住宅项目工程总承包计划管控实操指引.docx

1、内部资料注意保密中建八局工程总承包计划管控实操指引（住宅分册）二一七年八月前 言我国建筑市场的蓬勃发展，使我局承接的工程建设项目更趋多元化、规模化。同时随着国务院深化建筑业“放管服”改革、加快产业升级观念的夯实，工程总承包模式成为建筑业行业发展大势所趋，在此种背景下，业主及工程项目本身对总包单位总承包管理能力的要求越来越高。为进一步提升总承包管理“五大能力”中的计划管控能力，加速实现总承包管理“标准化、信息化、职业化、科学化、国际化”的五化融合进程，我局结合局内现有项目管理经验及教训专门编制本计划管控实操指南。本指南立足于工程总承包项目，以局总承包管理“三全”管理理念为基本原则，结合总公司“五

2、化”发展战略及局“工程总承包管理年”要求，对目前在建项目进行业态归类，相同业态选取能够反映工程建设全过程的典型关键业务事项形成模块节点，模块节点根据业务性质及施工阶段分类，明确具体业务标准及责任主体，各模块节点汇总最终形成模块计划，模块计划结合信息化管理平台形成一套成熟的计划管控模块化管理体系，旨在提高计划管控能力，确保在建项目实现 100%履约的同时，实现保履约、控成本、创效益、树品牌的多赢目的。本册为住宅分册。限于编者水平及编制时间有限，本指南中部分内容不尽完善，望各项目在使用过程中结合项目实际情况多提宝贵意见。编 者 ： 2017 年 8 月目 录1 总则11.1 目的11.2 范围11

3、.3 依据11.4 管理原则11.5 主要应对风险21.6 术语和定义22 职责与权限32.1 管理职责32.2 审批权限53 计划管理53.1 编制要求53.2 管理要点83.3 逻辑关系管理283.4 信息化管理334 检查、评价与改进364.1 业务活动检查364.2 业务活动评价364.3 管理改进375附则385.1 解释与修订385.2 附录文件385.3 表单385.4 模板38I1 总则1.1 目的以局总承包管理实施指南为依托，以工期为主线，以多专业协调为抓手，全面贯彻执行“全过程、全方位、全专业”的“三全”管理理念， 以业态为分类依据，相同业态中选择通用性节点，分阶段、分级别

4、、分责任人管控，旨在促进工程总承包管理计划管控能力的提升，实现总承包管理计划管控的“模块化、标准化、信息化”，从而全面提升工程计划履约能力。1.2 范围（1） 局总部、二级单位、三级单位及项目部。（2） 本模块计划适用于住宅项目的工程总承包模式（施工总承包或其他专业承包等模式参照执行）。1.3 依据 建设工程项目管理规范GB/T50306-2014； 工程建设施工企业质量管理规范GB/T50430-2007； 建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005； 住建部建司【2016】93 号文关于进一步推进工程总承包发展的若干意见； 中建股份项目管理手册2015 年修订版； 中建八局系列

5、标准化管理手册； 中建八局总承包管理实施指南（2016 版）； 中建八局万达项目总包交钥匙实操指南等。1.4 管理原则（1） 资源整合为保证模块计划的按期履约，提前对设计、分包、物资、设备等供方及内部资源进行策划与整合，提升总承包管理的资源整合能力。（2） 科技驱动积极推广应用“四新”技术（含新机具）和先进的管理方法，利用信息化、智能化管理为手段，促进项目计划管控能力的提升。（3） 业务协同计划管控涵盖工程建设全过程、全方位、全专业，业务事项涵盖工程、设计、商务等各方面，执行过程中应牢固树立大局意识，加强总包与参建单位之间的内部业务协同，合理兼顾各方利益，提升全局整体利益；（4） 创新创效积极

6、推进总承包管理的组织创新、制度创新、技术创新和管理创新， 实现提质增效。（5） 两化融合计划管控选取代表性业态、通用性关键节点进行全过程管理，计划模块节点分业态实现标准化，计划模块节点的管控及预警过程与信息化管理平台融合，实现标准化、信息化管理。（6） 过程管控项目管理立足有工程总承包项目，计划管控包含前期证照办理、工程、设计、招采、取证验收等工程建设全过程，对项目建设全过程实行计划管控。（7） 客户满意以客户需求为导向，强化服务意识和履约意识，提高服务质量和履约水平，为客户和相关方提供超值服务，提升顾客满意度、忠诚度、推荐度。1.5 主要应对风险（1） 履约风险与工程项目的施工总承包相比，工

7、程总承包模式的计划管控贯穿于工程建设全过程，需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，尤其是前期设计管控、专业设备分包资源管控等，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。（2） 成本管控风险计划安排不合理或不可控因素造成的人员、设备投入增加或闲置、浪费，造成成本增加，产生成本管控风险。1.6 术语和定义（1） 模块计划我局根据工程总承包项目特点，结合工程中标至竣工备案全过程业务事项管控要点总结的一套成熟的计划管理体系，它将工程全过程相关的计划节点划分为五类，每项节点中明确了各项工作的业务事项、完成标准、责任人、复核人和审批人，在项目执行过程中，公司各部门及项目部按照计划模块规定的时限和

8、标准完成各自工作。（2） 完成标准及验证资料为统一标准、便于考核，每项业务事项对应完成时所需达到的标准， 同时明确了验证资料与标准相互印证。（3） 内控计划模块计划执行过程中为应对突发因素的影响，结合项目部内部管理责任目标编制的管理计划，内控计划节点完成时间较线上模块计划适当提前且遵循前紧后松原则。内控计划较模块计划分级更加细致，具体分级可依据总承包管理实施指南细化至多级管控。（4） 专项计划以模块计划为基础，对施工过程中的重点分部、关键部位等工作内容进行细化与分解而制定的控制计划，重点部位、重点房间的专项计划内容除包含正常的工程施工内容外，还应该包含与工程施工相关的各种前置条件，如设计内容、

9、招采内容等。（5） 工作计划按照合同，以模块计划为依据，以工程建设全过程中的不同业务部门职能划分制定的不同工作计划，工作计划内容涵盖设计、招采、工程、验收等内容，由各对应部门执行，为工期实现提供资源支持， 共同推动计划实现（6） 销项计划将现场相关业务事项进行分类汇总、明确职责分工，然后根据业务清单及职责分工情况进行定期梳理、协调，对完成的业务事项从列表中消除，此类计划适用于工程后期事项庞杂，工序繁多时段的现场计划管理；销项计划以节点完成时间为基点倒排各项工作，并配以每日销项会检查计划执行情况，是工程后期计划管控的有力工具。2 职责与权限2.1 管理职责2.1.1 通用职责序号管理职责1贯彻落

10、实国家、地方、局层面关于工程建设的法规、标准规范和文件2按照建筑工程合同约定实施履约管理3统筹职责权限范围内各种资源为工程建设服务2.1.2 总部管理职责序号局总部管理职责1统筹局内资源，从局层面指导、监督二级单位计划管理2对全局项目工期履约率、模块节点完成率进行监控并汇总统计、分析3对重点项目工期履约率、关键模块节点完成质量进行抽查4项目计划管控管理过程中需局层面协调处理的其他问题注：工程部为计划管控主管部门，生产、技术、财务、商务等相关系统协同配合。2.1.3 二级单位管理职责序号二级单位管理职责1对上线前模块计划进行审批2指导、监督三级单位对项目部的计划管理3从公司层面为项目管理及运行提

11、供资源及技术支持4按照职责分工及完成标准完成部分模块计划节点工作5对上线的模块节点实行全面监督、考核管理，并负责完成一级节点的审核、审批6统计项目工期履约率、模块节点完成率，对部分一级节点完成情况进行抽查7其他与项目计划管理及信息化平台运行相关的事宜注：工程部为计划管控主管部门，生产、技术、财务、商务等相关系统协同配合。序号三级单位管理职责1对上线前模块计划进行审核2对项目计划管理及项目信息化管理平台运行进行监督指导3从地区事业部层面为项目管理及运行提供施工要素及技术支持4监督项目部各专项计划的执行并提供必要指导与支持5按照职责分工及完成标准完成部分模块计划节点工作6对上线后的模块节点进行监督

12、、考核，并负责完成一级节点的审核，二三级节点审批7配合二级单位对项目工期履约率、模块节点完成率进行统计，并对项目一级、二级三级节点完成情况及完成质量进行抽查复核8其他与项目计划管理及信息化平台运行相关的事宜2.1.4 三级单位管理职责、注：施工管理部为计划管控主管部门，生产、技术、财务、商务等相关系统协同配合。2.1.5 项目部管理职责序号项目部管理职责1建立项目计划管理组织架构，明确职责分工并贯彻落实2编制项目模块计划，经各方审批确认后上线运行3按照上线运行的模块计划组织项目计划管控工作4以上线模块计划为依据编制内控计划、专项计划、工作计划、销项计划5协调各方资源保证上线模块计划的按时、按标

13、准完成，并及时上线填报6对二级单位、三级单位负责完成的节点进行接收、复核7按照完成标准及验证资料对自行完成的模块节点进行复核并及时填报8配合二级单位、三级单位完成项目工期履约率、模块节点完成率的统计9设置计划管理专职人员，按局规定内容进行计划监督与10项目其他计划管理工作2.2 审批权限2.2.1 计划审批权限序号管理决策事项项目部三级单位二级单位局总部1模块计划2内控计划3专项计划4工作计划5销项计划注：审核；预警；-审批。模块计划为项目计划管控纲领性文件，执行过程中需根据实际编制内控、专项、工作、销项计划配合执行。2.2.2 节点审批权限详见 3.4.4 节内容。3 计划管理3.1 编制要

14、求3.1.1 编制依据序号依据文件1建筑工程项目合同2建筑工程项目管理目标3建筑工程设计文件4建筑安装工程工期定额 TY01-89-2016（参照）5全国建筑设计周期定额（2016 年版）（参照）3.1.2 编制原则序号编制原则工作要点1全面性模块计划立足于工程总承包项目，主要控制点涵盖开工前准备、设计、招采、工程、取证验收等项目建设全过程2逻辑性模块节点之间的前后因果关系符合工程实际，即同一类别的关键模块节点之间紧前紧后逻辑关系准确、清晰；不同类别模块节点之间因果逻辑关系应符合建设流程，与工程建设实际情况相匹配3重关键模块计划的全面性要求模块计划应实现对项目建设全过程、各方面的全面覆盖，但重

15、点突出，模块计划中的节点为关键节点，能够纲领性性的反映工程建设全过程4易考核模块计划应与项目运行过程中的考核相结合，确保模块节点完成标准清晰、明了，无异议，易于与考核标准相匹配序号模块主要信息工作要点1节点周期工程类节点为整个模块节点计划的核心，设计招采类节点围绕工程节点展开，以前置完成、服务工程为原则确定开始、完成时间，工程类节点为各部位正常施工条件下的持续时间，设计招采类节点持续周期中综合考虑大型设备的深化设计周期、排产周期、招标周期等因素的影响。2完成标准及验证资料为统一标准、便于考核。本次模块梳理对完成标准进行了相关描述完成标准明确了各阶段节点需提供的成果及相关证明资料。具体原则见表格

16、后注内容。3模块节点的过程管控所有模块节点根据模块节点级别明确管控责任人、审核验证人、最终审批人，落实全过程管理责任到人，重点关注事前预控、过程管理及预警。3.1.3 模块计划信息。注：a) 前期准备完成所需的各种证照办理、方案设计、初步设计（扩初)、管理策划及项目班子组建、临时设施。b) 工程类，按照设计或规范要求完成节点模块中所要求的施工内容，为后序工序的开展创造条件；c) 设计招采类：以服务工程节点为原则，确保工程节点需求时点，保证到点前提供设计施工文件、分包、物资设备供应等，相关设备、材料关键参数均在设计类节点完成标准中明确；d) 验收类：相关前置工作完成，通过政府、职能部门的审核验收

17、，取得书面合格文件或证明。3.1.4 分类及管控体系结合项目建设全产业链中不同工序重要程度及考核、监督责任主体的不同，模块计划考虑实行三级节点、三级管控的计划管控体系。（1） 三级节点划分序号节点级别节点类型1一级（1） 合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点（如：开业等）；（2） 项目里程碑控制节点（如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等）；（3） 对施工图设计产生重大影响的前置节点（如：图纸评审、报审等）；（4） 涉及企业层面或需企业协调解决的节点（如：主要分包选择、资料 报审、验收等）。2二级（1） 重要分部、分项工程施工节点（如：底板、砌筑等）；（2） 工序

18、穿插标志性节点（如：塔吊安拆、重要设备机房移交等）；（3） 专业分包/大型物资设备招采、合同签订（如：土石方、防水等分包招标，水泵、风机、阀门等采购）；（4） 各分部工程或专业工程阶段性验收节点（如：规划、地基与基础分部验收、主体结构分部验收、节能、防雷等验收）。3三级（1） 关键工序控制点（如降水、底板垫层、防水等）；（2） 深化设计类节点；（3） 非关键设计方案确定；（4） 一二级节点以外的其他类节点。（2） 三级管控主体监管方节点级别项目部三级单位二级单位计划工程师项目经理部门业务主管部门负责人生产副总部门业务主管部门负责人主管生产副总一级节点二级节点三级节点综合考虑节点的重要程度，节点

19、实行三级管控：一级节点最终审批主体为二级单位主管生产副总，二级单位、三级节点及项目部相关人员进行过程及完成结果的复核、监督；二级节点审批主体为三级单位部门负责人，项目部及三级单位业务部门相关人员进行过程及完成结果的复核、监督；三级节点审批主体为三级单位部门业务主管，由项目部进行过程及完成结果复核；节点完成后遵循谁完成谁填报、项目部全面兼顾的原则，穿插过程预警，具体审核、预警流程如下表所示:3.1.5 计划编制开始否是审核否审核是否否是审核审核是结束模块计划模块计划编制模块计划表单或模板建设单位监理单位二级单位三级单位项目部模块计划编制流程模块计划上线项目中标后 45 天内由项目经理作为第一责任

20、人组织编制总体节点计划，经分公司生产经理审核后报公司分管生产经理审批，经监理单位、建设单位确认后上线运行作为项目工期管理的指导性文件。说明：45 天上线为假定项目条件下拟定周期，对于工期有特殊要求的项目可结合项目实际情况适当压缩或延长，但不得迟于工程开工日。3.1.6 计划分类计划名称编制时间参与部门主要作用模块计划中标后45 天内公司总部各部门、项目部等指导项目综合体开发建设专项计划正式施工前项目部、监理单位对重要分部、重要部位等事项分解指导实施，分类参见附表内控计划正式施工前项目部对模块计划细化，时间前置预防延误工作计划正式施工前项目部、三级单位、二级单位对计划实现提供资源支持销项计划施工

21、结束前4 个月项目部、监理单位按节点倒排各项工作完成时间，指导现场施工上线运行的模块计划由能够反映整个工程建设过程的典型节点组成， 为保证模块计划的实施，在实际运营过程中项目部还应根据项目实际情况编制专项计划、内控计划、工作计划、销项计划。分类计划如下：3.2 管理要点3.2.1 计划梳理内容序号施工准备期间重点工作1项目班子组建2项目管理策划及实施计划编制3证照办理；4方案设计5初步设计6场地规划与实施（1） 自工程中标至竣工备案整个建设周期，为满足前期施工准备、设计管理职能及四证办理需求，正式开工前考虑 90 天的施工准备周期。说明：部分招采、设计内容均在前期准备阶段完成，为避免重复本节不

22、再单独罗列，具体内容可参见招采、设计节点组成部分，另 90 天为暂定时段，需结合项目实际适当延长或压缩。序号工程开工后计划梳理思路1土建类以先地下、后地上，先主体后装饰为基本流程，考虑到住宅高度及各工序衔接，结合当地条件对主体分阶段验收，后序工序分阶段穿插2装饰阶段根据住宅特点分部位进行节点拆分，重点关注厨房、卫生间、管道井穿插3机电安装专业按照部位进行节点拆分，划分为终端控制区域（各类机房），水平管线（地下、地上）、竖向管线（管道井）、系统末端四大部位，分部位拆分、管控，各节点之间按紧前、紧后逻辑关系合理跟进、穿插，制定开始、完成时间，4工程类节点周期考虑正常施工条件下的持续时间（2） 正式

23、开工后以基础、主体、粗装、安装工程建设各阶段为主线， 以机电穿插为原则，选取代表性节点。5设计招采类节点持续周期中综合考虑大型设备的深化设计周期、设备排产周期、招标周期等因素的影响；6验收节点以备案为最终控制时间，其余专业验收在具备验收条件下提前穿插验收；（3） 计划节点完成标准制定原则序号节点类别制定原则1前期准备类确定总包单位中标，现场施工准备工作完成，具备开工条件。2工程类不影响紧后工序执行、为验收备案创造条件。3设计类最终提供可用于指导现场施工的设计文件或提供可用于指导设计文件生成的标准文件。4招采类完成相关单位定标，可进场配合相关工作；设备类以可开始设备排产或供货为准。5取证验收类以

24、取得相关证件或验收文件为准。3.2.2 计划节点组成住宅业态初步梳理完成的模块计划包含前期准备、工程、设计、招采、取证验收五大类，典型节点累计 216 个；其中一级 32 个，二级 95 个，三级 89 个。序号 节点分类 节点数量 施工阶段 各阶段节点数量 1一级节点32前期准备类32工程类53设计类114招采类45取证验收类96二级节点95前期准备类27工程类258设计类199招采类3510取证验收类1411三级节点89前期准备类212工程类6913设计类1714招采类015取证验收类13.2.3 各类计划节点组成及完成标准、验证资料（1） 前期准备类：累计节点 7 个，一级节点 2 个，

25、二级节点 4 个，三级节点 1 个。阶段/类别编号管控级别业务事项完成标准验证资料施工准备11工程中标建设单位发放中标通知书或进场邀请函中标通知书扫描件21项目管理策划编制完成按照局标准化手册完成项目管理策划编制（总体施工部署机械设备配置、关键节点、关键工艺等）。、项目管理策划书审批表扫描件32项目组织架构建立及人员进场项目部班子组建完毕，项目主要管理成员到场（主要管理人员应包括项目经理、生产经理、项目总工、招采经理、安全总监）；项目部组织机构图及人员合影42项目部实施计划编制完成按照局标准化手册要求及标准完成实施计划编制；项目部实施计划书审批表扫描件53控制点移交完成控制点现场及书面移交，总

26、包完成控制点复核及加密工作基准点交接记录扫描件62现场开工条件准备现场满足给水、排水、通电、通路、通讯以及场地平整的条件（五通一平），办公区具备办公条件，现场具备开工条件。现场全景航拍照片及平面布置图扫描件72开工报告完成开工令书面程序。开工报告扫描件说明：自工程中标至工程正式开工初步暂时考虑 90d 施工准备时间，前期准备阶段主要从工程定标到工程正式开工，主要为项目班子组建、项目策划及项目实施计划编制、证照办理、方案设计、初步设计、场地规划等准备性工作，本表列述主要为工程相关内容，部分招标、设计工作亦在此阶段完成。（2） 设计类累计节点 47 个；其中一级节点 11 个，二级节点 19 个，

27、三级节点 17 个；阶段划分编号管控级别业务事项完成标准验证资料单位确定11方案设计单位确定合同签订完成，具备进场配合条件（应包含人防设计单位）中标通知书、合同扫描件21用地红线、规划条件及设计任务书签字移交业主向总承包单位移交，移交内容见方案设计约束条件移交单确认单扫描件32第一次竖向论证正负零标高确认，住宅组团之间市政路面的高差处理，建筑外轮廓线（除住宅组团）到路牙石的高差、排水走向的处理、景观设计的处理原则， 地下室上方为室外区域降板的范围及高度的确定（结合地下室层高的确定）。会议纪要扫描件42规划及方案设计内部评审以上报规划局审批文件深度为准,含人防方案设计。会议纪要扫描件51规划及方

28、案设计签批规划局审批完成规划工程许可证扫描件61人防方案设计深化及签批满足人防规范要求人防设计通知书扫描件71规划及方案设计成果移交修建性详细规划成果、建筑方案说明及平、立、剖面 CAD 图及相关效果图，方案设计单位向总承包单位移交文本盖章页及总图扫描件82施工图设计单位确定合同签订完成，具备进场配合条件中标通知书、合同扫描件指标确认92规划及方案设计成果移交修建性详细规划成果、建筑方案说明及平、立、剖面 CAD 图及相关效果图，总承包单位向施工图设计单位移交移交单确认单扫描件102单体方案深化根据二次修改签批完成的总图及指标进行单体方案深化设计，形成正式签批文件、单体深化设计文件 CAD 图

29、纸方案设计深化图纸111方案设计交底会明确设计相关各方负责人、对接人，明确项目设计背景、初步设计方案设计指标等、会议纪要扫描件阶段划分编号管控级别业务事项完成标准验证资料指标确认123市政协调会会议纪要报备协调会完成，会议纪要审批通过会议纪要扫描件133详勘报告报备勘察单位提供详勘报告，总承包单位报请图审单位审查勘察和图审单位盖章扉页141基础及主体结构方案比选满足安全使用功能、合规、经济效益等会议纪要扫描件151初设报审初步设计文件报当地政府部门、建设单位、审核。初步设计评审意见扫描件四大块设计文件162基坑支护设计方案论证会明确基坑支护设计方案，提供书面论证文件会议纪要、论证文件扫描件17

30、2开挖图移交明确地下室外边线及定位坐标，经初步估算的基础外边线及基础底板绝对标高，基坑平面图及剖面图。移交单确认单扫描件182基坑支护图审查、移交完成专业单位审查，形成审查意见；提交设计图纸，完成图纸会审并形成会议纪要 图纸达到施工图深度，符合基坑/基础论证会成果审查文件、移交单、确认单扫描件193支护施工方案专家论证组织专家对施工方案论证，形成论证意见。专家论证意见扫描件203试桩图移交完成，达到试桩施工图深度要求 符合基坑/基础论证会成果 符合建设单位要求移交单确认单扫描件213设计试桩施工由桩基分包单位进行试桩，第三方检测单位出试桩报告第三方检测单位报告扫描件221工程桩图移交提供可用于

31、指导施工的工程桩施工图纸。移交单确认单扫描件全专业233第二次竖向市政设计论证组织专题会由设计院进行小市政方案评审，结合竖向设计管控要点完成小市政方案评审，用于大市政和景观设计对接会议纪要扫描件242供电方案论证及成果移交供电方案深化完成、相关市政条件调查并在协调会召开完成的前提下组织建设单位、设计单位、相关方面专家对方案进行论证、意见收集。会议纪要扫描件252供电方案初步确认得到初步成果（项目整体方案）会议纪要扫描件263正负零以下土建图报审咨询含地下四大块修改完成图纸，含机电预埋/预留，包括:1、管控要点自查会签表 2、结构材料含量指标 3、含人防设计咨询图审意见书扫描件阶段划分编号管控级

32、别业务事项完成标准验证资料全专业271正负零以下土建图审核后移交提前 25 天提交图纸，提前 10 天完成会审，完成管控要点审核意见和会议纪要要求的修改，完成“施工图纸移交确认单”移交单确认单扫描件281施工图报审包括:1 管控要点自查会签表；2 各专业全套施工图纸；3 图纸用于正负零以上的土建施工及设备招标；图审意见书扫描件、图审合格意见书扫描件292施工图消防建审意见调整及报备1、第一版施工图消防建审意见 2、消防建审意见落实成果消防建审意见书扫描件、消防建审合格意见书扫描件303市政各专项方案报建市政综合管网方案确定（第二次竖向市政论证完成及供电方案全部完成）联审意见书扫描件313施工图

33、审核后移交提前 25 天提交图纸，提前 10 天完成会审，完成公司设计管理部门管控要点审核意见和会议纪要中要求的修改，完成“施工图纸移交确认单”施工图纸移交确认单扫描件322电梯设计参数确认对电梯设计相关参数如服务楼层、井道尺寸等进行确认电梯设计参数表扫描件332电梯深化图双方签字确认电梯公司对图纸确认完成确认单扫描件342车库综合管网设计评审包括：1、地下室机械车位平面布置图；2、综合管网图及评审意见；3 不满足强条净高位置分布图；4、组织管线综合设计，各专业相关分包单位负责具体实施。、会议纪要扫描件352供电图纸供电图纸由电力设计院垄断设计，与之相关的容量、荷载、机房建筑面积及布局、机房结

34、构形式等相关参数提供给电力设计单位供电图纸扫描件景观施工图362景观方案及设计封样移交景观合同签订，建设单位签确文件，签批文件扫描件及 CAD 图纸签批文件扫描件372景观施工图及材料封样景观全专业设计文件，效果类材料封样完成照片及设计文件扫描件383景观施工图审核后移交提前 20 天提交图纸，提前 10 天完成会审，完成设计管理部管控要点审核意见和会议纪要中要求的修改，完成“施工图纸移交确认单”施工图纸移交确认单扫描件阶段划分编号管控级别业务事项完成标准验证资料393景观施工合同签订材料样板确认在景观施工招标完成后、施工图设计交底会前，由景观施工中标单位按照移交的景观施工图及设计封样、合同签

35、订封样的要求事先准备好样品，在施工图交底会上，设计单位、项目设计部、工程部、成本部四部门共同联合会签。合同扫描件及材料样板照片内外装402住宅、底商立面方案签批移交建设单位主管部门或领导签确文件，签批文件扫描版及原图，提供沙盘制作用图移交单确认单扫描件413幕墙施工图（含底商）审核后移交幕墙设计指导书，提前 20 天提交图纸，提前 10 天完成会审，完成设计管理部管控要点审核意见和会议纪要中要求的修改，完成“施工图纸移交确认单”移交单确认单扫描件效果类422夜景照明方案报审按照规划要求，并通过市政管理行政部门审核同意后普通类夜景照明建设方案审核行政许可申请表433夜景照明施工图审核后移交提前

36、20 天提交图纸，提前 10 天完成会审，完成设计管理部管控要点审核意见和会议纪要中要求的修改，完成“施工图纸移交确认单”施工图纸移交确认单扫描件443智能化施工图审核后移交智能化方案通过消防等部门审核、批准，并完成书面文件确认书面文件确认单扫描件样板间453样板间全套施工图审核后移交施工图设计单位向总承包单位移交样板间全套图纸。图纸电子版备案图463施工图及图测面积备案各专业全套施工图及图测面积报规划局备案规划局意见书扫描件473竣工图及竣工实测面积备案各专业全套施工图及实测面积（规划核实）出具规划核实报告扫描件说明:设计类节点是工程节点及招采节点开展的前提，前期规划及建筑指标的确认需配合公

37、司力量共同推动，尤其是目前运营的 PPP 项目、总包交钥匙项目模式，前期设计节点是我们以往项目管理的弱项，需重点关注（3） 招采类累计节点 39 个；其中一级节点 4 个，二级节点 35 个；阶段划分编号管控级别业务事项完成标准证明文件分包招标12土石方工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件22基坑支护降水工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件32防水工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件41主体结构工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件51安装工程完成分包单位招标流程，确定中标单位

38、，具备进场配合条件合同扫描件62人防工程（含设备）完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件72二次结构工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件82地下室地面完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件92地下室停车场划线完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件102市政工程招标完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件112室外道路完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件121精装修完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件132景观工程完成分包

39、单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件142门窗工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件阶段划分编号管控级别业务事项完成标准证明文件分包招标151外装施工完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件162消防工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件172夜景照明工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件182导向标识工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件192桩基工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件202临建工程完成分包单位招标流程，确定中标单位，具备进场配合条件合同扫描件设备采购212电梯工程完成电梯分包单位招标采购流程，确定中标单位，按照合同约定完成预付款等约定条件，具备设备排产条件合同扫描件222高低压配电柜/变压器/配电箱合同签订完成，具备供货或排产条件合同扫描件232应急电源合同签订完成，设备参数确认完成，具备排产或供货条件合同扫描件242水泵、水箱合同签订完成，设备参数确认完成，具备排产或供货条件合同扫描件252各类阀门合同签订完成，设备参数确认完成，具备排产或供货条件合同扫描件262消防报警设备合同签订完成，设备参数确认完成，具备排产或供货