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1、东莞华润水泥厂有限公司东莞华润水泥厂有限公司平衡计分卡实施工作汇报平衡计分卡实施工作汇报2004年年5月月11日日 东莞华润水泥厂使用平衡计分卡的基础 1.东莞华润水泥厂有一支团结、高效、专业、学习型的管理团队。2.东莞华润水泥厂已经在有效地执行集团6S管理体系。3.东莞华润水泥厂已经建立了一整套绩效考核方案。4.东莞华润水泥厂已连续三年通过ISO9001-2000质量管理体系，并在有效运行，目前我厂正在积极申请ISO14000。5.东莞华润水泥厂生产、销售、利润等方面一年比一年好，生产超设计能力，产品供不应求，利润逐年提高。6.配合国家及东莞市产业结构调整和环保等方面的要求，东莞48家水泥厂

2、，关闭47家，只保留东莞华润水泥厂1家。7.我厂积极推广华润企业文化，股东价值最大化、员工价值最大化等管理理 念被广大员工所接受。东莞华润水泥厂有限公司实行平衡计分卡简单回顾n2003年6月，公司成立平衡计分卡项目小组。n2003年6-9月，在集团信息中心和顾问公司的帮助下，结合公司实际情况建立 业务蓝图。n2003年9月，进行用户培训和公司管理层培训。n2003年9月25日，平衡计分卡上线。n2003年10月，平衡计分卡正式投入使用。平衡计分卡是战略执行工具 n企业愿景。n企业的发展战略。n将战略转化为执行面的语言。n将公司有形、无形资产，通过价值创造过程中的互动，通过不同的视点，分 析企业

3、战略的执行情况。n将战略细化为若干绩效目标。n将绩效目标化解为可量化的绩效指标，使战略落实到每一个员工的日常工作。n通过对平衡计分卡的管理，保证企业战略的实施。n根据外界与内部的变化，修正战略，达至企业的愿景。平衡计分卡战略图 平衡计分卡战略分解图财务财务客户和市场客户和市场 学习与成长学习与成长 内部运作内部运作 业绩指标业绩指标1业绩指标业绩指标2业绩指标业绩指标3业绩指标业绩指标4业绩指标业绩指标5业绩指标业绩指标6业绩指标业绩指标7业绩指标业绩指标8业绩指标业绩指标9业绩指标业绩指标n目标目标 1目标目标 2目标目标 4目标目标 3目标目标 5目标目标 6战略战略二二战略战略三三战略战

4、略四四平衡计分卡平衡计分卡业绩指标业绩指标行动行动行动行动1行动行动2行动行动3行动行动4行动行动5行动行动6行动行动7战略一战略一 使用平衡计分卡体会使用平衡计分卡体会 企业的战略目标要清晰 n经营目标是什么n细分市场定位是什么n企业在行业中的地位怎样 以战略为核心整合有效资源，平衡计分卡要细化n 将公司各部门有效地纳入到平衡计分卡的管理过程中 生产车间-绩效考核指标 财务部门-6S管理体系 销售部门-销售分配方案 人事部门-公司人事制度 平衡计分卡指标选择要科学1.个性化 同是水泥企业，东莞和红水河完全不同，战略不同，今后重点市场不同，生产工艺不同，经营过程中面对的问题不同，所以对平衡计分

5、卡的指标选 择不同。2.代表性 选择的指标一定要在生产销售实践中得来，这样最能反映公司整体战略 执行情况，最具代表性的。3.可量化 要有数据指标支持，具可操作性。4.标准制定要合理。平衡计分卡一定要与员工个人薪酬挂钩通过平衡计分卡，要让员工了解公司在一定时期内工作的重点，员工通过努力，就能得到相对高的报酬，从而实现公司的短期和长期目标。平衡计分卡要持续改进和完善 1.平衡计分卡在试运行阶段，发现问题随时修改，不断完善。2.申请修改程序要简单。3.信息中心要提供更多的指导。平衡计分卡未来推行展望 1.利润中心多且分散，平衡计分卡提供了统一管理的平台，根据每个利润中心的特点，合理利用调配资源，形成利润中心差异化，水泥控股一体化。2.改变传统的工作方式，实现网上数据传输，无纸化办公；实施动态监控，节约成本，提高效率。3.平衡计分卡的推行可加大战略执行的力度。欢迎各级领导批评指正