中建A类基础设施协同项目总承包管理.pdf

1、中建八局“火箭军”微讲堂（第18期）A类基础设施协同项目总承包管理2 0 2 0 年 8 月 2 8 日基础设施事业部许良全目录PART 01CONTENTS为什么要规范协同项目总承包管理协同项目总承包管理的核心内容目前我局协同项目的运行情况PART 02PART 03协同项目总承包管理能力提升的思考PART 04PART0前 言前 言持续提升A类基础设施协同项目的管理水平，是我局基础设施业务高质量发展的内在需求。企业利润的源泉 提升行业影响力的窗口 深耕发展的阵地 企业亏损 品牌影响 丢失市场前 言持续提升A类基础设施协同项目的管理水平，也是适应基建行业管理模式的外在需要。基建行业推行大标段

2、、央企总承包管理的建设模式，逐渐成为主流管理规模越来越大管理层级越来越高管理要求越来越严前 言基于上述内外在需要，做好A类基础协同项目总承包管理，需要持续努力。PART01为什么要规范协同项目总承包管理第一部分为什么要规范协同项目总承包管理什么是协同项目？有两家或超过两家的局属二级单位自愿或通过局协调后，联合、共同参同一项目的营销或履约工作等情况。第一部分为什么要规范协同项目总承包管理不同的力量、在不同领域、围绕一个共同的目标第一部分为什么要规范协同项目总承包管理投标过程：较好协同，密切合作履约过程：精打细算，管理分离 如何“协同作战”？怎样打造管理团队，才能高质量履约？适应市场需求？规范协同

3、项目总承包管理第一部分为什么要规范协同项目总承包管理2019年9月发布规范了A类基础设施协同项目参建各方管理行为明确了管理职能和责任，使项目管理迈向科学化、规范化。第一部分为什么要规范协同项目总承包管理A类项目指市政工程（包括括城市市政道路、水系水务工程、生态环保工程、海绵城市等城市市政配套设施）、公路工程、城市轨交、铁路工程（含站房）、水利水电及其他以市政、公路资质承接的基础设施项目协同项目在指在基础设施业务中，有两家或超过两家的局属二级单位自愿或通过局协调后，联合、共同参同一项目的营销或生产工作等情况。协同单位分为主责单位和参与单位两类。主责单位是指经授权牵头履约的主体单位，主责单位可以在

4、职责范围内要求相关参与单位完成、落实有关工作。参与单位指参与项目实施的单位，参与单位应服从主责单位统一管理总承包部指经局授权，主责单位代表局行使为完成其工程承发包合同约定目标的各项管理职能而组建的项目管理机构。分部是指各单位根据工程筹划为完成所承担的施工任务而组建的项目管理机构，其履约管理纳入总承包部统一管理。PART02协同项目总承包管理的核心内容第二部分协同项目总承包管理的核心内容A类基础设施协同项目在履约过程中，如何发挥总承包部的作用是总承包管理的核心内容。因为总承包部是在主责单位的代管下，代表局履行总承包责任。序号单位职能分工1局基础设施事业部（1）为局属A类基础设施项目的主管部门；（

5、2）组织、协调、督促、指导二级单位及总承包部项目管理工作；（3）定期检查总承包部管理行为，督导项目履约管控并定期考核。2主责单位（局属二级单位）（1）为A类基础设施项目的主体责任单位，负责项目总承包部组建、过程管控、考核评价等工作；（2）参照局有关制度及本办法，制定所属项目的总承包部管理办法；（3）组织、检查、考核总承包部日常管理工作，制定切实可行措施，确保履约受控。3参与单位（局属二级单位）（1）为相应分部的主体责任单位，负责相应分部的组建、日常管理、考核评价等工作，服从项目主责单位统一管理；（2）参照局有关制度及本办法，制定所属项目的分部管理办法；（3）组织、检查、考核分部日常管理工作，制

6、定切实可行措施，确保履约受控。4总承包部（1）在局以及主责单位的领导下开展工作，是项目履约管理第一责任人和主要执行单位；业务上受主责单位职能部门管理；（2）代表局全面组织项目履约，牵头负责外部协调、进度、安全、技术质量、设计、环水保、商务合约等工作，确保项目各项管理目标的实现；（3）编制总承包部管理办法，指导、督促各分部贯彻执行，依据考核办法行使奖罚权和人事任免建议权；（4）负责项目整体创优创奖、信用评价；（5）完成局和主责单位交办的其他总承包管理工作。5分部（1）在总承包部及参与单位的领导下开展工作，业务上受总承包部和参与单位指导，对所辖区段实施全面管理；（2）具体负责所辖区段的外部协调、进

7、度、安全、技术质量、设计、环水保、商务合约等工作，确保分部各项管理目标的实现；（3）贯彻执行总承包部各项管理办法，服从总承包部统筹管理；（4）配合总承包部做好项目创优创奖、信用评价；（5）完成局、参与单位、总承包部交办的其他项目管理工作。办法还对组织机构、征拆管理、生产管理、技术质量管理、分包管理、物资机械管理、商务管理等提出了具体管理要求。第二部分协同项目总承包管理的核心内容一、主责单位应关注的管控重点一切为了项目履约大局，一切管理动作服务于项目大局遴选一个能实现完美履约的项目团队，做到上能贯彻业主意图，下能有效指挥服务现场，左右能良好沟通协调各级部门和征拆单位。配置一个优秀的协同项目管理班

8、子 总承包部监管各分部的管理团队 通过总承包部监管施工队伍、大型机械设备等资源配置监管生产要素，为干好项目打下基础 管理办法内外融合 明确目标，明晰责任 管理链条联结运转建立协同项目履约管理体系第二部分协同项目总承包管理的核心内容二、参与单位应关注的管控重点监督三级单位把生产要素调配到位牵头做好项目策划了解掌握项目重难点 配足配强主要生产要素 选择优秀项目管理团队 提供必要的资金支持 选用性能良好的设备 选择专业的劳务队伍 牵头制定详尽策划 实时性施工组织方案客观具体 大的技术方案论证充分合理可行 抓住重难点并帮助项目部加以克服 赢得项目管理的主动权第二部分协同项目总承包管理的核心内容高度关注

9、关键线路上的节点工期定期进行现场推进保持与各方沟通 大跨连续梁完成时间 隧道贯通时间 盾构机始发到达节点 洞通、轨通、电通 掌握现场第一手资料 及时发现问题并采取果断措施 与总承包部和其他相关方及时有效沟通 了解项目运转的真实状况二、参与单位应关注的管控重点第二部分协同项目总承包管理的核心内容三、三级单位应关注的管控重点三级单位对项目的管理是基础性的、决定性的。01030204优质资源一次性调配到位重视前期项目策划坚持目标导向和问题导向，动态管理抓好执行力建设第二部分协同项目总承包管理的核心内容四、总承包部应关注的管控重点“全面负责”：代表局对业主全面履约，安全、质量、工期、文明施工等；“即时

10、管控”：“指导监督”：指工作的超前筹划和过程监管；“协调服务”：要求总承包部始终在管理一线，对分部现场管理存在和发生的问题第一个作出反应；为项目实施创造必要的施工条件和良好的外部环境，协同技术方案和变更索赔，加强征拆协调，为各分部施工提供强有力支撑。对上全面负责对下全面管控过程监管住服务是核心第二部分协同项目总承包管理的核心内容五、分部应关注的管控重点队伍的选择和使用把控进场关键设备安全管理务实有效控制好工程质量抓紧关键线路施工PART03目前我局协同项目的运行情况第三部分目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据 正确引导总承包部的履约管理行为，提高协同项目管理水平，规避履约风

11、险。第三部分目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据在考核指标设计上，办法规定由基本指标、管控指标、激励指标组成。（1）基本指标：主要考核总承包部基本运营情况，包括生产管理、技术与质量管理和商务与法务管理三个方面。（2）管控指标：主要考核总承包部在项目负面事项的管控效果，包括客户投诉、重大负面社会影响不良事件、安全事故和质量事故四个方面。（3）激励指标：主要考核总承包部在项目荣誉及发展贡献度，包括省部级及以上奖项和表彰、行业信用评价和业主综合评比排名三个方面。办法规定：年度业绩考核结果，作为核算总承包部全年专项奖罚的依据，奖励资金在总承包管理费中列支。考核评价结果分为优秀、良好

12、、一般、较差四个等级。第三部分目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据指标类别基础分加减分值考核部门基本指标生产管理60详见中建八局A类基础设施项目检查实施细则基础设施事业部项目管理部技术与质量管理20科技部商务与法务管理20商务部管控指标客户投诉0详见指标计算说明项目管理部重大负面社会影响不良事件0项目管理部安全事故0项目管理部质量事故0科技部激励指标业主综合评比排名0项目管理部行业信用评价0项目管理部省部级及以上奖项及表彰0项目管理部小计100分在业绩考核打分标准上，办法规定采用百分制，依据各单项考核指标考核得分计算。项目考核分半年考核和年终考核两部分，半年考核占全年考核权

13、重为40%，年终考核占全年考核的60%。年终考核结束后兑现考核绩效。第三部分目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据指标计算说明：1.基本指标（100分）分为生产管理、技术与质量管理和商务与法务管理三个方面。2.管控指标分为客户投诉、重大负面社会影响不良事件、安全事故和质量事故四个方面。客户投诉：投诉的等级按照基础设施项目（A类）履约投诉管理实施细则（试行）（局基字2018549号）的规定执行。出现较大投诉，每起扣3分；出现严重投诉，每起扣5分；出现特别严重投诉，每起扣10分。重大负面社会影响不良事件：发生环保、群体讨薪等重大负面社会影响不良事件，每起扣10分；如未能及时消除影

14、响，年度考评结果为最低档。安全事故：发生一般事故或发生事故隐瞒不报的，每起扣10分；发生较大及以上事故，年度考评结果为最低档。质量事故：发生一般质量事故，每起扣3分；发生严重质量事故，每起扣5分；发生重大质量事故，年度考评结果为最低档。第三部分目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据 行业信用评价：表1 铁路工程信用评价计分标准评价等级评价等级ABCDE计分标准计分标准20100-10-20表2 公路工程信用评价计分标准评价等级评价等级AAA其他其他计分标准计分标准100-10 省部级及以上奖项和表彰：每项加10分。3.激励指标分为业主综合评比排名、行业信用评价和省部级及以上奖

15、项和表彰三个方面。（1）同一业主同一项目中，业主开展综合考评的，参建单位大于2家时，排名在前30%，每次加2分，累计不超过10分；排名位于后30%的，每次扣2分。（2）同一区域中，业主或业主上级部门组织开展的综合考评中，排名在前三名的，每次加2分，累计不超过10分；排名在后三名的，每次减2分。业主综合评比排名：第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况序号协同项目名称主责单位协同单位1南京至句容城际轨道交通工程施工总承包DS6-TA02标三公司轨道公司2新建郑州至济南铁路山东段站前工程ZJTLSG-2标一公司土木公司二公司3天津地铁7号线华北公司轨道公司4长春地铁6号线东

16、北公司轨道公司5西安地铁8号线西北公司轨道公司6绍兴二环北路及东西延伸段（镜水路-越兴路）三公司土木公司浙江公司7余姚至温岭公路临海汇溪至沿江段改建工程总承包公司土木公司8G228陆埠互通及S319丈亭互通建设工程PPP项目一公司总承包公司9南京市江宁区新济洲供水工程总承包公司轨道公司10南京地铁9号线三公司轨道公司11郑州地铁3号线二公司轨道公司12信阳公路华北公司西北公司13雄安昝岗管廊一公司轨道公司发展公司第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况总体情况 整体规模：全局在建协同项目13个，参与目前协同项目业绩考核9个；目前涉及业态：城市轨交、公路工程、铁路工程；局

17、开展业绩考核2次：2019年下半年、2020年上半年；协同项目总承包部体系建设基本齐全，对分部的服务职能基本完善。协同项目管理成效凸显，并以此实现“现场带动市场”的新项目逐步增多。第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点1：/制度与进度计划管理第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点1：统筹引领 服务支撑第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点1：公平公正 奖罚分明第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点2：步 调 统 一业 主 肯 定第三部分目前我局协同项目的运行情

18、况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点2：第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题1：团队？统筹？同一个八局!更好更快更强！第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题2：第三部分目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题3：1%的总承包管理费？0.5%的奖励基金？！PART04协同项目总承包管理能力提升的思考第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考DCBA启动阶段准备阶段实施阶段收尾阶段通过一系列管理手段引领各分部在完成各自的施工任务和经营目标，并实现总体目标。第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思

19、考一、项目启动阶段在本阶段，局及主责单位要做好总承包部的组建和授权管理。对总承包部管理人员进行岗位适应性考核总承包部的组建 从有利于高效建造的角度出发，对后台公司-总承包部之间的业务流程进行专项设计，对总承包充分授权授权管理第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考二、项目准备阶段十项工作的统一 总承包部统一项目整体策划，项目经理部牵头总体策划，分部在总体策划基础上再策划 总承包部统一项目的总体目标、节点工期目标、质量安全目标、项目管控目标、文明环保目标等 总承包部统一项目大临建设原则和标准 总承包部统一部署征拆协调 总承包部统一大宗材料集采，根据分部考察的资源信息组织材料集中招采 总承包部统

20、一常规工程施工技术方案和工艺标准 总承包部统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准 总承包部统一现场设计管理和试验管理 总承包部统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求 总承包部统一部署迎检点和方案迎检第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考二、项目准备阶段三项工作的审查 总承包部对分部经理、总工等主要管理人员的资历、能力实行审查 总承包部对分部施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性（特别是实施关键控制性工程、重难点工程施工队伍）实行审查 总承包部对实施关键控制性工程、重难点工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历实行审查一类工作的明确 总承包部对施工组织模式、

21、资源配备要求、标准化建设等方面的管理要求，向分部进行明确。第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考三、项目实施阶段 协同项目管理水平要强于其他项目管理水平，全面提升协同项目总承包管理能力 坚持总承包部集中统一管理和分部分工管理的优化整合 进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、文明施工管理实现一个目标坚持一个理念加强五要素管理总承包部第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考四、项目收尾阶段总承包部应明确工程后期分部必要的收尾工作岗位及人员，执行合并办公制度；统一管理各分部的档案、变更、计量等相关岗位人员，统筹工程验收（铁路工程含静态验收、动态验收及国家验收）、竣工审计、竣工文件组卷移交、后期“二次经营”等各项收尾工作。第四部分对协同项目总承包管理能力提升的思考不足之处敬请指导