企业制度的重要性.doc

1、企业制度的重要性企业制度的作用： 企业制度是维系企业作为独立组织存在的 各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有： 1、 企业制度是企业赖以生存的体制基础。 2、 企业制度是企业及其构成机构的行为准则。 3、 企业制度是企业员工的行为准则。 4、 企业制度是对企业功能的规定、是企业的活力之源。 5、 企业制度是企业有序化运行的体制框架。 6、 企业制度是企业经营活动的体制保证。企业构成和运行规范： 1、 企业的契约制度。是当事者之间的共同意愿，如公司章程等。2、 企业产权制度。规定产权所有者对企业的约束力以及产权的权责利，以规定企业的产权结构和产权变动，它构筑成企业运行的基础平台。 3、 企业

2、的智力结构。主要界定出资人与经营者的关系，也是界定货币资本和人力资本之间的关系，其核心是确定对人力资本的激励和约束方式，保证企业的稳定运行。4、 企业组织机构。也就是确定企业制度的实体形式。 5、 企业的管理制度。是企业运行机制的重要组成部分，这些制度往往非常具体，是企业日常经营的重要保障。 6、 企业的人格化制度。企业的运行和执行主体都是人。人格化制度是指人在企业中地位、相互关系的界定，包括企业家、管理者与企业的关系，人际关系制度化、人际关系目标化、人际关系契约化、人际关系人性化等等。企业制度要解决的问题：企业管理制度主要应解决管理模式选择、管理轴心选择、管理目标选择、管理体制选择、管理手段

3、选择等问题。一、企业管理模式的选择：企业管理模式主要有：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式 1、 亲情化管理模式：一般是家族企业所采用的，在我国法律体制和信用体制还不完善的情况下，亲情化管理模式以其很强的内聚力起到较好的管理作用，特别是创业初期，亲情化管理模式是其他管理模式无法替代的。但企业发展到一定规模后，亲情化模式就应转轨，否则家族内部由于亲情关系会产生很大的内耗，而降低管理效率，甚至解体。 2、 友情化管理模式：与亲情化管理模式类似，但友情化管理模式没有家族的血缘纽带，显得更为松散，更易产生内耗。 3、 温情化管理模式：温情化管理模式强调管理中

4、的人情化，但人情味过于浓厚导致企业失控。企业在采取温情化管理模式时应完善相应制度，以防止温情泛滥导致企业失控。 4、 随机化管理模式：随机化管理模式是指随意性的管理模式，一般有两种，一种是民营企业的独裁式管理；一种是受行政干预的国有企业管理模式。独裁式管理由于管理者“拍脑袋决策”产生随意性，而政府干预的国有企业由于政府干预而产生随机性。随机性管理模式是企业管理应该避免的，在企业管理中应用制度来避免随机性，以避免因一时的决策错误而产生无法挽回的后果。 5、 制度化管理模式：制度化管理模式按照确定的规则来管理企业，这些规则是当事者都认可的，强调责权利的对称。制度化管理模式是成熟企业应采取的管理模式

5、，但在制度中不妨体现一点亲情、友情和温情，以促进企业文化的提升和良好企业氛围的形成。 二、企业管理轴心的选择： 企业管理的五种基本模式目标管理、过程管理、要素管理、知识管理和文化管理中，必须以某个管理方式为目标作为管理工作的轴心，企业管理的轴心有以下几种类型： 1、 以生产要素管理为管理轴心。这种管理方式强调对生产要素的管理，这些生产要素包括人、财、物等，设立有人力资源管理、财务管理、设备及材料管理、技术管理等部门。 2、 以经营流程管理为管理轴心。这种方式将整个经营过程划分为不同的环节，重视环节的管理和衔接。一般在经营中以生产线的设置为基础的企业，往往都把流程作为自己的管理轴心，设立材料采供

6、部、生产车间管理部、在库管理部等部门。 3、 以质量管理为管理轴心。将跟踪控制产品的质量作为管理的轴心，从原材料进入车间就开始跟踪产品的效用及质量，通过质量控制来实施对企业的管理。这种管理方式在新产品开发量占较大比重的企业，以及产品质量直接涉及到人的生命安全的企业实行得比较多，例如医药产品生产企业，工艺艺术品生产企业等。 4、 以岗位管理为管理轴心。以岗位管理为轴心是将企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设计上，对岗位的数量、职责、权力、利益、要求进行确定，然后按岗位择人。人员就岗后必须适应岗位得要求，服从岗位的管理，按岗位的职权利来办理，通过岗位设计将企业的工作设计、薪酬体系、绩效考核

7、组织成科学的管理体系，以达到良好的管理效果。 5、 以资源管理为管理轴心。企业资源是指企业创造利益的最主要要素，例如服务性企业的最主要资源就是客户资源，其管理轴心就是客户关系管理。以资源管理为管理轴心控制带来企业利益的关键要素，能有效防止管理失控。具体的管理方式有：资源全控方式，将核心资源全部掌握在最高管理者手中；资源分解方式，将资源分解，使得各个分解部分只有合起来才能有效运作；资源高度集中方式，往往体现在财务管理上，通过财权的集中和监控掌握企业的管理核心；资源监控方式，对资源进行全方位的监控，使资源总是由企业控制；资源垄断方式，往往体现在对核心技术的垄断上。 三、企业管理体制的选择 企业管理

8、体制的选择是企业管理的最基本框架，包括有母公司与子公司型体制、事业部型体制、分公司体制、矩阵式体制等。其中母公司与子公司型体制中母公司是通过产权控制子公司，而分公司型体制中则是母公司直接参与公司管理。 四、企业管理目标的选择 企业的管理制度往往是围绕着企业的目标而制定的，管理制度应能体现企业的管理目标，对管理目标的选择应处理好以下关系： 1、 利润最大化目标和理性化目标的关系。利润最大化是企业的基本目标，但必须与理性目标协调。理性目标包括生存目标、共赢目标、可持续发展目标等。 2、 企业的设计目标与市场认可目标的关系。企业的设计目标必须与市场认可目标协调。例如企业可以根据市场价格来进行成本控制

9、和利润控制，并在管理制度中将这种方法制度化。 3、 企业目标与非企业目标的关系。企业目标应依据出资人的意愿确定。非企业目标是指企业追求政绩或虚荣目标。 4、 企业的规模目标与流动性目标的关系。企业规模目标常常是指固定资产的规模，或企业占有的市场份额。企业的流动性目标是指企业资产的流动性，企业资产的流动性越大则企业越充满活力，其支付、偿还能力也越强。 5、 企业的速度目标与稳定目标的关系。跳跃式发展、快速发展越来越成为现代化企业的主要发展战略，但因摊子铺得太大太快也容易导致管理失控，这是必须处理好速度目标和稳定目标的关系，可以用制度规定企业扩张时应具备的条件，防止管理失控。例如资金条件、后备管理

10、人员条件、员工组织培训条件等等。 五、企业管理的手段 1、 技术性手段。 2、 利益性手段。 3、 契约性手段。 4、 社会科学性手段。 六、企业管理组合的选择，要注意六个方面。 1、 正常管理与危机管理的有效组合。 2、 工作性管理与非工作性管理的有效组合。 3、 调动积极性与有效控制的有效组合。 4、 有形资产管理与无形资产管理的有限组合。 5、 管理者与被管理者的有效组合。 6、管理模式的组合。企业制度：民营企业管理制度的重要性 全世界中小企业竞争中，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成

11、长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。 全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。 一、企业管理制度-我国私营企业治理模式的现实分析 企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进

12、行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制；企业决策家长化；经营者激励约束双重化；来自银行等金融机构的监督较弱等。 私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面： 第一，企业管理制度-家族股东“一股独大”，损害了广大小股东的利益。 在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业

13、的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动；家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。 第二，企业管理制度-个人财产所有权与企业法人所有权不分。 在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业

14、组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。 第三，企业管理制度-企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。 在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排

15、斥人力资本民主参与决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。 第四，企业管理制度-注重从“内部”选拔经营管理人员，排斥“外部”人才。 在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发私营企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展；由于人

16、才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。 第五，企业管理制度-对外融资难度增加。 银行在贷款条件上，对私营企业往往设置较高的“门槛”，企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为，当获得一些外部资金如银行贷款时，私营企业的经营行为、经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大、收益高的项目，如果赢利了，可以归还银行本息，自己也有较大的利润；如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低，银行胜诉，而法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构是很

17、难有勇气和魄力向私营企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。 二、我国私营企业管理制度创新的目标和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题，需要对私营企业进行治理制度创新。有人认为，私营企业管理制度创新就是私营企业的股份化，就是私营企业上市，实际上这是对私营企业管理制度创新问题的一种误解，只追求形式上的股份化并不能解决家族控股大股东或其经营者侵犯小股东利益的道德风险问题，不能解决企业主的“家长制”作风问题，也不能有效解决私营企业排斥“外部”人才等问题。所以，对私营企业应该进行真正意义上的企业管理制度创新。以企业独立人格理论为基

18、础的私营企业管理制度本质上是一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调主要利益相关者之间的利益和权利关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。私营企业管理制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构，其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面。 1.企业管理制度-治理主体的创新。 谁参与治理，是出资者还是利益相关者？这是私营企业治理主体的问题。传统意义上的企业治理理论认为，治理源于两权分离，这实际上就是对私营企业治理主体应按股东主权的逻辑认定，其表现为资本雇佣劳动条件下的单

19、边治理结构。在这一结构中，私营企业的治理主体是雇主或股东。基于企业独立人格的治理理论，强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构。因此，私营企业的治理主体就是主要利益相关者，即资本所有者，包括：股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为，一方面，企业生存和发展的前提是企业的法人财产，而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权，那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时，债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产，其损失也不可低估。故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方

20、面，经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血，一旦企业面临亏损或倒闭，不仅面临青春年华与自信心等的投资损失，甚至会危及自己及其家人的生存。同时，当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自于这些人力资本所有者企业经营者和员工。 由此可见，私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有，他们通过企业所有权的分配来相互制衡，通过治理权的分享来引进资金和留住人才，以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。 2.企业管理制度-治理机制的创新。 如何合理分配企

21、业所有权或治理权，企业所有权或治理权如何行使？这是私营企业治理机制的问题。为建立高效能的治理机制，私营企业要注意和做好以下几个方面的工作： (1)企业管理制度-在保证股东利益的基础上，坚持资本所有者利益最大化将是私营企业治理的根本宗旨。 如上所述，传统意义上的治理理论强调股东利益最大化是企业生产经营的目标，而企业独立人格的治理理论，坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则。它坚持利益相关者理论，强调资本所有者是主要利益相关者，只有资本所有者才能够拥有企业所有权，才能成为治理主体，才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人，还是作为人力资本所有者的经营者和员工，他们都

22、对私营企业做了专用性投资，因而都应该拥有企业的所有权，成为治理的主体。他们与私营企业的生存和发展高度相关，他们的利益最大化理所当然地成为企业生产经营所追求的目标。不过，坚持资本所有者利益最大化，首先还是要保证股东的利益，股东利益最大化是实现资本所有者利益最大化的有效前提。在资本所有者中间，有两类主体属于弱势群体，尤其需要关注和保护，这就是广大小股东和一般员工。由于大多数私营企业所有权和经营权的合一，再加上家族控股的“一股独大”，小股东权益受到损害是可想而知的，广大小股东的利益无法得到有效保护。另外，普通员工的合法权益在私营企业中受到侵害的事情也很多。这方面的文章不少，笔者在此不做过多论述。 (

23、2)企业管理制度-治理形式多样化。 现在论述私营企业或私营企业制度创新的文章很多，但是它们大都把完全的社会化，看作成实现私营企业可持续发展的唯一必然趋势。完全社会化，实际上就是放弃家族所有或控股，把私营企业变为完整的社会化企业，在此意义上构建现代化的企业治理结构，这种治理结构可能是私营的，也可能是公有的，那要看控股主体是谁，谁是第一大股东。我们认为，完全社会化在理论上成立，在实践上也不乏其例，不过它并不是私营企业发展的惟一趋势。因为完全社会化是在私营企业遇到资金“瓶颈”和融资渠道不畅等问题下的无奈选择，因为市场上的“经济人”是不会随便把视作为自己或其家族的财产社会化的，只要解决了私营企业的资金

24、来源问题，非社会化将是私营企业治理形式的首要选择。也就是说，除了完全社会化，两权合一和在保持家族控股条件下的两权分离，也是私营企业的二种治理形式。现代企业理论强调两权分离，主要是基于所有者不具备现代经营管理知识和经验，不能科学地进行劳动分工并借助于成熟的职业经理人市场。事实上，从剩余索取权和剩余控制权的对应角度而言，两权合一可能是更好的一种治理形式，关键是要建立科学规范的现代企业法人治理结构。只要出资者有能力管好企业，经营权保留在股东手里完全是可行的，至少经营者的道德风险问题会被遏制。对于私营企业的上述三种治理形式，如果需要排序的话，我们认为，在条件允许的情况下，两权合一应是首选，其次是在保证

25、企业主或其家族控股条件下的两权分离，最后才是完全社会化。这可能也是最符合大多数私营企业主利益的。不过，一般意义上讲，完全社会化和在保持家族控股的条件下实施两权分离，是私营企业治理发展进程中的两种趋势。 (3)企业管理制度-科学划分三会权责，实施民主化的管理方式。 私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责：董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项；企业经营班子负责经营管理工作；企业监事

26、会要通过有关制度建设等措施，对企业董事会与经营者行为，企业财务与投资等有关决策行为进行监督。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策。这要求企业主建立与员工的协商对话制度。 (4)企业管理制度-废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。 随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上，要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化6。 (5)企业管理制度-统一信息披露制度。 统一的信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。信息披露包括内部信息披露和外部信息披露，两者披露的程度有所不同。企业信息应当向董事会充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，对社会披露的信息要有统一的标准。