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中建供应链管理手册.pdf

1、中建科工供应链管理手册（试行版）二二二年二二二年中建科工供应链管理手册（试行版）目录目录一、总则.11.1 编制目的.11.2 适用范围.11.3 编制依据.11.4 管理原则.11.5 应对主要风险.21.6 术语与定义.6二、职责与权限.92.1 管理职责.92.2 审批权限.10三、管理要求.113.1 供应链策略.113.2 品类管理.163.3 供应商管理.283.4 采购管理.68四、档案资料管理.1934.1 供应链资料的定义.1934.2 供应链资料的保密要求.1934.3 供应链资料归档要求.194五、业务检查.1955.1 对二级单位检查.1955.2 对三级单位检查.20

2、15.3 对项目部检查.209中建科工供应链管理手册（试行版）第 1 页共 215 页一、一、总则总则1.11.1 编制目的编制目的为进一步规范和加强中建科工集团有限公司（以下简称“公司”）供应链管理工作，提升供应链管理能力，营造合作共赢供应链生态，构建一体化供应链管控体系强化价值创造，保障项目优质履约、降本增效，助力企业高质量发展，特制定本管理手册。1.21.2 适用范围适用范围本管理手册适用于公司以及司属各级单位的供应链管理工作。公司投资业务、产品业务、海外业务参考本管理手册执行。1.31.3 编制依据编制依据01中国建筑股份有限公司招标投标管理办法（2019年）02中国建筑股份有限公司

3、集中采购管理规定03中国建筑股份公司物资（设备）集中采购管理办法04中国建筑股份公司劳务及专业分包集中采购管理规定05中建科工集团有限公司商务管理规定与流程（3.0）1.4 管理原则管理原则1.4.11.4.1 公平公正、阳光透明公平公正、阳光透明对供应链各项管理活动实施透明化操作、阳光化管理，体现公平、公正、公开的原则。1.4.21.4.2 联动协同、服务履约联动协同、服务履约推行多业务系统联动协同，遵循质量、进度、成本、服务并重的原则，高质量高效率服务履约。1.4.31.4.3 良性驱动、合作共赢良性驱动、合作共赢科学管理，构建良性供应链生态，营造合作共赢的生态环境，推动企业可持续发展。中

4、建科工供应链管理手册（试行版）第 2 页共 215 页1.4.41.4.4 统一标准、分层管理统一标准、分层管理公司对供应链管理相关体系进行统一设计和规划，实施分层级、标准化管理。1.51.5 应对主要风险应对主要风险供应链风险清单供应链风险清单序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述控制措施控制措施1不正当手段中标是否采取不正当手段，利用或私刻本企业公章、法定代表人印章等谋取不正当利益。加强审计审查2持续中标开展的采购工作中，单个单位持续中标现象供应商资源库中设置投标、中标、废标数量提示；定期对持续中标单位进行分析与原因排查。3放弃中标未正确履行合同义务，或无正当理由放弃应得分包合同权益不

5、合格/黑名单供应商管理。4非合格分供商中标从无资质企业、不在合格供应商目录的企业中标对供应商进行资格审查；在定标前，对非合格供应商进行实地考察并完成合格引入。5干预招标利用职权或职务上的影响，通过“打招呼”、“递条子”、授意虚假竞标串标等方式违规插手干预招标加强审计审查6关系中标是否存在领导干部或其亲属分包承揽项目加强审计审查7久投不中开展的采购工作中，单个单位多次投标均未中标现象供应商资源库中设置投标、中标、废标数量提示；定期对久投未中单位进行分析与原因排查。8擅自改变定标内容是否擅自改变招标方案和定标内容，不执行招标结果；改变中标结果流程是否完善、合规加强对结果变更处理进行审查。9设置排他

6、性条件设置排他性、指向性技术指标或不合理准入条件，排斥其他供应商参与采购活动。对招标文件加强审核，以专业线进行专家评审。10失信企业中标中标单位或法定代表人是否被列入失信被执行人“黑名单”、中建集团禁止交易企业名单，或发生过严重违约失信行为。建立黑名单库，进行黑名单库管理，在资格审查阶段，设置名单筛选审核机制，排除失信企业。11违法分包或转包中标单位借用他人专业资质挂靠，主体工程分包、劳务分包再分包、整体转包、大包等在招标阶段，对供应商法人与项目授权委托人进行社保等方式的审查，加强投标单位资质审查及委托人员合同关系审查，加强劳务实名制及项目履约现场管理。12违规设置保证金除投标保证金、履约保证

7、金、工程质量保证加强招标文件审查力度，在项目履约阶段持续监控，按供应商评价体系进行设置保证金中建科工供应链管理手册（试行版）第 3 页共 215 页供应链风险清单供应链风险清单序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述控制措施控制措施金、农民工工资保证金外，另立名目违规设置保证金，或超额设置投标保证金、质保金，返还保证金不符合相关规定。事项审查，运用供应商声音管理及时发现与纠偏。13围标串标不同投标人之间联系方式、投标 IP、高管、实际控制人等关联，或母子企业同时竞标；违反规定利用关联交易输送利益招采合规性审查，以投标 IP 进行审查是否同一用户操作，以企业关联关系联查对投标企业关系进行审查，

8、加强清标力度，检查文件命名是否雷同，报价是否有明显规律性等。14未签合同先进场未遵照流程顺序开展招定标活动，存在未签合同先进场情况。加强审计审查；加强招定标、合同评审、签订及交底时间逻辑审核；加强多系统联动检查进行判别。15未中标先进场未遵照流程顺序开展招定标活动，存在未定标先进场情况加强审计审查；加强招定标、合同评审、签订及交底时间逻辑审核；加强多系统联动检查进行判别。16无履约能力单位中标中标单位是否注册资本过低、成立时间过短、经营业绩差，与采购相关项目规模严重不匹配，明显无履约能力，是否发生退场等行为对供应商进行分级管理，在资格审查阶段，设置名单筛选审核机制，对不同能力要求的招标使用不同

9、级别进行筛查。17舞弊招标是否存在招（评）标小组成员徇私舞弊，收受他人财物；不按评标规则评标；向他人透露采购投标及评标应属保密事项；招标活动中吃拿卡要、接受投标供应商高档宴请或者其他高消费活动。加强审计审查18小合同、大采购中标后违规增项，或合同签订后通过合同变更、补充协议等方式违规增加工作范围，工程量与招标时差异较大合约规划阶段，针对不合理包件划分进行重点审查。加强过程管理，以审计、巡查等多手段进行防范；在过程履约阶段，加强审查分包签证及分包补充协议签订性质。19虚假招标违反规定开展融资性贸易业务或“空转”“走单”等虚假贸易业务不合格/黑名单供应商管理20应招未招单项或批量预算达到应招标数额

10、标准以上的货物、工程和服务项目，未采用招标方式。合约规划阶段，针对不合理包件划分进行重点审查。合同评审阶段需出具定标资料；加强审查分包签证及分包补充协议签订性质。21采购计划制定不合采购计划安排不合理，迫使各阶段工作时间采购计划依总控计划合理倒排，充分设置采购各阶段任务及时间安排，确保全面评审、中建科工供应链管理手册（试行版）第 4 页共 215 页供应链风险清单供应链风险清单序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述控制措施控制措施理（需植入项目履约）过于紧凑、工作实施不充分，难以满足现场需求。洽谈，提高采购质量。22工期调整影响采购实施（需植入项目履约）工期变化导致总控计划调整，供应商招标

11、进场过早发生窝工，或进场过晚影响整体工期。加大系统联动，依总控计划及时调整采购计划，合理安排采购进度，确保供应商进场满足现场需求。23不执行集采是否存在未履行集采，自行采购情况，是否以请示形式明确原因加强年度各层级集采项宣贯；在合约规划阶段设置采购模式审核，应集采未集采项目的请示重点核查。24采购计划管控缺失是否无计划采购，是否存在实际采购与计划偏离过大的情况，是否遵照相关制度细则，及时提出并修正采购计划加大紧急采购审查力度，并对原因进行分析。合理设置项目紧急采购项金额占比，尽量规避减少紧急采购发生，确保采购全周期计划的全面、合理。卷积各系统资源，打通分包进场计划到采购统筹计划。（需植入项目履

12、约）25招采时长异常是否存在招采时长过长或过短情况，采购流程未及时闭环针对每个招标环节设定时长控制，并设置时间预警；不同级别招采项设置招标时限。26非合理低价中标采购过程是否对采购价格开展全面细致的分析对比，定标价格是否符合市场价；未按规定订立、履行合同，未履行或未正确履行职责致使合同标的价格明显不公允在招标文件进行约定定价模式和评标规则，卷集各系统专家资源，在清标阶段对价格进行对比把控。27控制价缺失是否存在无控制价招标情况，控制价是否与定标价差异过大。建立供应商价格数据库，招标前进行招标控制价的设定。28前置条件不完备项目启动招标前，是否对项目所需资源、施工界面切分、标段划分、施工组织设计

13、等组织策划，是否存在因资源储备不足、标段划分、施工组织设计不科学等原因，导致采购成本增加项目启动招标前，对项目分包合约规划、施工界面切分、标段划分、施工组织设计等组织策划进行充分分析，对供应商进行摸排，减少采购成本增加风险。29潜亏策划缺失是否对潜亏采购项开展专项分析和策划，制定应对措施，并跟踪落地在项目履约的项目策划阶段，根据收入测算确定招标方案；招标清单中适当提前增加对应的扭亏清单项，配合风险化解实施。30特殊采购把控不严紧急采购、单一来源的采购价格是否符合市场价招标前进行招标控制价的设定；招标控制价设定充分结合市场摸底价、政府指导价，并允许有一定的浮动范围。严格执行紧急采购和单一来源的使

14、用标准。中建科工供应链管理手册（试行版）第 5 页共 215 页供应链风险清单供应链风险清单序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述控制措施控制措施31项目合约包件划分不成体系合约规划编制不及时、不完善或管控不到位，会导致紧急采购、成本漏项或施工遗漏，分供方责任不清、工序矛盾，进而影响项目的履约及效益水平。针对项目合约包规划、工作界面划分、招采计划编制等管理活动编制完善合约规划制度并实施管控。32合同签订不规范合同内容不规范、不完整；合同签订时间逻辑有误。加大合同文本校对力度，确保合同内容完整，规范；合同签订严格按照招标文件、定标结果及合同洽谈内容进行，确保符合逻辑。33擅自修改合同内容合同

15、核心条款与招标文件核心条款不一致，或合同内容与定标内容不一致。强化各系统合同评审，确保合同签订内容与招定标核心条款保持一致；加大合同文本校对力度，确保供应商盖章版本与合同洽谈版本保持一致，合同页有我方人员角签，供应商先于我方盖章。34定标价格过低项目废旧物资申请及定标价格低于信息价或市场价。加强废旧物资申请审批流程，关注最低限价信息，钢材类价格参考网价上浮，其他物资参考市场价格多轮比价取最高，若有特殊情况需提交情况说明资料。35个人/项目收取预收款及结算款回收商废旧物资处理的预收款及结算款未直接付至公司账户，由项目或个人代收。重点管控供应商预收款缴纳情况，合同中明确该条款，收款后开始项目出库流

16、程，禁止项目/个人私自收款。36后补流程项目废旧物资先处理后补流程要求废旧物资处理过程照片实时上传37设备二次销售报废或使用年限已到的设备进行二次销售，存在安全隐患。禁止设备二次销售，设备主要部件分解切割后销售出场。38项目高低价格物资混装项目废旧物资设备装车混乱未分价装车，将无需报废物资装车。项目废旧物资处理人员充分发挥监督职能，实时上传处理照片。39物资使用超耗因管理不善造成物资使用超目标责任要求，造成成本浪费。定期组织进行物资设备盘点，进行大宗材料消耗分析、预警，制定改进措施，指导项目实施。40库存资产管理不善因管理不善、库房失盗以及其他不可预见的自然灾害等原因，而导致的库存灭失、减少、

17、变质等可能对企业经济造成的损失。规范物资设备仓储管理，定期进行物资设备盘点，盘点物资储存使用状态。41调拨监督性不强、入账时效性差1、调拨动作不规范，项目间随意调拨造成，调拨监督性不强2、调拨入账时效性较差。1、上级单位组织进行调拨前协商工作，调拨双方提出调拨申请，并报上级单位备案。2、调拨单及时提交至上级单位归口部门存档，进行成本划拨。42月度物资设备需用计划平衡1、可调拨物资设备可见度较窄，跨区域间难以平衡。1、每月进行可周转物资盘点，建立发布可周转物资清单。2、依据可周转物资清单，每月对项目物资设中建科工供应链管理手册（试行版）第 6 页共 215 页供应链风险清单供应链风险清单序号序

18、号风险名称风险名称风险描述风险描述控制措施控制措施不彻底2、可调拨信息缺少动态更新。备月度计划进行统筹平衡，达到先平衡后采购目标。43物资设备验收把关不严物资设备验收把关不严，进场使用存在质量、安全隐患。严格执行物资设备联合验收，明确各验收人员职责，验收资料签字。44采购订单延期交付风险供应商延期交付而对现场生产履约造成影响。1、采购专员应用采购订单交期跟踪表跟踪订单处理的整个过程。2、采购专员应严密监控供应商需要加工物资的备料过程，确保其按计划执行相关工作。3、采购专员对供应商生产过程进行跟踪监控。4、采购专员对供应商发货及物流运输情况进行跟踪监控。5、出现延期交付情况应及时联系供应商获得确

19、切的交货时间，并通知需求单位准确到货时间。6、咨询技术人员、需求人员是否有可替代材料或方案。7、如供应商商交期无法满足施工需求，而短期内无法改善的，应寻求其它供应货源或实施紧急采购方案。8、形成采购订单异常反馈表，并评估延期交付的损失向供应单位进行索赔。45考评流于形式考评人员受主观因素影响，考察流于形式。强化多部门联合考评，考评意见综合全面。完善考评制度，加强考评审核力度。46投诉处理不及时供应商发起投诉需求，未能及时处理，导致增加增加诉讼风险及履约风险。配套制度明确处理时限。47引进考察流于形式考察人员受主观因素影响，考察流于形式。强化多部门联合考察，考察意见综合全面。完善引进考察制度，加

20、强考察审核力度。48应退未退依据制度应进行供应商黑名单处理，而未及时上报。落实追责制度，加强惩戒力度。（需植入项目履约）1.61.6 术语与定义术语与定义序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义01品类管理对“项目履约”、“制造”和“IPD”三大业务的采购进行品类研究分类（如战略采购类、杠杆采购类、价格采购和特殊采购类），对于不同采购品类，对应制定不同管理办法。02供应商指向公司各级采购者提供标的物的具有相应资质的法人或组织，包括物资分供商、设备分供商、劳务分包商、专业工程分包商、专业服务提供商等。03普通供应商供应商申报加入公司资源库，将资料填报、提交于公司后，成为普通供应商。中建科工供应链

21、管理手册（试行版）第 7 页共 215 页序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义04合格供应商供应商接受公司相关人员考察，经公司审批通过，为合格供应商。05不合格供应商因违反公司供应商行为规定或年度评级为 D,由合格供应商降级为不合格供应商。06不良行为记录供应商因严重违反公司供应商行为规定,被公司由资源库除名的供应商称为不良行为记录供应商。07企业合约规划对公司往年项目合约规划进行经验固化，形成项目合约规划编制的指导手册；通用性较强的合约规划模块进行固化，打造数据架构（比如标准的工程量清单），形成企业级的数据库。08项目合约规划为了规范项目实施过程中各类业务涉及的供应商招采、签约工作而事

22、先编制的，划分项目所有需要签约内容、规定合同签订方式等管理要点的规范性文件。09前期采购计划项目中标后，且项目合约规划未编制完成之前，项目需要招采而编制的计划。10全生命周期采购需求计划指为达到项目实际需求，依据工期计划，将完成项目的全部采购需求分解成子目标的过程及结论。其中包含需求的条件、时间、金额、要求等。11项目/制造厂月采购需求计划针对项目，项目/制造厂月采购需求计划是根据项目合约规划中的全生命周期采购需求计划及工期计划，对项目采购需求进行动态调整而编制的计划；针对制造厂，项目/制造厂月采购需求计划是为满足制造厂每月采购需求而编制的计划。12集中采购指组织单位对物资设备、分包等招采项，

23、以打包批发的方式，提高议价能力，实现“以规模换效益”的采购模式。按层级划分为战略集采（一级单位组织）、区域集采（二级单位组织）、属地化集采（三级单位组织）、项目联采，集中采购模式更注重采购的价格成本控制，注重采购履约、质量。13项目联采指分公司、钢结构公司、区域公司针对有同批次专业分包、劳务分包或物资设备等需求的项目，统一汇总采购需求，打包开展招标定标的招标行为。14框架协议指通过集中采购确定合作供应商后，在没有具体工程量的情况下，双方依据招标文件就合作范围、合作内容、合作模式等框架性内容及单价达成一致所签订的15集采占比集采占比=（集采下单总金额+项目联采总金额）/采购总金额100%。16年

24、度集采/战采计划在公司年度品类清单库的指引下，为满足公司集中采购和战略采购需求而编制的计划。17月度采购实施计划为满足项目/制造厂采购需求计划而编制的实施计划。18流标公司招标中投标人不足三家，或所有投标都被否决（全部或部分投标文件为废标）或因客观原因导致招标失败的招标异常处理方式。中建科工供应链管理手册（试行版）第 8 页共 215 页序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义19甲指分包建筑工程中的甲指分包是指在实行建筑工程施工总承包的工程中，对于列入总承包合同暂估价中的专项/专业工程及材料、设备、服务采购，由建设单位选定专项/专业分包单位进行施工或选定供给商、服务商提供材料、设备、服务的

25、行为。总承包单位须对甲指分包单位进行工期、质量、技术、安全等方面的综合治理，并承担协调、配合、服务等责任，建设单位须向总承包单位支付总承包服务费。20总承包服务费总承包服务费是指总承包人为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。其性质是指在工程建设的施工阶段实行施工总承包时，由发包人支付给总承包人的一笔费用。承包人进行的专业分包或劳务分包不在此列。21定点分包合同指按照固定百分比（点数）签订的分包合同。此类合同一般由分包直接（或以总承包人的名义）与总承包合同发包人办理结算或产值确权，总承包人依据收定点

26、分包合同及分包与发包人确定的竣工结算或确权产值，与分包人办理结算或产值确权。22定点分包缴纳总包管理费指总承包人依据定点分包合同及分包与发包人办理的竣工结算或产值确权。23招采利润指单次招定标，对应项收入金额与定标金额的差值，差值为正，表明单次招标利润为正，差值为负，代表单次招标利润为负。24招采利润率招采利润率=（招采定标项对应收入总金额-招采定标项定标总金额）/招采定标项对应收入总金额100%。25竣工日期工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为实际竣工日期，并在工程接收证书中载明；承包人已提交竣工验收申请报告，因发包人原因，未按合同约定时限完成竣工验收，或完成竣工验收不予签发工程接收证

27、书的，以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期；工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有工程之日为实际竣工日期。对于公路工程等存在交、竣工验收的项目，交工日期即视为本规范所指的竣工日期。26合同额指工程发承包交易过程中，由发承包双方在工程承包合同中约定的工程造价，即签约合同价。一般建设工程包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。27合同交底合同交底是指将合同的内容贯彻下去，让相关的人员清楚相关的合同条款，并遵照执行，防止因对合同不熟，不理解，掌握不透彻而出现违反合同的行为，给公司带来损失。中建科工供应链管理手册（试行版）第 9 页共 215 页二、职责与权限二、职责与

28、权限2.1 管理职责管理职责序号序号管理职责管理职责总部总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1供应链体系管理1.1建立完善供应链管理体系-1.2制定供应链管理制度-1.3制定供应链管理中长期工作规划和年度工作目标、计划-1.4制定部门及项目供应链管理人员工作目标、计划1.5供应链知识集成与共享1.6供应链人员配备、取证与培训交流-2供应链策略管理2.1供应链策略管理-3品类管理3.1品类研究-3.2品类清单管理-4供应商管理4.1引进管理-4.2供应商声音管理-4.3供应商考核-4.4供应商评级-4.5供应商不良/不合格行为认定-中建科工供应链管理手册（试行版）第 10 页共 2

29、15 页2.22.2 审批权限审批权限具体按照公司发布最终授权文件为准。5采购管理5.1企业级合约规划管理-5.2项目合约规划5.3前期采购计划-5.4项目/制造厂采购需求计划-5.5月度采购实施计划-5.6年度集采/战采计划-5.7物资设备月度需用计划平衡-5.8公开遴选-5.9邀请遴选5.10单一来源5.11询价采购5.12公开招标-5.13分包类拟定中标人见面会-5.14招标异常处理-中标后（进场前）中标结果变更5.15招标异常处理-供应商退场重招标5.16招标异常处理-流标5.17供应商合同签订5.18集采下单合同签订-中建科工供应链管理手册（试行版）第 11 页共 215 页三、管

30、理要求三、管理要求3.13.1 供应链策略供应链策略3.1.13.1.1 供应链策略研究供应链策略研究（1 1）流程说明）流程说明为解决供应链策略方向不明晰、调研广度深度受限的痛点，依据每年公司战略制定或年度供应链策略研究课题，由采购牵头，组织商务、生产、技术、设计和财务参与，对供应链整体策略研究（如上下游产业链研究、供应商发展规划、供应商分级管理、供应链金融策略、外部单位及协会交流研讨等），输出分析报告及研究成果，支撑供应链业务流程。（2 2）流程适用范围）流程适用范围适用于一级单位。中建科工供应链管理手册（试行版）第 12 页共 215 页（3 3）管理流程管理流程中建科工供应链管理手册

31、（试行版）第 13 页共 215 页（4 4）管理要求管理要求编码编码流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限001组织编制供应链策略研究方案一是根据公司战略到执行的年度重点工作进行供应链策略研究分解，二是根据供应链自身业务发展或支撑确定供应链策略研究方向，确定年度供应链策略研究课题，组织各系统编制供应链策略研究方案供应链策略研究采购编制人供应商策略研究课题/N+10002编制供应链策略研究方案编制各板块供应链策略研究方案供应链策略研究采购、商务、生产、设计、技术和财务编制人供应商策略研究课题各版块供应链策略研究方案N+25003审核供应链策略研究方案编制各板

32、块供应链策略研究方案供应链策略研究商务、生产、设计、技术和财务审核人各版块供应链策略研究方案各版块供应链策略研究方案评审意见N+30中建科工供应链管理手册（试行版）第 14 页共 215 页编码编码流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限004组织执行策略研究方案供应链策略研究采购编制人汇总统筹各版块策略研究方案，组织各版块统筹监督执行策略研究方案供应链策略研究采购编制人各版块供应链策略研究方案供应链策略研究方案N+40005统筹监督下级单位各板块方案执行统筹监督下级单位各板块方案执行及分析报告编制供应链策略研究采购、商务、生产、设计、技术和财务编制人供应链策

33、略研究方案供应链策略研究方案各板块执行情况及分析报告N+70006审核各板块执行情况及分析报告审核各板块执行情况及分析报告供应链策略研究商务、生产、设计、技术和财务审核人供应链策略研究方案各板块执行情况及分析报告供应链策略研究方案各板块执行情况及分析报告评审意见N+85007汇总统筹供应链策略分析报告，提交审批供应链策略研究采购编制人汇总统筹各版块供应链策略分析报告，提交审批供应链策略研究采购编制人各板块执行情况及分析报告供应链策略年度分析报告N+90008审批供应链策略年度分析报告供应链策略研究审批人审批供应链策略年度分析报告供应链策略研究审批人供应链策略年度分析报告供应链策略年度分析报告审

37、撑“项目履约”、“制造”和“IPD”三大业务的品类管理，指导供应链全链条数据化系统化管理。通过对三大业务的品类研究，制定不同品类架构，类别及分类标准。匹配三大业务的独立性及共性品类分类，建立通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构和 IPD 业务品类库架构，确定分类类别（如战略采购类、杠杆采购类、价格采购和特殊采购类）、分类标准及对应管理办法。（2 2）流程适用范围）流程适用范围适用于一级单位。中建科工供应链管理手册（试行版）第 17 页共 215 页（3 3）管理流程）管理流程中建科工供应链管理手册（试行版）第 18 页共 215 页（4 4）管理要求）管理要求编码编码

38、流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限001组织品类研究品类研究组织人组织项目履约业务、制造业务和 IPD 业务收集往年数据，编制品类研究方案，组织品类库类别架构及分类标准分析，对应管理办法制定品类研究组织人品类库分类研究立项、往年采购数据品类研究方案N+5002项目履约、制造和 IPD 业务品类研究项目履约、制造和 IPD 品类研究编制人进行项目履约业务品类研究报告编制，包括品类库类别架构及分类标准分析，对应管理办法确认等内容项目履约、制造和IPD品类研究编制人品类研究方案、各业务采购往年数据汇总资料项目履约、制造和 IPD业务品类研究分析报告N+45003

39、审核本业务领域品类研究各业务线卷集专家资源进行本领域业务品类研究分析报告审核项目履约、制造和IPD业务品类研究审核人项目履约、制造和 IPD业务品类研究分析报告项目履约、制造和 IPD业务品类研究分析报告审核意见N+55004汇总统筹各业务领域品类研究分析报告汇总统筹项目履约业务、制造业务和 IPD 业务品类研究分析报告。卷集专家资源进行研究分判匹配三大业务的独立性及共性品类分类，输出通用品类库架品类研究组织人项目履约、制造和 IPD业务品类研究分析报告通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品N+70中建科工供应链管理手册（试行版）第 19 页共 215 页编码编码流程名称流程名称

40、流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构及IPD业务品类库架构，指导供应链全链条数据化系统化管理类库架构、IPD 业务品类库架构005审核品类研究卷集专家资源对通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、IPD 业务品类库架构进行审核品类研究审核人通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、IPD 业务品类库架构通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、IPD 业务品类库架构评审意见N+80006审批品类研究卷集专家资源对通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、I

41、PD 业务品类库架构进行审批品类研究审批人通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、IPD 业务品类库架构通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构、IPD 业务品类库架构审批意见N+85（5 5）角色与标准岗位对照）角色与标准岗位对照本流程的角色名称本流程的角色名称对应标准岗位对应标准岗位品类研究组织人招采管理岗(商务管理部|职能部门|总部)集采管理岗(商务管理部|职能部门|总部)中建科工供应链管理手册（试行版）第 20 页共 215 页本流程的角色名称本流程的角色名称对应标准岗位对应标准岗位品类研究审核人部门总经理(商务管理部|职能部门|总部)项目履约业

46、务组织|总部)品类研究审批人商务总监(其他领导|职能部门|总部)（6）业务表单）业务表单序号序号表单编号表单编号表单名称表单名称01ZJKG-GYL-0702-01品类研究方案02ZJKG-GYL-0702-02品类研究分析报告3.2.23.2.2 品类清单管理品类清单管理（1 1）流程说明）流程说明输出年度整体品类库清单，指导供应链全链条数据化系统化管理。依据品类分析确定的通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构和IPD 业务品类库架构、分类标准及管理办法，一级单位组织三大业务线进行品类清单编制及效益分析，汇总形成年度整体品类库清单。（2 2）流程适用范围）流程适用范围适用

47、于一级单位。（3 3）管理流程）管理流程中建科工供应链管理手册（试行版）第 22 页共 215 页中建科工供应链管理手册（试行版）第 23 页共 215 页（4 4）管理要求）管理要求编码编码流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限001组织品类清单编制依据品类研究确定的通用品类库架构、项目履约业务品类库架构、制造业务品类库架构和 IPD 业务品类库架构，组织项目履约业务编制人、制造业务编制人和 IPD 业务编制人编制品类库清单及效益分析品类清单管理组织人通用品类库架构、项目履约、制造、IPD业务品类库架构、供应链策略研究年度分析报告、原品类库清单/N+10

48、02组织编制各业务领域品类库清单及说明依据通用品类库架构、项目履约业务品类库架构及分类标准分析，判断品类类别属性，组织本级及下级单位的品类清单编制人、需求人和支持人编制品类库清单及编制说明和对应品类收益分析项目履约、制造和IPD 业务品类清单管理编制人通用品类库架构；项目履约、制造、IPD业务品类库架构及分类标准分析；供应链策略研究年度分析报告；原品类库清单/N+3003编制各业务领域业务品类库清单及说明统筹本级及下级单位编制本业务领域品类库清单及编制说明和对应品类收益分析项目履约、制造和IPD 业务品类清单管理编制通用品类库架构，项目履约、制造、IPD业务品类库架构及分类通用品类库清单及编制

49、说明初稿，项目履约、N+23中建科工供应链管理手册（试行版）第 24 页共 215 页编码编码流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限人、需求人和支持人标准分析；供应链策略研究年度分析报告；原品类库清单制造、IPD业务品类库清单及说明初稿004汇总完成各业务领域品类库清单编制汇总统筹通用品类库清单及编制说明初稿和各业务领域品类库清单及说明初稿项目履约、制造和IPD 业务品类清单管理编制人通用品类库清单及编制说明初稿，项目履约、制造、IPD 业务品类库清单及说明初稿通用品类库清单及编制说明初稿，项目履约、制造、IPD业务品类库清单及说明N+26005审核本业务领

50、域品类库清单审核通用品类库清单及编制说明和本业务领域品类库清单及说明项目履约、制造和IPD 业务品类清单管理审核人通用品类库清单及编制说明；项目履约、制造、IPD业务品类库清单及说明通用品类库清单及编制说明；项目履约、制造、IPD 业务品类库清单及说明审核意见N+31中建科工供应链管理手册（试行版）第 25 页共 215 页编码编码流程名称流程名称流程内容流程内容角色角色输入输入输出输出完成完成时限时限006统筹编制年度整体品类库清单，提交审批统筹汇总通用品类库清单及编制说明、项目履约业务品类库清单及说明、制造业务品类库清单及说明和IPD 业务品类库清单及说明品类清单管理组织人通用品类库清单

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