房地产开发成本管理内部交流资料.ppt

1、2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 21房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体系的经验和启示目录目录房地产开发成本的构成n土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）n前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）n工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）n营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）n管理成本和财务成本n从成本的属性来看，土地

2、成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。3从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性410330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本建造成本38.5%项目收益率项目收益率22.5%销售成本销售

3、成本9%土地成本土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润资料来源：其他顾问公司报告未加财务成本与管理费用关键控制环节关键控制环节房地产开发企业成本管理主要问题列举n缺乏规范的成本管理制度和体系n无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本n设计变更、现场签证难以有效控制n超合同付款时有发生n难以实时了解大量工程合同的执行进度n难以精确制定资金计划n缺乏对成本历史数据的积累和分析n难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况n缺乏对供应商的全面管理n。5成本管理体系架构失效的例子（1）6财务管理中心造价管理中心工程成本及其他营销管理中心/AA公司/BB公司营销费用各职能中心管理费用开发

4、管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用广州公司后花园公司工程成本建总工程成本外包施工单位外包施工单位装饰公司园林公司结算复核招标管理财务资金管理操作主体工程成本操作主体1工程成本操作主体2房地产开发企业成本管理体系房地产开发企业成本管理体系建筑施工企建筑施工企业成本管理业成本管理体系体系目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。各建筑工程部成本管理体系架构失效的例子（2）7从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本

5、全面负责的责任主体前缺乏对项目成本全面负责的责任主体建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分色难以划分81房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体

6、系的经验和启示目录目录如何建立目标成本管理体系n根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：n集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；n集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。n制定准确的项目目标成本n目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：n建立规范化的

7、成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；n充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；n规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。910项目目标成本管理体系项目目标成本管理体系项目初步目标成本建造成本预算施工图设计限额指标施工图设计资金需求计划设计、预算预算、工程、监理、物业各方会审技术性安全性周密性经济性经济性物管经济性目标成本体系动态成本核算控制调整工程供应商合同材料设备供应商合同按期结算按费用项目结算工程竣

8、工总决算设计变更/现场签证记录营销/设计供应商合同建安成本估算投资估算建安成本修正估算项目正式目标成本改进后的成本管理体系架构的例子11财务管理中心成本管理中心项目开发成本营销管理中心/开发公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用开发公司工程成本建总外包施工单位外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司项目开发成本管理主体财务资金管理其他相关成本责任主体项目工程成本责任主体房地产开发企业成本管理体系房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系在这种成本管理体系架构下，集团成本管理中心要承担项目开发成本目标的制定、监控的职责；开

9、发公司开发公司成为项目工程成本责任主体，并与建总建立明确的甲乙方关系，代表甲方监控建总的工程成本；成为项目工程成本责任主体，并与建总建立明确的甲乙方关系，代表甲方监控建总的工程成本；集团其他相关部门也根据集团分解下达的目标成本，成为相关成本的责任主体。乙方工程技术管理中心设计类成本121房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体系的经验和启示目录目录如何建

10、立项目责任成本体系n“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。n“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。n责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；n责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；n考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；n评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的

11、基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。13某标杆企业责任成本体系表14主导部门主导部门配合部门配合部门反馈指标反馈指标考核部门考核部门土地获得成本土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费开发前期准备费-报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部-设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部-三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:规划设计设计部销售部项目部规划设计周期成

12、本管理部 结构、安装设计工程部设计部每平米钢筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部 材料采购工程部成本部甲定材料占造价比率成本管理部项目经理部统购材料购买率 设计变更设计部工程部变更比率成本管理部 工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部 工程结算成本部工程部项目部结算错漏率工程管理部销售费用销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积改进后的成本管理体系架构的例子15单位单位定位（定位（A A模式）模式）定位（定位（B B模式）模式）成本类考核指标成本类考核指标集团成本管理中心集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团项目开发成本管理主

13、体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团各项目目标成本综合达成率集团财务管理中心项目财务费用责任主体项目财务费用责任主体管理费用、财务费用目标成本达成率集团开发管理中心项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体集团工程技术管理中心项目设计类成本责任主体项目设计类成本责任主体规划设计费用、限额设计成本达成率；设计变更（成本增加率）AA公司项目工程成本责任主体(包括代表甲方监控管理由建总承包的工程成本）；营销费用责任主体 项目工程成本管理操作主体(由其管理分包的工程）；营销费用责任主体 项目工程目标成本达成率；现场签证（成本增加率）；营销

14、费用率BB公司同上同上同上异地项目公司项目工程成本责任主体项目工程成本责任主体同上建总参照乙方模式运作，即甲方（广州公司、后花园公司）监控管理建总的工程进度款、材料设备采购、现场签证申请；在目标成本范围内甲方只需备案知会，在目标成本外必需经甲方审核；工程结算款需经甲方审核。项目工程成本责任主体（由其承包的工程部分）承包工程目标成本达成率注：项目开发成本分为土地获得价款、开发前期准备费、工程成本（主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）161房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何

15、建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体系的经验和启示目录目录如何实现动态成本控制n以合同管理为中心n抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”n“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；n“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；n“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。n建立成本分析预警机制

16、n建立成本分析预警制度n建立成本台帐n充分借助信息化手段17项目动态成本管理流程的例子18动态成本相关报表的例子n目标成本控制责任书 n成本费用计划表 n月成本费用报表 n成本费用记录台帐 n项目动态成本记录表 n成本预警通知书 n目标成本调整申报表 n工程总进度计划表 n工程进度月报表 n工程进度与付款台帐 n分部分项工程量明细台帐 n分部分项工程造价分析台帐 n甲供材料进度月报表 n甲供材料进度与付款台帐 n甲供材料供应明细台帐 19201房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动

17、态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体系的经验和启示目录目录项目论证阶段成本控制要点项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。n建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；n建立严格完善的项目立项审批权限和流程；n制定适当的土地获取投标报价策略；n严格控制交地及付款风险。21规划设计阶段成本控制要点n设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；n通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下

18、，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；n通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算；n通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过

19、后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；n通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。22工程施工阶段成本控制要点n工程供应商选择管理、材料设备供应商

20、管理n根据目标成本细化成本测算，将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；n明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中工程分包采用工程量清单招标等形式，材料设备采购要根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；n建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；n加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度。n工程进度款管理 n根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程n设计变更、现场签证管理 n完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前

21、的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。n工程结算管理 23如何进行有效的签证管理要点n现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。n现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。n现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。n凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。n因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。24营销阶段的成本控制要点n结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；n完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。n通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。25 26 谢谢！谢谢！