房地产营销策划逻辑体系内训资料—思源研发支持中心.ppt

1、房地产营销策划逻辑体系思源研发支持中心Page2什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page3什么是策划？策划是一种计划、策略、谋略；策划是创新、创意、点子；策划是整合资源达成目标的活动方案；策划是一种思维模式：5.策划是“研究+创意”策划师扮演什么角色？是医生、是船长、是导演、是投资专家与市场顾问客户关注的核心问题是市场需求与投资收益策划师的核心工作内容是问题诊断、方向指引、方法设计Page4策划能力的核心要求是什么？1、要有理解目标洞察问题的能力；2、要有信息资源获取

2、与整合的能力；3、要有研究能力（这是基本点）；4、要有创新能力（锦上添花的能力）5、要有战略思考力总的来说，要具备系统思维的能力，好的策划师是策略家和谋略家，更是战略家Page5什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page6u跳出区域看区域文化认同的高度；（陌生或落后区域不被认同，客户资源有限，小众营销）u跳出产业看产业企业战略的高度；（地产业务与集团其他业务线的关系；多项目运作的关系；战略性城市进入）u跳出项目看项目城市运营的高度（项目属性改变区域属性，区域属性改变城市

3、属性）站在高处，审视大势Page7“山-水-圣-墅”齐鲁文化中轴线上的高尔夫观景名宅Page8产业链的有机整合项目研判模式介绍从经济学的角度来看，产业链可以定义为具有某种内在联系的产业集合，这种产业集合是由围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的产业所构成的。从过程上看，产业链就是一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径。Page921世纪对世界影响最大有两件事：一是美国高科技产业；二是中国的城市化。斯蒂格利茨 城市化率200620022010中心城郊区化新城城市群60%70%项目研判模式介绍城市化的切入点前期中后期

4、城市化所处阶段不同,在经济政治社会等各个层面也同样体现出巨大的差异性。城市间的差异在很大程度上就是城市化发展水平的差异。Page10什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page11目标沟通构建核心问题提供策略解决问题提案的目的提案的要求和标准目标沟通和问题构建决定了项目成败的50%！Page12一、关于项目目标理解目标形成要遵循SMART原则！Page13项目发展方向的确定必须关注客户的操作能力基于客户目标和操作能力的项目发展方向确定1234财务目标品牌目标市场操作能力资

5、源整合能力Page14理解问题是解决问题的首要前提！二、关于项目问题的理解Page15目标-现状=问题现实与目标差距工具 S-R1-R2-C 分析法方法分类分析法对象1算账法定量目标23C市场描述法定性目标3规律理论法专题/复杂问题Page16问题构建需要集体讨论的智慧！构建问题的关注点Page17问题往往来自哪里？问题往往来自哪里？本体条件市场条件有挑战目标指标限制条件限制我要打赢万科，创造国际一流的度假区限高情况下如何建设高品质社区无特殊资源项目，如何提升发展商品牌？供给如何创造区域价值（以应对区域竞争？）如何持续保持弹性客户的量？需求陌生区域如何持续吸引客户？Page18项目问题的失败定

6、义项目问题的成功定义销售1、买方市场、客户群有限2、年均消化量不能达到8-10万3、售价达不到利润要求1、形成卖方市场、迅速销售2、年均消化量可达10万3、售价达到利润要求价值1、客户在项目上不能图利2、公寓和别墅相互减损价值1、客户和建发共同获利（售价持续上涨、转让容易）2、公寓和别墅相互增值形象1、困于龙池，对厦门地产格局影响不大2、中档社区3、对建发品牌不利影响1、代表厦门地产发展方向和水平2、高尚社区，中高档形象3、提升建发形象客户和未来1、一座空城2、成为一座工人宿舍3、后续客户量不足4、客户档次越来越低1、第一居所，人气旺2、人文氛围浓厚3、老客户介绍率极高4、客户具有高度成长性5

7、、客户档次持续提升Page19如何能最低限度的降低营销推广成本？如何能在销售良好的基础上保持价格高走？如何树立项目全新的市场形象，为开发商赢得口碑？项目常见的核心营销问题开发模式如何指导营销？应该遵循怎样的营销模式？确定何种营销主题能体现项目的唯一性，营销主题如何落地？高价值，高速度之间的矛盾如何协调？地块规划条件限定与产品品质预期之间的矛盾怎样来解决？如何处理项目周边环境对项目营销的影响？如何组织项目销售来保证销售目标的顺利完成？.Page20三、如何进行目标沟通？目标和问题都和沟通相关Page21二、如何进行目标沟通？目标沟通的要求Page22二、如何进行目标沟通？目标沟通需要核心骨干的能

8、力发挥！Page23四、项目成败的三个关键环节Page24解决方案的评价具体的、有标准的、可实施的、经得起推敲的解决问题，而非解释和回答问题可以用图纸和业绩来衡量客户需要的是解决问题，而不是解决问题的工具和手段。Page25什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page26当面当面对一个房地一个房地产项目的目的时候，不同人做出不同的反候，不同人做出不同的反应。开发商：我个人比较喜欢%#￥。设计师：我感觉#￥%&还不错。操盘师：我曾经做过一个类似的项目。对惯性思维SAY NO

9、让我们寻求一种科学的求证方法！Page27 用科学方法论来武装我们的大脑！逻辑一：基础逻辑逻辑一：基础逻辑Page28“策划套路”报告八股文市场研究市场定位宏观经济环境国民生产总值、城市人口规模房地产开发经济技术指标固定资产投资与房地产投资、施工、新开工及竣工面积、商品房销售额与销售面积、城市商品房销售价格房地产政策研究房地产产业发展政策分析、金融政策分析、土地政策分析、交易管理政策分析城市房地产市场分析对应物业市场供给、市场需求、市场价格、客户构成、区域市场概述、区域房地产市场概况、区域对应物业市场专项分析区域房地产市场分析地块价值研究项目定位市场定位客户定位地块经济指标分析、SWOT分析、

10、价值点提炼产品定位价格定位Page29愿景任务指导思想明确的具体目标政策战略分析战略评估战略选择战略形成战略执行也是理论依据也是理论依据本公司的指导思想是：本公司的指导思想是：客户需求导向客户需求导向。如：控制手段、约束如：控制手段、约束条件。条件。产品定位及客户定位产品定位及客户定位目标目标市场现状分析市场现状分析u方向的选择（物业发展方向）方向的选择（物业发展方向）u竞争竞争策略策略选择（营销定位）选择（营销定位）u战略形式选择（开发模式）战略形式选择（开发模式）投资分析投资分析风险评估风险评估营销营销策略策略前期判断前期判断可行性可行性方案方案后期执行后期执行战略决策四战略决策四要素：要

11、素：战略分析战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略选择战略制定、评价和选择；战略实施战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整战略评价和调整检验战略的有效性。“策划散打策划散打”战略思维战略思维SMARTSMART目标目标Page30解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)进行市场调研的过程问题的解决方案有哪些？综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：将数据及论证联系起来解答？步步骤1步步骤2步步骤3步步骤4步步骤5步步骤6步步骤7Page31逻辑二：报告逻辑战略决策流程项目报告逻辑麦肯锡七步工作法明确目标愿景任务明确具体目标目

12、标城市目标/企业目标/项目目标问题问题分解（漏斗理论）现状本体分析/城市（区域）/市场/企业自身1、本体分析：三图一表（城市图、区域图、地块图、项目规划条件）交通分析（非直线距离的交通距离、交通与客户的对位关系）2、城市（区域）分析3、市场分析：区域市场供需总量人口（常住人口需求、动迁人口需求）4、企业自身问题目标-现状=问题分析（市场调研）政策策略市场定位/推广形象/开发模式/规划定位/产品/客户策略分解方法论证与模型应用工作计划对策整合战略分析战略选择形成评估执行结论符合物业发展规律/模块关系对位/解决问题/回应目标/操作落地关键分析论证对策逻辑整合（方案表述）Page32报告逻辑报告逻辑

13、 大盘大盘策划逻辑 项目报告逻辑项目报告逻辑 小盘小盘策划逻辑目 标现 状问 题策 略策略分解结 论策 略策略分解u城市区域属性u区域发展定位u运营模式（区域发展）区域运营大盘操作规划定位开发模式u大盘属性u操做关键点u启动区界定（规模/位置/产品/客户）u功能定位u产品界定u配套u开发节奏（时空排序）u主题定位u资金控制/风险评估策 略策略分解u市场供需比对u产品方案比对u竞争关系比对u客户需求比对u价格与产品的对位u客群与产品的对位u地块价值分析与产品的对位关系u投资回报与产品方案的对位关系u案例借鉴与项目的对位关系u操作能力与项目开发要求的对位关系项目机会产品与客户对位关系收益评估操作评

14、估Page33报告逻辑报告逻辑产品导向型市场导向型投资回报导向型 不同类型提案 核心逻辑确定产品之后寻找对位的客户市场界定市场之后确定对位的产品规划当市场与产品都模糊的时候，选择最佳收益竞标阶段前期策划阶段营销策划阶段不同阶段提案核心逻辑 建立信任关系项目理解与能力展现 可行性决策选择正确的方向 可操作手段选择正确的方法Page34什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page35逻辑四：定位逻辑逻辑四：定位逻辑定位（平衡）价值价值最大化最大化（波士顿矩阵）限制性条件限制性

15、条件（动态SWOT）竞争关系竞争关系（安索夫矩阵）最大化的挖掘客户量和客户需求最大化的实现产品配比价值最大化的提升项目投资盈利水平打造项目唯一性，领导市场寻找项目差异性，挑战对手利用优势条件规避风险要素转移劣势条件Page36Page37Page38五、“三个维度”的策划延展2、“三个维度”+时间/空间(竞争)市场竞争力(本体)限制性条件(产品)价值最大化时间空间 从时间和空间两个纬度对各种机会进行解析 对位本体价值界定真机会Page39利用利用优势条件条件规避避风险要素要素满足限制条件足限制条件转化劣化劣势条件条件SWOT矩矩阵分析分析 区域规划区域规划市场进入时机市场进入时机规划指标条件规

16、划指标条件政策风险政策风险市场竞争市场竞争大盘开发周期大盘开发周期地块不利条件地块不利条件区域认知区域认知发挥优势抢占机会利用机会克服劣势减少劣势避免威胁发挥优势转化威胁优势 S机会 O威胁 T劣势 W满足地块自身条件维度解读满足地块自身条件维度解读Page40领导者领导者挑战者挑战者垄断价格产品具有不可重复性过河拆桥改变游戏规则强调新的评估标准强调产品特色和价值追随者追随者补缺者补缺者搭便车，借势以小博大，杀伤战术价格战的制造者客户细分瞄准市场缝隙创新产品和需求点甲 级 办公楼打造唯一性打造唯一性寻找差异性找差异性确立确立竞争争优势形成形成竞争力争力竞争定位模型争定位模型安索夫矩安索夫矩阵产

17、品规划维度产品规划维度形象推广角度形象推广角度设置门槛，领先设置门槛，领先市场市场市场区域开发市场区域开发产品营销创新产品营销创新市场需求创新市场需求创新产品力产品力营销力营销力形象力形象力确立市场竞争优势维度解读确立市场竞争优势维度解读Page41价值最大化维度内容解读价值最大化维度内容解读高高中中价格吸引力价格吸引力高高中中产品竞争力产品竞争力低低低低投入投入两可两可不投不投客户策略客户策略产品策略产品策略价价值最大化最大化价格策略价格策略GE模型模型波士波士顿矩矩阵客户定位客户定位按客户来源细分按客户来源细分按阶层属性细分按阶层属性细分物业类型配比物业类型配比地块时空排序地块时空排序产品

18、开发策略产品开发策略价格定位价格定位成本分析成本分析投资评估测算投资评估测算Page42什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？3 3项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page43逻辑三：营销逻辑逻辑三：营销逻辑4V4P4C4R营销营销差异化产品价值（基本价值/附加价值）客户需求（显性需求/隐性需求）互动过程（互助/互求/互需）价格价格渠道渠道促销促销成本成本回报回报便利便利沟通沟通反应反应关系关系功能弹性功能弹性（核心功能（核心功能/延伸功能延伸功能/附属功能）附属功能）附加值附加值（技术附加（技术附加/服务附加

19、服务附加/文化文化/品牌）品牌）产生共鸣产生共鸣（价值创新（价值创新/效用最大）效用最大）客户忠诚度客户忠诚度基基本本策策略略Page44通过各项指标对项目营销的影响与要求，判断项目营销的路径选择营销策划的KPI体系产品属性产品属性市场因素市场因素开发商目标开发商目标项目定位项目定位开发模式开发模式营销成本营销成本中小户型，两房三房，设计存在缺陷需优化刚性需求为主，需求面积偏小，市场竞争激烈快速回现，保证成功中高档：绝版地段？生活方式？产品附加？集约精品开发或另类炒做开发1.51.8？策略方向策略方向营销定位营销定位渠道策略渠道策略产品策略产品策略价格策略价格策略活动策略活动策略客户策略客户策略销售排期与营销销售排期与营销组织组织追随者，补缺者，挑战者还是领导者立体传播还是小众营销如何增加产品附加值低开高走，价格战的制造者？吸引眼球的另类炒做，还是社区建设的文化策略精确营销；中高端客户？婚房小家庭改善居住投资？这1年内我们应该怎么做Page45营销策划的操盘逻辑树营销策划的操盘逻辑树