长沙地铁4号线--创新管理模式打造中建地铁标杆项目.doc

1、创新管理模式，打造中建地铁标杆项目 长沙地铁4号线一标工程总承包管理经验交流材料20xx年6月，受中建股份委托，中建五局牵头成立中建股份长沙市轨道交通4号线一标工程指挥部，率领由中建三局、四局、五局三个工程局组成的八个项目经理部进行集团作战，开启了工程局层面主管地铁项目的总承包管理之路。进场之初，指挥部就制定了“快速反应，敏捷应对；一流管理，争创标杆”的管理目标和“超前谋划，精准施策；均衡推进，敏捷高效”的管理方针，在股份公司和局领导的大力支持下，成功扛起了“中建标杆”这面大旗，在“家门口”创造了一系列成绩12天选址建家成立管理机构，30天建章立制规范管理模式，60天完成策划明晰管理思路，15

2、0天全面打围创造地铁施工记录，业主“轨道杯”评比名列前茅打响中建品牌，开工10个月即全面进入盾构施工阶段演绎中建速度树立了中建地铁新形象，打造了长沙地铁新标杆。现汇报4号线一标指挥部团队创新总承包管理模式的探索实践，供大家探讨交流。一、快速反应、敏捷应对，做好顶层设计进场伊始，面对巨大的工程体量、众多的实施主体，以及缺乏地铁施工管理经验的现实，指挥部快速反应、敏捷应对，多次邀请总公司和局领导亲自参与前期顶层设计工作，迅速建立了项目管理目标和管理思路等基础架构，并高效形成了项目整体管控机制。1.明确目标、指引方向。一是明确总体目标，指明奋斗方向。指挥部根据长沙地铁市场的激烈竞争局面，及局在地铁市

3、场的话语权现状，结合局领导对项目的定位，深入分析并充分研讨，迅速确定了“快速反应、敏捷应对，一流管理、争创标杆”的管理目标和“超前谋划、精准施策，均衡推进、敏捷高效”的管理方针，以及“精品地铁、安全地铁、绿色地铁、廉洁地铁”的管理品质。宏观目标的确定，为下一步工作的全面开展指明了正确的方向。二是固化分项目标，量化考核指标。在总体目标的指引下，指挥部依据行业现状及自身现有资源，进一步将总体目标细分到安全、质量、工期、创效、资金管理、科技进步及党群7大类分项目标。分项目标的设定科学合理，既非遥不可及，又非触手可及；同时，分项目标指标具体、量化，便于对各线条实行公平公正考核。2.超前谋划、明晰思路。

4、一是精心策划谋全局。为做好策划工作，指挥部不仅邀请局领导及外部知名专家到场指导，而且还积极带领各项目踏勘现场、研讨工期、分析创效、统筹资金，进场60天即和项目部共同编制了现场策划书和实施计划书等四大类32本策划书，进一步明晰了标化建设、施工组织、变更创效及资金运用等工作思路。二是优选方案筹创效。地铁施工，技术方案决定创效空间。鉴于项目存在复杂交通疏解条件下的深基坑开挖、极硬岩地质条件下的围护结构施工等重大技术难题，指挥部因地制宜、化被动为主动，明确了“方案先行，以技术带动创效”的总体创效思路，并细化了多方案比选、提前介入沟通等实施路径，确保优选方案落地以支撑商务创效。3.建章立制、规范管理。一

5、是建章立制明确管理依据。指挥部根据总公司及参建单位三局、四局和五局不同的管理理念，结合地铁施工管理实际，仅用30天时间便编制了涵盖安全、质量、进度、商务等各线条管理的4号线管理制度汇编，以及其他24则管理办法和管理细则，不仅为指挥部公平、公正、公开履行管理职能提供了充分的“法理”依据，而且有效消除了三局、四局项目部对指挥部能否公平公正进行考核的疑虑。二是标化图集明确实施标准。通过在其他项目标准化管理及质量精细化管理方面“取其精华、去其糟粕”，指挥部率先出台了安全文明施工标准化管理图集和地铁车站施工质量精细化管理图集，明确了现场临建设施、安全防护设施的实施标准及各工序的施工工艺标准，进一步规范了

6、现场管理。二、抓铁有痕、踏石留印，做好系统管理目标指引了方向，思路明确了路径，决定结果成败的关键就落在了过程中的执行力上。为此，指挥部以协调为基础、以安全质量进度为保障、以创效为目的，严控过程中管理、强化执行力建设，通过系统管理有效确保各项管控按既定的目标、思路和制度实施。1.创新思路，集团作战搞协调基建项目，协调先行。为实现协调促突破，指挥部从“分层对接、上下联动、左右互动”三个方面整体推进协调工作。一是分层对接。指挥部对接政府、业主等单位高层领导，项目部对接高层领导以下的一般工作人员，指挥部与项目部分工合作，各司其职。比较典型的有指挥部协调岳麓区主要领导亲自主持召开多次高级别协调会议，重点

7、讨论并现场决策望月湖站幼儿园、小学搬迁事宜，为站点快速进场施工创造了有利条件。二是上下联动。指挥部自上而下、项目部自下而上，上下结合，统一行动，重点攻坚。六沟垅站因位于桐梓坡路与银盆南路交叉口交通要道，其疏解方案被市交通部门评价为“目前长沙市最复杂的交通疏解方案”，同样，湖南师大站和湖南大学站位于两个大学校区唯一的南北向主干道上，人车流量极大，疏解难度并不亚于六沟垅站。对此，指挥部与项目部统一行动，集中技术、协调、工程等力量，多次与交通部门及两所高校进行沟通对接，并组织现场踏勘，最终探索出以全封闭明挖代替半盖挖施工的方案，开创了长沙市在既有交通主干道上进行全封闭施工的先例，既解决了交通难题，最

8、大限度减少了对民众和学校师生出行的影响，又缩短了工期、降低了成本。三是左右互动。根据现场实际情况，指挥部督促项目部与相邻单位定期进行沟通互动，共享施工资源。溁湾镇站因与绿地交叉施工，场地受限严重。为此，指挥部不仅协调轨道集团董事长彭旭峰多次亲临现场，与绿地集团召开高层对接会，而且还督促项目部每月定期与绿地集团召开碰头会，经过互动讨论，将绿地闲置用地作为材料和土方的临时堆场，成功解决了项目场地不足的难题，确保了车站南端关键节点目标的顺利实现。2.严防死守，规范管理保安全地铁施工，安全至上。为实现安全有保障，指挥部从“创标化、防风险、控过程”三个方面重点加强安全管理。一是创标化。通过编制安全文明施

9、工标准化管理图集，明确现场安全文明施工标准，并通过全面推广，各项目的安全防护设施和临建设施都整齐划一，人车分流系统、材料分区堆码都合理有序，均一次性通过了监理和业主验收，并得到了政府部门、轨道集团等领导的高度称赞。二是防风险。指挥部以“编预案、建队伍、搞演练、强监控”为抓手，全方位严格预控、防范风险。通过编制质量安全事故综合应急预案，为基坑失稳、涌水涌泥等安全事故制定了应急措施；通过组建“两专一特”应急救援队伍并积极组织应急救援演练，提升了各项目应急疏散和自救能力，为备战险情积累了丰富的经验；通过强化门禁系统、远程监控系统、二维码及“智慧工地”等信息技术运用，随时随地掌握人员进出、现场施工、特

10、种设备和技术交底等情况，有效防范了项目安全生产风险。三是控过程。通过年度“安全生产月”活动、月度“安全大检查”、每周“安全专项检查”、每天“安全日常巡查”等形式，培养指挥部及项目部“常检查、不松懈”的安全管控意识；通过制定“安全隐患整改流程”，对在检查中发现的安全隐患，要求项目部定人、定措施、定时间进行整改，对于规定时间内未整改到位的，指挥部通过罚款、约谈等逐步升级措施，紧盯问题，直至安全隐患消除。3.盯巡结合，样板引路提质量精品工程，质量为基。为实现质量上台阶，指挥部从“统标准、树样板、严把控”三个方面整体提升工程质量。一是统标准。针对车站主体结构抗渗防漏的质量难题，指挥部制定了车站防水质量

11、关键环节验收制度，并下发了地铁车站施工质量精细化管理图集及其细部防水专题图集，统一了车站细部防水施工工艺及其验收标准。特别是针对防水关键环节，验收制度和图集均注明了每道工序的验收标准，且明确规定只有指挥部验收合格后才能进入下道工序施工，以确保关键环节质量得到有效管控。二是树样板。工程质量能否提高，首件工程是关键。指挥部紧盯各车站各工序的首件工程，通过过程指导、严格验收，确保使其做成样板工程；同时，通过在全线范围内选择最好的样板工程，以召开现场观摩交流会的形式，集思广益、精益求精，共同探讨样板工程的具体做法、创新亮点及不足之处，以共享经验，整体提升全线质量水准。三是严把控。样板工程推广后，各项目

12、部是否按照样板工序进行实施，以及实施过程中是否存在偏差，还需指挥部通过质量巡查来保障。根据施工特点，指挥部从源头材料、关键过程、成品结果三个方面对施工质量进行巡查，发现问题，立即要求整改。通过对原材料的进场巡检，从源头减少不合格材料对工程质量的损害；通过对关键环节的过程巡查，发现不合格工程立即要求整改；通过成品结果的最后巡视，再次对工程感官质量、整体效果进行把关，确保质量得到有效管控。4.奖罚并重，创新思路促进度比学赶超，进度争先。为实现进度树形象，指挥部从“抓计划、早预警、控节点、严考核”四个方面全面保障工程进度。一是抓计划。抓计划以“编制审核、对比分析、优化调整”为主要内容。指挥部根据履约

13、目标要求和现场实际情况，制定了总体工筹计划、年度计划等长远的、宏观的计划，及季度、月度计划、倒排工期计划等近期的、具体的计划，经审批后作为进度管控提供目标和依据。计划制定后，指挥部会定期将现场实际进展情况与计划进行对比，分析进度滞后的主要原因，并充分调研，以便于下一步“对症下药”。同时，对于在非关键线路上的节点工程，确因征地拆迁、工程地质等客观原因导致进度滞后较多的，指挥部会科学合理予以优化调整，确保计划既满足全线总体工筹要求，又不因盲目抢工而造成项目部成本大幅增加。二是早预警。为确保工期管控过程中的偏差得到及时的纠正，防止进度进一步滞后，指挥部对关键节点、重要节点和月度节点达到预警条件的项目

14、部，下发预警通知单，一方面及时提醒项目部进度滞后情况，另一方面则提出指挥部的建议及要求，确保项目部采取的措施能赶上计划进度。三是控节点。为确保指挥部制定的关键节点、重要节点及月度、季度计划节点按期完成，指挥部通过考察学习、深入研究和持续优化，形成了进度管控“三大措施”即整改、通报和约谈。对于进度有滞后但不严重的项目部，采取整改措施，及时提醒项目部并提出整改要求和建议；对于整改未达到要求且进度继续滞后的项目部，采取通报措施，将滞后情况通报给一标全线及项目部上级单位，且每通报一次增加罚款2万元；对于通报后进展仍不明显且进度已严重滞后的项目部，采取约谈措施，并根据滞后程度分别约谈项目经理、上级单位领

15、导、局领导，由其上级出面督导。“三大措施”层层递进、逐步升级，充分保障了全线按期完成了所有控制性节点工程和产值计划任务。四是严考核。为体现措施、制度的有效性，指挥部重兑现，积极落实奖罚结果。根据工程进度管理办法及其补充规定，对按期完成控制性节点工程及按计划完成施工月度、季度产值的项目部，指挥部积极表彰，共拿出700多万元对项目部进行奖励，并将考核结果通报至项目部上级单位及工程局。同时，指挥部对进度不理想的项目部也严格按考核办法进行处罚，直至项目进度赶上，再部分予以返还。奖罚及时兑现，既充分激发了现场生产积极性，又树立了指挥部“执法严明”的形象，确保了工程进度朝着履约目标稳步迈进。5.开源节流，

16、商务统筹抓效益开源节流，商务主导。为实现效益达目标，指挥部从“重创效、控主材、晒成本、早预警”四个方面全线统筹商务事宜。一是重创效。指挥部对车站基底注浆、区间地质预处理等重大设计变更统一协调实施，且实施过程中对相关项目部在方案论证、商务报价、关系协调等方面进行重点指导、帮扶和对接，并协调审计提前介入以消除创效风险，确保设计变更顺利落地，将创效落到实处。截止目前，全线已累计创效近1.6亿元。二是控主材。在征得项目部同意的情况下，指挥部最大限度的发挥集团规模采购优势，牵头对钢材、砼、水泥、管片、支模架体系和配电箱六大主材进行统一招标采购，有效降低大宗材料采购费用。截止目前，已累计降低采购费用0.6

17、亿元。三是晒成本。指挥部每月定期参加项目部成本分析会，且每季度组织召开晒成本会，对各项目部在实施过程中的成本支出进行公示、分析、比对，对成本管控先进经验进行总结、提练和推广，对成本管控暴露的问题进行原因分析、制定更改措施且量化整改目标，通过不断强化成本管理，大幅度提高了项目部成本管理水平。四是早预警。指挥部以“预防为主、过程督导”的方式，通过合同交底、月度合约法务管理通报、警示函等形式，及时把可能存在主合同履约风险及分包风险的情况告知项目部，将商务风险降低到最小程度。截止目前，尚未出现一起法律诉讼、农民工讨薪及其它恶性群体事件。三、 率先垂范、注重帮扶，做好服务指导实践中，项目总承包管理方普遍

18、存在“重协调而轻引领、重考评而轻服务、重监控而轻指导”的“裁判式”管理现象。指挥部根据总承包管理的现状和标杆项目目标的要求，对“裁判式”管理进行了优化改进，明确把管理职能定位为“引领、指导、服务、协调、监控、考评”，将“示范引领、全心服务、精心指导”创新性地渗透到日常管理中，探索出了一套“教练式”服务的总承包管理方法，赢得了相关方的一致认同。具体来说，指挥部“教练式”服务包含三个方面：1. 苦口婆心地说。为确保指挥部对项目部实施有效管控，当项目部对自身能力范围内的事情，由于重视程度不够或疏于管理，导致管理出现偏差或不满足指挥部总体管控要求时，指挥部及时出面，精准出击，以“小会大会、谈心交流”等

19、“说”的方式，提醒项目部及时采取合理措施，以纠正其管理偏差。一是小会大会“说”。湖南师大站由于临近湘江和周边老旧建筑物，地下水位高、安全风险大，指挥部领导和部门多次深入到现场办公，提示项目部在土方开挖时应注意的顺序方法和采取的安全措施，但项目部为抢抓进度，盲目蛮干，未按照指挥部要求和审批的方案开挖导致基坑报警。为此，指挥部迅速召开专题会，分析原因并就采取的安全措施和注意事项形成会议纪要，但项目部未有效落实各项纪要内容，导致周边建筑物出现沉降。指挥部在一方面要求其立即停工，另一方面与其上级单位召开专题调度会，重点落实技术方案和安全措施，有效控制了车站的风险扩大态势。同时，指挥部在每月的生产调度会

20、上，也将此事作为典型案例予以提醒，以警示项目部班子成员高度重视安全生产工作。通过指挥部“苦口婆心地说”，全线安全生产形势得到有效管控，开工至今尚未发生一起安全事故。二是谈心交流“说”。指挥部班子成员还经常会通过与项目管理人员谈心这种沟通交流的方式，引导项目树立争先意识并传授管理经验。如第一项目部彭丹由于是从商务线条提拔上来的项目经理，缺乏地铁施工和项目经理的实践管理经验，其带领的项目部进场初期一度被认为是指挥部“最头痛”的项目部，其自身也承载了巨大的压力。对此实际情况，指挥部领导多次找其谈心、交流，和他一起分析原因、共同探讨解决方案，并将其他类似项目的成功经验向其详细分析阐述，使其不断优化改进

21、管理方式方法。最终，彭丹不仅把项目部管理成了长沙市轨道交通项目的“尖子生”，而且自身也成长为一名地铁施工管理的“虎将”。2. 亲力亲为地帮。指挥部将项目部推进受阻或解决不了的问题，提升到总承包管理层面，动用指挥部高端资源，通过“主动服务、亲自督办”等“帮”的方式，亲力亲为、重点攻坚。一是主动服务解决问题。六沟垅站最初的设计方案为半盖挖施工，项目部最初就半盖挖改明挖方案曾多次与交警部门协调，但都屡屡受挫、毫无进展。指挥部掌握情况后，以“项目部的事就是指挥部的事”的担当，主动服务，牵头召集技术、协调、工程等部门，主导编制改路疏导和全封闭施工各阶段的交通疏导方案，并牵头重点对接长沙市交警部门高层领导

22、，各线条联动，最后成功获批，打破了长沙市全封闭施工的先例，大幅节约了工期和成本。二是亲自督办解决问题。第二项目部灌星区间盾构施工由于涉及下穿既有的运营线路石长铁路，安全风险、技术和协调难度极大，项目部多次与石长铁路和安茂公司等涉铁相关方沟通对接，但一年多来始终无法取得突破。指挥部得知情况后，主要领导率先上阵、亲自督办，第一时间统筹安排，组织对接政府、业主、涉铁相关部门和单位，共同商讨解决方案；同时，在每周二、周五定期召开专题督导会，了解进展情况，部署安排下一步具体工作，固化计划节点、明确责任主体并督促落实，以督导项目部按计划稳步推进。经过指挥部全方位的督导和帮助，下穿石长铁路加固工程这个“老大

23、难”的问题目前已取得重大突破，盾构掘进施工已指日可待。3. 手把手牵地带。中建地铁业务近今年呈井喷态势，人才储备不足是地铁项目面临的普遍问题。地铁4号线也不例外，全线7个项目部中仅2个项目经理具有地铁施工经验，且每个项目部的管理人员中仅1-2个具有地铁施工经验，这给指挥部标杆管理的目标带来了极大的挑战。针对项目部缺乏实践经验的不利局面，指挥部以“重交底、做示范”等“带”的方式，手把手地带领各项目部进行地铁施工管理，确保满足指挥部标杆管理的目标要求。一是重交底。针对重大技术方案、特种设备租购及大型商务合同等管理层面的问题，指挥部以自身的管理经验，把具体的实施方法、详细的注意事项等预先向项目部进行

24、交底，以避免其少走弯路。如针对指挥部实施的主体结构侧墙带模养护和自动喷淋等创新工艺，技术部门不仅通过专题交底会、书面交底的方式进行理论形式的交底，而且还会组织其他项目部到现场进行观摩交底，确保项目部掌握具体的实施步骤和细节处理，以免重复返工照成损失。又如针对第三项目部缺乏盾构施工经验的情况，指挥部不仅对盾构机采购合同应关注的重点进行交底，而且对盾构机掘进过程中的重大技术方案进行交底，以确保其盾构顺利施工。二是做示范。针对施工组织、细节处理及内业资料等实施层面的问题，指挥部亲手做成范本和样板工程，以带领项目部大面积推广使用。如指挥部前期推行主体结构跳仓法施工以期望在砼抗渗防裂方面有所突破，但根据

25、了解，大部分项目部领导班子未充分理解具体的施工组织步骤，导致排出的进度计划出现重大偏差，指挥部工程线条立即行动，详细排出了一版跳仓法全过程施工的计划样板，通过碰头会的形式向项目部进行解释说明，并和传统流水作业方式进行对比，以确保其全面掌握跳仓法的施工组织顺序。又如指挥部为保障防水关键环节得到有效管控，从施工工具的选择、阴阳角圆弧的处理到最后的成型等各个方面全程指导，亲自带领项目部在汉王陵公园站做成阴阳角细节处理的样板工程，并组织其他项目部到现场观摩，从而有效保证了全线阴阳角处理的质量。指挥部通过“手把手”地“带”项目部，不仅在经验缺乏的现状下全面确保了各项履约目标的稳步推进，而且培养了一支成熟

26、精干的地铁管理队伍。创新管理模式，既是4号线永恒的主题，也是4号线责无旁贷的使命。作为地铁大标段总承包管理的先行者，地铁4号线虽然取得了较好的成绩，并获得了诸多的荣誉和掌声，但未来依然任重而道远。一是随着12台盾构全面始发，如何在点多面广、失控风险大的条件下，确保盾构施工的安全、质量和进度得到全面有效管控，还没有现成的经验可供参考；二是随着政府、业主管控要求的不断提高，如何持续引领地铁建设的行业标准，还没有成熟的管理模式可供借鉴。也许，正是这些挑战，给我们下一步的持续探索提供了广阔的空间。未来，长沙地铁4号线一标指挥部也将继续快速反应、敏捷应对、不断创新，力争形成一套更加成熟的总承包管理模式，为打造中建地铁标杆项目而不懈努力！