中心工程技术研究中心2.13.1负责审核公司重点工程项目的工程技术策划方案。2.13.2指导重点工程项目的施工组织设计、施工方案的编制。2.13.3监督工程项目施工组织设计、危险性较大的分部分项工程施工方案等技术方案的编审与落实。2.13.4不

11、定期召开技术研讨会，协调解决重点项目技术问题。2.13.5办理项目部技术资料与方案用印申请等工作。6/232.14绿色发展研究中心绿色发展研究中心2.14.1配合有绿色业务需求的项目进行前期创新策划及投标工作。2.14.2配合完成项目各阶段绿色业务服务工作。2.14.3组织制定公司绿色、低碳发展目标。2.14.4参与智慧建造产品开发。2.14.5推广绿色施工技术。2.15智能建造研究中心智能建造研究中心2.15.1研发改进智慧建造平台。2.15.2参与智慧建造平台推广应用。2.15.3组织智慧建造平台应用培训。2.15.4参与智慧建造平台应用考核。2.16所属各单位所属各单位所属各单位是工程总

12、承包项目管理的责任主体，其主要职责如下：2.16.1完善本单位工程总承包管理的制度和管理流程，细化岗位职责，明确管理目标。2.16.2编制项目策划书，涵盖项目全过程工程总承包管理，并对项目部进行书面交底。2.16.3组织签订项目管理目标责任书。2.16.4指导所属项目完善总承包管理相关制度，健全项目总承包管理体系。2.16.5指导所属项目做好实施过程中总承包管理人才的动态配置。2.16.6指导项目设计管理各项工作，审核项目设计任务书、设计方案、结构选型、结构安全性、施工图设计等设计资料。2.16.7指导项目部开展项目履约管理各项工作，协调项目履约过程各项需求。2.16.8完善本单位工程总承包管

13、理的考核机制，每季度不少于 1 次对所属项目进行考核评价。2.17项目部项目部7/23项目部是工程总承包项目管理的实施主体，项目经理为项目工程总承包管理的第一责任人，也是职责范围内的党风廉政建设第一责任人；项目班子成员为主要责任人，对职责范围内的党风廉政建设负主要领导责任。项目部主要职责如下：2.17.1编制项目工程总承包管理相关制度，并根据工程管理实际需要进行修订、完善。2.17.2参与项目策划书的编制工作，编制项目部实施计划书。2.17.3积极组织落实项目管理活动，全面完成项目的管理目标。2.17.4负责协调落实项目设计各项工作，保证项目设计进度与质量。2.17.5负责项目前期报批报建工作

14、的协调与落实。2.17.6做好进度、质量、安全、环境等过程管控，留存相关资料。2.17.7落实上级单位工程总承包管理各项要求，接受上级单位的检查、考核。2.17.8做好项目阶段总结、提炼本项目总承包管理的优秀经验和成果。3组织管理组织管理3.1所属各单位应在投标阶段完成项目部组织架构建立及人员配备需求。3.2以科技名义承接的项目中标后，所属单位应将项目投标总结、中标通知书、项目部成立请示、项目部主要管理人员配备计划及人员简介等资料以电子文件形式报建造管理部。3.3建造管理部会商有关部门，报公司领导审批后，组织办理成立项目部、刻制印章。并协同公司人力资源部对业主或政府有明确要求的项目下发项目部主

15、要管理人员任命文件。4策划与实施计划管理策划与实施计划管理4.1项目中标后 15 日内，所属单位应组织编制项目策划书，策划重点内容应包括项目定位、目标管理、组织策划、设计策划、报批报建策划、科技策划、进度策划、商务策划、资金策划、创优观摩策划、质量策划、安全策划、环境策划、风险管理策划等。4.2项目策划书经所属单位主要负责人审批后实施。重点工程需经公司相关部门审核后审批。4.3项目部应在项目策划书交底后一月内根据项目策划书编制项目部实施计划书，并报所属单位分管领导审批后实施。8/234.4所属各单位应依据经审批的项目策划书项目部实施计划书，通过现场检查及项目每日情况报告项目商务月度报告项目经理

16、月度报告等对项目运行情况进行过程检查与监测，对发现的问题及偏差及时进行纠正，并监督整改。5设计管理设计管理5.1设计管理工作开展前应依据项目策划书编制设计实施计划书，明确设计管理目标（进度、质量、成本、创优、创效等）、设计管理重难点、设计管理实施措施及各阶段工作内容与时间要求。5.2重点工程项目方案成果、初设成果、施工图成果需报公司规划设计研究中心组织公司相关部门共同评审通过后实施。5.3设计过程要严格遵守招标文件、合同、交付标准与限额指标。5.4设计前期要按要求开展 BIM 正向设计，并将 BIM 设计成果及时录入智慧建造平台，启动信息化管理。并在现场施工开始前指导项目进行施工阶段 BIM

17、建模与管理。5.5各专业设计师应对其所负责的设计成果质量与进度负责。5.6深化设计可自行实施，也可委托专业分包实施，专业分包深化设计图纸原设计单位审核后实施。5.7专项设计应由具备相应资质的专项设计单位实施，经原设计单位审核，需要报审的按要求报审后实施。6报批报建管理报批报建管理6.1项目部应成立报批报建团队，明确人员分工与相应职责，负责各个阶段的报批报建工作。6.2报批报建团队应熟知报批报建各节点工作时限及资料要求，并提前向相关部门进行交底与告知。6.3报批报建工作进度应满足项目部实施计划要求，确保项目履约各项活动合法合规。7招标与采购管理招标与采购管理7.1项目部应根据项目策划书编制招标与

18、采购管理策划，明确招采模式、招采内容与时间节点，并严格按时限要求开展招采活动。重点工程招标与采购管理策划应经所属单位分管领导审批后实施。9/237.2招采过程要严格遵守公司招采流程与招投标相关规定。7.3分包分供应按分级采购原则，优先选用公司集采资源，集采资源无法满足的，方可组织专项招采工作。7.4招标文件应经项目设计、技术、建造、商务、财务等部门共同编制与评审。7.5招采工作应在分包进场前完成，杜绝未签合同进场情况发生。8工期管理工期管理8.1计划编制计划编制8.1.1工程总承包项目应根据需要编制总进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划，并分别明确重要节点。8.1.2总进度计划应包含设

19、计、报批报建、招采、建造等全过程工作内容，年、月、周计划分别对总进度计划进行逐级分解细化。8.1.3总进度计划、年季度计划应由项目部编制，所属单位主管部门审核，总工程师审批。8.1.4月进度计划由项目建造分管领导编制，项目经理审批，周进度计划由专业工程师编制，项目建造分管领导审批。8.2工期管控工期管控8.2.1项目部应建立工期履约管控机制，建立日报告周例会制度，实时掌握项目进展情况。各专业工程师每日填写项目每日情况报告，报项目建造管理分管领导审核，建造管理分管领导每周形成项目每周情况报告，经项目经理审核后报所属单位建造管理部门备案。8.2.2所属单位应通过项目每周情况报告及现场检查的方式，实

20、时监测项目部工期履约情况。当总进度计划、月进度计划及重要节点计划发生延误时，所属单位应发出红黄蓝预警，并分析延误原因指导制定纠偏措施，及时报公司建造管理部备案。8.2.3预警等级划分如下：序号序号计划类型计划类型蓝色预警蓝色预警黄色预警黄色预警红色预警红色预警1总进度计划10 天1129 天30 天以上10/23序号序号计划类型计划类型蓝色预警蓝色预警黄色预警黄色预警红色预警红色预警2月进度计划3 天46 天7 天以上3重要节点进度计划1 天24 天5 天以上8.3延误纠偏延误纠偏8.3.1周计划发生延误的，项目部应及时采取措施进行纠偏。8.3.2月计划发生延误的，所属单位应指导项目部制定纠偏

21、措施。8.3.3总计划及重要节点发生延误的，列为公司督办事项，公司建造管理部将督导所属单位采取措施进行处理。8.4计划调整计划调整8.4.1总进度计划、年进度计划及重要节点计划原则上不予调整，若发生非我方原因的重大事件对项目工期目标产生影响时，项目部应及时办理签证，并逐级向上级单位申请工期调整，非重点工程由所属单位审批后实施，重点工程由公司建造管理部审批后实施。8.4.2在不突破总进度计划的情况下的月进度计划与周进度计划，可采用“动态调整”机制，但调整后的计划必须经原审批单位审批后实施。9分供方管理分供方管理9.1分供方进出场管理分供方进出场管理9.1.1项目部应按项目部实施计划书确定分供方进

22、场时间，并提前做好进场准备，包括生活设施、工作面、交通及场地条件等。9.1.2分供方进场时，应及时进行交底，并签订现场管理协议。9.1.3分供方退场时，项目部应及时对其合同内容、完成质量、物资使用、工资发放等进行审核与验收，并做出评价意见，签署退场指令。9.2分供方考核评价分供方考核评价9.2.1分供方考察、注册（入库）、出库由公司及所属单位负责，项目部具有推荐、使用、考核、评价权。9.2.2项目部每季度应组织对分供方进行考核、评价，并将考核结果报所属单位备案。9.2.3所属单位每半年应组织对分供方进行考核评价，并将考核结果报公司11/23建造管理部备案。9.2.4公司每年年底组织对分供方进行

23、综合评价，对评价优秀的进行奖励，对评价较差的进行淘汰处理。10建筑工人管理建筑工人管理10.1所属各单位应根据政府及公司的相关要求，建立健全劳务管理体系，全面落实劳务实名制管理工作。10.2所属各单位应指导项目部开展各项保函、保证金管理工作以及分包款项支付工作，根据项目属地政府要求进行建筑工人工资保证金审批、上缴、回收等工作。10.3所属各单位应组织项目部开展建筑工人工资支付检查、隐患排查工作，动态识别并消除隐患，按照有关规定建立建筑工人工资专用账户。根据相关部门的要求，推行总包单位代发建筑工人工资制度。10.4项目部应组织劳务人员入场前教育，核对劳务人员资料，并使用建筑工人实名制管理信息平台

24、对建筑工人进行全方位管理。10.5项目部应配备劳资专管员，监督分包单位按月足额支付建筑工人工资。成立专项小组，负责处理分包单位拖欠、克扣建筑工人工资等相关事件，必要情况下可实行工资代发。10.6项目部应教育引导务工父母加强对留守子女的关爱保护，依法履行对未成年子女的监护职责和抚养义务，并联合分包企业为务工父母依法履职创造条件。11财务资金管理财务资金管理11.1所属单位财务管理部门负责建立健全本单位财务管理体系，统一管理、监督各项财务管理工作，开展财务核算等。11.2项目部应制定项目现金流分析表，建立资金预警机制，确保收支平衡，所属单位对项目现金流进行控制与考核。11.3工程款的回收由项目经理

25、具体负责，所属单位对工程款回收及时发出预警，制定相应措施，协同项目部完成工程款回收工作。11.4所属各单位应密切关注重点工程的资金状况，按月召开资金例会，分析资金计划执行情况，并制定相应措施，保证工程收付款状况良好。11.5所属单位及项目应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。12/2311.6其他财务、资金管理按照公司相关规定执行。12工程技术管理工程技术管理12.1施工方案管理施工方案管理12.1.1施工组织设计应由项目经理主持编制，专项施工方案应由项目技术负责人组织编制，专业分包工程施工方案由专业分包单位编制，并经专业分包单位技术负责人审批后报项目部。12.1.2施工组织设计应由公

26、司工程技术研究中心组织相关部门进行审核，由公司总工程师（技术负责人）或授权委托代理人审批。12.1.3除危大工程专项施工方案外的一般施工方案由项目总工程师审核，项目经理审批。12.1.4危大工程专项施工方案的编制、审核、批准及专家论证按公司相关规定执行。12.2技术管理技术管理12.2.1项目中标后，项目部应组织进行技术管理策划，并报所属单位进行评审，重点工程技术管理策划应逐级报送至公司工程技术研究中心。12.2.2项目发生重大变更或环境改变时，项目部应及时向所属单位报告，所属单位应及时组织进行论证及技术方案确定。必要时，需报请公司工程技术研究中心参与研讨。12.2.3所属单位应不定期对项目技

27、术方案落实情况进行监督，发现问题应及时进行纠偏并监督整改。12.2.4工程技术研究中心应根据重点工程项目进展，不定期组织技术协调会，对项目重点工程技术、履约创效方案进行沟通协调，促进项目履约提供条件。12.2.5项目部应建立技术档案管理体系，配置专人进行技术档案管理，对测量资料、产品合格证、检验试验报告、隐蔽验收资料等建立相应台账，分类存放，确保资料齐全有效。13商务管理商务管理13.1项目部应根据项目策划书编制商务策划书，重点项目商务策划书需经所属单位分管领导审批后实施。13.2设计阶段应根据建造标准及时提出限额指标，并及时进行成本测算与13/23复核。13.3施工图预算要在施工图确定后一个

28、月内完成，并及时向相关部门进行交底。13.3.1分包计量（包括工程量确认及分包签证）实行月结月清，月度确认；供方结算实行月结月清，月度封存。13.3.2项目分包分供方的结算，应在其完成合同内容并经验收合格后 30 日内完成。13.3.3项目部应在竣工验收前制定工程竣工结算方案，编制竣工结算资料，经所属单位审批后按合同约定办理工程竣工结算。13.3.4工程完工后 30 天内，项目部应对项目成本进行全面核算，锁定工程最终成本。并在竣工验收后 6 个月内完成总包结算。13.3.5对于停工半年或超过合同约定时限未完成结算的项目，应提交书面情况说明报商务管理部（法律事务部）备案。14质量管理质量管理14

29、.1项目部应按照 GB/T 19001-2016/ISO95001：2015质量管理体系要求及中建科技质量管理相关要求，建立健全质量管理体系，并保证其有效运行。14.2项目部应编制项目工程质量策划，经所属单位审批后实施。14.3项目部应严格落实公司质量管理相关要求，并及时组织分项、分部及单位工程质量预验收。14.4项目部应及时向所属单位报告重大质量问题、质量媒体事件和质量事故，并逐级报告至公司建造管理部。14.5所属单位应定期开展质量检查、评价和持续改进工作，防范质量风险。14.6合同中有创奖要求的，项目部应组织编制质量创优方案，对于创省部级以上奖项的，应经所属单位审核，公司建造管理部审批；对

30、于创省部级及以下奖项的，报所属单位审批。14.7其他按照中建科技质量管理相关管理规定执行。15安全与职业健康管理安全与职业健康管理15.1项目部应按照 ISO45001：2018职业健康安全管理体系要求及使用指南及中坚科技安全管理的相关要求，建立健全安全安全生产管理体14/23系，并保证其有效运行。15.2项目部应建立健全“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的安全生产责任体系，有效防范各类生产安全事故的发生。15.3项目部须配置安全总监（进入项目班子），成立独立的安全生产监督管理部，足额配齐专职安全监管人员，并履行领导带班制度，定期开展检查工作。15.4项目部应建立重大危险因素台账并公示，编制应急

31、预案，定期组织应急救援演练。15.5所属单位应按照中建科技安全生产标准化图集的要求，指导、监督项目部进行安全生产工作。15.6所属单位应定期开展安全检查、评价和持续改进工作，防范化解重大安全风险。15.7其他按照中建科技安全生产相关管理规定执行。16环境管理环境管理16.1项目部应按照 GB/T 24001-2016/ISO14001：2015环境管理体系要求及使用指南的相关要求，建立健全环境管控体系，并保证其有效运行。16.2项目部应开展环境因素识别，结合环评要求，在施工组织设计、施工方案中明确应对措施，其中 PPP 项目、基础设施项目、生态环保项目、地处或邻近自然保护区等生态敏感区域项目必

32、须编制环境保护（绿色施工）专项方案，经所属单位审核批准后严格实施。16.3项目部应按照能源消耗“谁使用、谁统计”的原则，将项目的能耗计入能耗统计范围内。16.4项目部应编制突发环境事件应急预案，定期开展应急演练。16.5所属单位应通过日常巡查、专项检查、定期检查和不定期抽查等方式强化对项目部的指导、监管，严格落实环保违规失信等情况的报告报送要求，督促项目部做好各项工作的贯彻落实、问题整改及持续 改进。16.6其他按照中建科技环境与节能减排管理办法的相关管理规定执行。17满意度调查满意度调查17.1相关方满意度调查相关方满意度调查15/2317.1.1项目部每季度应开展不少于一次对业主及参建各分

33、包方满意度调查，并将调查结果形成报告报送至所属单位。17.1.2所属单位每半年应组织不少于一次对业主及参建各分包方满意度调查，并形成报告报公司建造管理部。17.2项目参与各方满意度互评项目参与各方满意度互评17.2.1所属单位每半年应组织不少于一次参与工程总承包项目的设计、工厂、施工项目部三者间满意度互评，并将互评结果作为年度绩效考评的依据。17.2.2对设计团队的评价应包含：设计进度、设计质量、经济创效、沟通配合等。17.2.3对施工管理团队的评价应包含：设计文件的贯彻落实，涉及问题的反馈、与设计和工厂的沟通等。17.2.4对工厂管理团队的评价应包含：构件供应及时性，构件质量稳定性、构件价格

34、合理性等。18收尾管理收尾管理工程正式移交前一个月或正式停工（预计停工期不少于一个月）前一周，应制定收尾计划，包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档、项目部资产及剩余物料处置、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总结、成果认定及项目部撤销等，收尾计划应经所属单位分管领导审批。18.1工程竣工验收工程竣工验收18.1.1工程合同内容完成后，项目部应组织竣工验收自检自查相关工作，并报所属单位组织内部预验收。18.1.2所属单位应组织相关部门对工程项目进行预验收，预验收合格后，向建设单位提出正式验收申请。18.1.3工程竣工验收，应同时完善验收资料签字盖章手续，并将扫描件逐级报送至公司建

35、造管理部备案。18.2工程竣工资料归档和移交工程竣工资料归档和移交18.2.1项目部应在工程竣工验收 1 个月内完成施工资料归档，竣工结算完毕 1个月内完成结算资料移交。16/2318.2.2工程资料应按公司要求进行归档，内容完整、字迹清晰。一般工程竣工资料应移交至所属单位管理，重点工程核心档案应逐级报送至公司档案室管理。18.3工程保修工程保修18.3.1工程竣工后，公司应与建设单位签订保修合同或协议书，履行保修义务，明确工程保修工作组织管理及具体实施的责任归属及保修联系人。18.3.2在保修期限内，所属单位接到保修需求后，应当及时组织责任单位赴现场核查情况，并按保修协议予以保修，做好保修记

36、录。18.3.3工程竣工一年后，所属单位应组织对业主使用情况进行回访，并根据回访结果制定相应维保措施。18.3.4工程保修期满，履约责任主体应及时向建设方发出工程保修期满通知单，并报公司建造管理部备案。18.4项目部撤销项目部撤销18.4.1项目部完成合同责任及项目部目标责任书规定的内容，并完成最终考核。提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料后，即可申请项目部撤销。18.4.2重点工程竣工后应做好项目管理总结复盘，形成项目总结报告，报公司建造管理部组织复盘评审会，并按相关制度做好项目成本还原。18.4.3所属单位向建造管理部报送项目部撤销书面申请、并附工程竣工验收证书，退回

37、项目部印章，建造管理部会商有关部门，编写项目部撤销令，报总经理审批，审批后项目部撤销完成。19审计审计19.1按照中建科技有关项目审计管理规定执行。19.2对可能发生重大潜亏的项目或公司对项目运行情况监测，发现项目存在较大亏损的可能性时，审计部将依据公司相关管理制度对项目部进行项目中期审计及跟踪审计。20过程用印管理过程用印管理20.1项目部印章仅可用于与政府、业主、监理方、分包方、供应商的往来函件签章、备案，工程变更签证，工程档案、工程验收、资料移交等用途。17/2320.2项目履约过程中，项目部如需加盖公司印章，需提前向公司相关部门申请，待审批通过后方可用印。21项目投诉管理项目投诉管理2

38、1.1所属各单位、项目部应提升自身履约能力、强化监管，避免相关方投诉，维护公司品牌形象。21.2各级单位应建立投诉处理台帐，并定期跟踪投诉处理进度，督办投诉处理结果。21.3投诉至项目部的，项目经理或项目书记需亲自处理，并形成处理报告报所属单位备案。21.4投诉至所属单位的，所属各单位主要负责人或分管领导应组织处理，并将处理结果报公司建造管理部备案。21.5投诉至公司的，公司建造管理部将会同相关部门督办所属单位落实处理，并形成处理报告报公司主管领导。21.6重大投诉问题将列为总经理督办事项。22检查、监督与考核检查、监督与考核22.1检查检查22.1.1检查分为过程检查、综合检查、专项检查。2

39、2.1.2所属各单位每月应对所属工程总承包项目进行过程检查，每季度实现所属项目全覆盖，并形成书面检查记录。22.1.3所属各单位每月应对重点工程进行综合检查和督导，必要时召开项目履约协调会，分析履约存在问题，针对性采取纠偏措施。22.1.4建造管理部每半年应牵头组织相关部门对所属各单位进行不少于 1 次的综合检查。并形成书面检查报告。22.1.5各级单位专项检查应根据需要组织开展。22.2监督监督22.2.1所属单位应每两周将重点工程项目履约情况形成报告报送至公司建造管理部。22.2.2公司建造管理部建立重点监管项目台账，并定期进行发布与信息维护。22.2.3公司及所属单位应指导重点监管项目制

40、定整改方案，并加大检查频次，18/23监督整改过程，验证整改结果。22.2.4重点监管项目的监管期一般为 13 个月。监管期内项目达到整改要求的，由所属单位提出撤销重点监管申请，公司建造管理部验证后决定是否撤销。监管期内没有达到整改要求的，公司将组织对所属单位分管领导进行约谈，视情况确定是否延长监管期，必要时，可按公司相关流程对项目主要管理人员进行调整。22.2.5重点监管项目应每周报送重点监管项目简报，并逐级报送至公司建造管理部。22.2.6被列为公司重点监管项目的监管结果将计入项目班子成员年度绩效考评成绩。22.3考核考核22.3.1所属各单位每季度应对所属工程总承包项目进行考核 1 次，

41、并形成考核报告。22.3.2公司建造管理部每半年牵头组织相关部门对所属各单位工程总承包管理进行考核 1 次。22.3.3考核内容包应含工程总承包管理的各个方面，具体见附表。22.3.4考核前应提前 2 周发布通知，并根据考核重点制定考核表，一同下发。22.3.5考核采取抽查的方式，每个所属单位至少抽查 10%且不少于 3 个在建工程总承包项目进行考核。22.3.6建造管理部将所属各单位考核结果进行综合排名，并在全公司范围内进行通报。23奖罚奖罚23.1所属单位项目获得鲁班奖、国家优质工程奖等，公司将给与一定的经济奖励，具体奖励标准见项目质量管理相关制度。23.2所属各单位半年度、年度综合考评排

42、名最后一名且总分低于 85（含）分的所属单位，建造管理部将组织对其相关分管领导进行约谈；对于连续两次均排名在后三名且平均分低于 85（含）分的所属单位，公司将组织对其主要负责人进行约谈。所有考核结果均计入所属单位年度综合考评绩效成绩。23.3对于未按照本规定开展项目管理工作，造成损失的，应对所属单位单位及其相关责任部门、主管人员和直接责任人按公司相关要求予以处19/23罚。23.4发现涉嫌违纪、违法问题线索的，转纪检监察系统进行处置。24附则附则24.1本办法未尽事宜按照国家有关法律、行政法规或规范性文件以及公司相关管理制度的规定执行。24.2本办法由公司建造管理部负责解释和修订。24.3本办

43、法自 2021 年 9 月 29 日起施行。24.4附件：工程总承包管理考核表。20/23附件工程总承包管理考核表工程总承包管理考核表项目名称项目名称所属单位所属单位项目经理项目经理开工时间开工时间竣工时间竣工时间总得分总得分序号序号考核项目考核项目考核内容与标准考核内容与标准标准标准分值分值检查结果检查结果得分得分1组织管理是否按要求报送申请成立项目部相关资料；是否按公司要求组织建立项目组织架构。52策划与实施计划管理是否在项目中标后 15 日内编制项目策划书；项目策划书是否按流程进行审批及交底；重点工程项目策划书是否经公司相关部门审核；项目部是否按时编制项目部实施计划书并报审。103设计管

44、理是否编制设计计划；设计计划内容是否齐全，是否包含专项设计、深化设计内容；实际设计进度是否与设计进度计划相符。104报批报建管理是否成立报批报建团队；报批报建工作是否满足项目进度要求。55招标与采购管理是否编制招标与采购管理策划；是否按招标与采购管理策划开展招采工作；分级采购是否落实到位。521/236工期管理是否编制总、年、月、周进度计划并按要求审批；是否建立日报告周例会制度，会议资料是否齐全；是否建立工期预警机制；是否建立延误纠偏机制，纠偏措施是否合理；计划调整是否符合公司要求，工期履约率是否低于 90%；工期履约过程资料是否齐全。127分供方管理分包商、供应商注册及进退场是否按流程实施；

45、对分包商、供应商的管理要求是否写入合同中或签署专项协议；分供方考核评价是否按要求定期开展。58劳务及建筑工人管理项目部是否配备劳资专管员；是否建立实名制管理制度，并配备实名制管理设施；是否建立建筑工人工资支付专用账户；是否每月对建筑工人工资支付情况进行监督。69财务资金管理是否建立项目现金流分析表；重点工程是否按月召开资金例会；是否按合同要求足额回收工程款。510工程技术管理是否制定施工方案编制计划，并按计划落实编制审批与交底流程；危大工程是否编制专项施工方案，超过一定规模的危大工程方案是否组织专家论证；技术管理策划是否有效落实。522/2311商务管理是否编制商务策划书；施工图预算是否按期完

46、成；分包计量是否月结月清，分包结算是否按期完成；供方结算是否月结月清，月度封存。512质量管理是否按 GB/T19001/ISO95001 及公司质量管理办法建立质量管理体系；是否编制项目工程质量策划，并审批；是否及时组织质量验收，并形成有效的验收记录；是否建立质量管理不良记录台账。613安全与职业健康管理是否按 ISO45001 及公司相关要求建立安全与职业健康管理体系；是否按照中建科技安全生产标准化图集开展安全管理工作；安全管理人员配备是否符合国家及公司要求；是否编制应急预案并组织应急演练。614环境管理是否按照 GB/T24001/ISO14001 及公司相关要求建立环境管理体系；是否进

47、行环境因素识别，重要环境因素是否进行公示；是否编制环境应急预案，并进行应急演练；是否发生环境违法违规被主要媒体通报事件。615满意度调查项目部是否定期开展相关方满意度调查工作；所属单位是否定期开展设计、工厂与施工项目部之间的互评工作。616收尾管理是否在工程移交前一个月编制收尾计划并按计划落实；工程竣工验收前是否组织内部预验收。323/2317扣分项重点监管项目监管期内完成整改的，扣 2 分/个；重点监管项目监管期内未完成整改的，扣 5 分/个；发生投诉至公司的，扣 3 分/起。合计合计100说明：说明：工期履约率：1-（滞后天数/计划完成该项任务的总天数）100%(注：滞后天数=实际延误天数-已获业主确认工期顺延天数)