房地产开发项目全过程成本精细化管理.ppt

1、内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project马楠马楠中中 国国 房房 地地 产产 业业 协协 会会 专专 家家 委委 员员 会会 委委 员员中中 国国 房房 地地 产产 及及 住住 宅宅 研研 究究 会会 专专 家家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员中国建设工程造价管理协会专家委员会委员2011.6 2011.6 海尔地产海尔地产4环顾一下我们的行业与环境环顾一下我们的行业与环境房地产企业房地产企业面生存环境面生存环境新政新政土地、金融、预售、自有资金、开发土地、金融、预售、自有资金、开发.

2、行业门槛提高了行业门槛提高了形势形势消费者观望消费者观望行业内强强联合行业内强强联合国际资金涌入国际资金涌入机遇风险并存机遇风险并存4房地产企业房地产企业政政策策客客户户资资本本市市场场法法律律资资源源舆论舆论社会社会4向管理要效益法制日趋健全法制日趋健全消费者日趋成熟消费者日趋成熟企业规模发展企业规模发展房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势资源竞争资源竞争 资本竞争资本竞争 管理竞争管理竞争管理管理规范化规范化4利利润润时间时间 (年年)拿地就赚钱阶段阶段1 1：资源时代资源时代阶段阶段2：资本质量时代资本质量时代阶段阶段3 3：管理与品牌时代管理与品牌时代客户盯质量客户盯质量公

3、司靠资本公司靠资本关注关注品牌与形象品牌与形象理念与价值观理念与价值观管理规范化管理规范化成成本本领领先先战战略略成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段4行行业业竞竞争争激激烈烈宏宏观观经经济济调调控控企企业业利利润润趋趋薄薄4再看看我们的运营。再看看我们的运营。总而言之:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争4资本资本土地土地项目项目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力房地产开发资本运转流程房地产开发资本运转流程4房地产企业的核心竞争力房地产企业的核心竞争力 企业运营能力企业运营能力成本管理能力成本管理

4、能力聚聚焦焦体体现现PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高

5、成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。聚 焦 当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地

6、产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。本控制弱势企业将失去市场份额。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升术、产品越来越同质化，房地产

7、开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。房地产企业竞争房地产企业竞争成本控制力的竞争成本控制力的竞争4一句话一句话:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。竞争。聚焦聚焦房地产项目全成本精细化管理房地产项目全成本精细化管理责任成本管理责任成本管理核心核心 体系体系4房地产成本作业过程与成本形成房地产成本作业过程与成本形成土地成本（政府费用土地成本（政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建安费

8、用）销售费用建安费用）销售费用管理费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加立项立项施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总盈利总目标目标房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计概念设计投资估算表投资估算表成本测算成本测算1 1成本测算成本测算2 2目标成本目标成本合同清单合同清单项目发展项目发展营销策划营销策划产品设计产品设计采购招标采购招标全成本管理工作全成本管理工作目标成本的实施管理目标成本的实施管理项目结算项目结算项目销售项

9、目销售变更签证变更签证施工管理施工管理招标管理招标管理供应商选择供应商选择项目管理项目管理设计管理设计管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理销售管理项项目目盈盈利利目目标标内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate

10、 project房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理现状当前房地产开发企业成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产企业在成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房

11、地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4一、房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计房地产

12、开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本

13、的构成更加外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题5 1 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2 2、成本控制忽视重点：、成本控制忽视重点：只重视只重视“显性成本显性成本”的控制，而忽略对的控制，而忽略对“隐性成隐性成本本”的控制；的控制；3 3、成本控制

14、的忽视前期阶段：、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的通常只关注项目施工阶段过程的 “事中事中”成本控制，而缺乏对前期成本控制，而缺乏对前期决策、规划决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段设计、招标、合约等前期运营阶段“事前事前”成本控制的足够重视；成本控制的足够重视；4 4、成本控制手段不当：、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开

15、发风险。的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题目前房地产开发成本控制的几个误区目前房地产开发成本控制的几个误区6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管谁来管认识偏差认识偏差7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）长期以来，企业一直把成本管理作为少长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，数管理人员的专利，认为成本、效益都认为成本、效益都应由企业领导和财务部

16、门负责应由企业领导和财务部门负责，而把各，而把各部门的员工只部门的员工只看作生产者。看作生产者。广大员工对于哪些成本应该控制，怎样广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。淡漠。企业的成本管理失去偌大的管理群体当企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。然难以真正取得成效。全员成全员成本控制本控制8误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）一方面，没有从价值链的角度对房地产一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控开发进行分析，局限于对发生成本的

17、控制，制，忽视了对影响成本的控制忽视了对影响成本的控制。另一方面，局限于传统的另一方面，局限于传统的“节约一度电、节约一度电、一张纸一张纸”的简单、狭窄的模式之内，的简单、狭窄的模式之内，忽忽视潜在的损失视潜在的损失，尚未对成本实行全方位，尚未对成本实行全方位的控制。的控制。全方位全方位成本控制成本控制9土地土地设计设计采购采购施工施工销售销售房地产房地产开发价值链的发生发生成本与影响成本曲线影响成影响成本曲线本曲线比比例例该环节作业过程对该环节作业过程对产品总成本的影响。产品总成本的影响。发生成发生成 本曲线本曲线价值链价值链发生成本：发生成本：该环节作业过程所该环节作业过程所发生的成本。发

18、生的成本。影响成本：影响成本：成本控制的关键在成本控制的关键在于控制影响成本！于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事后的反馈，而事前、事中控制不力事前、事中控制不力。成本管理成本管理基础工作薄弱基础工作薄弱，缺少一套完善的成本，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。管理制度。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；是企业

19、内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。目的。全过程全过程成本控制成本控制111、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2 2、设计、工程人员的苦恼、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计）成本目标

20、束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。房地产项目传统房地产项目传统“成本管理成本管理”的误区带来的的误区带来的 苦恼苦恼树立现代房地产成本管理理念树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法实施房地产成本全过程精细化管理方法关键是关键是内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本管理现状房地产开发成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产开发成本

21、管理中的几个问题房地产企业在成本管理三大误区房地产企业在成本管理三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一11以标准化合同文本与流程化管理为核心以工程量清单为计价模式结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础以目标管理为方法以项目营销定位与技术管理为依托以产品价值的实现为目标强调企业/团队的共同目标利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值成本管理的

22、发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰 控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变核心就是产 品“价值工程”研究。现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成全成本全成本3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员全员5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要

23、点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制四四11（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题（2）利润与成本的关系：收入一定的情况下，成本越低，利润越大（3）成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标（4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效 的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键价值工程的理念1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项

24、目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四价值工程的概念价值工程的概念 价值工程的基本公式：V=F/C V-value：性价比 F-function：产品的功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本 C C下降，下降，F F上升上升 C C不变，不变，F F上升上升 C C下降，下降，F

25、F不变不变 C小幅上升，小幅上升，F大幅上升大幅上升 C大幅下降，大幅下降，F小幅下降小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要 综合平衡与决策综合平衡与决策11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四（1）全成本构成）全成本构成成本管理土地成本土地成本资金成本资金成本建造成本建造成本管理成本管理成本成本分解成本分解房地产项目全成本构成房地产项目全成本构成（1）全成本在时

26、间和空间上的构成）全成本在时间和空间上的构成 时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生 空间：公司空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四（1 1）阶段）阶段 立项立

27、项 定位定位 设计发包设计发包 施工施工 竣工竣工 维护维护（2 2）对应成本实现过程）对应成本实现过程由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、预付款、进度款、结算款现实：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是从虚到实的转折点就是发包发包3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7

28、.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段方案设计阶段最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段初步设计阶段材

29、料设备的材料设备的合理合理选型选型 施工图设计阶段施工图设计阶段限额设计，图纸的限额设计，图纸的质量质量和和时间时间保证保证发包阶段发包阶段通过市场通过市场竞争竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴 双赢的关系，资源与技术的把握）双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估维

30、护运营阶段维护运营阶段保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理 各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四4.项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体全员全员（1）所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。（2）责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：1）责任范围；2）责任人 3）评价标准；4）评价人（3）房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们

31、的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细

32、化管理理念四四5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理（1）目标成本管理的内容目标成本的确定与 动态控制两方面（2）目标成本确定的依据经验数据库、市场调 研、对产品把握（3）实现目标成本动态监控的手段信息化（4）目标成本管理的过程PDCA 循环1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成

33、本管理的指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（1）合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如资金、进度、协调）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标的原

34、则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项

35、目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。（3）技术经济既结合又分离的原则技术：

36、招标筹划书合同策略合同界面合同文件清单包干经济：设计任务书方案设计目标成本扩初/施工图设计目标成本调整工程量清单合同单价/合价111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发

37、展过程【审算型审算型】造价计算（概、预、结）造价计算（概、预、结）定额模式定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；套价正确；【控制型控制型】成本控制成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值【能动型能动型】提升价值提升价值强调企业强调企业/团队的共同目标：团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值111.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成

38、本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四7.7.房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型：事后算帐（被动）控制型：动态控制纠偏 能动型：主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确111.1.项目成本管理的目的项

39、目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想 结合产品和市场，以造价计算和结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实以技术

40、管理为保障，以产品价值的实现为目标开展全过程精细化成本管理现为目标开展全过程精细化成本管理工作。工作。11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（1）树立全成本观念）树立全成本观念施工阶段承建商的全成本、开发商的阶段性成本开发全过程开发商最关注产品寿命周期成本品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险（严格意义上不能算成本）等费用，要全盘考虑。关键点：产品寿命周期成本一定要

41、在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。（2）省钱与花钱问题上要避免的）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区：1）建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注市场（客户需求）、成本、品质的适度、可实施性等。避免不计成本地追求设计效果。2）过分强调成本控制而导致产品品质降低，尤其是低价中标后，在施工过程要求赶工，将使施工单位“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。3）只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”。关注“边际成本”与“边际效益”问题，避免成本管理的本位主义。“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，

42、达到“成本效益最大化”。11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率

43、与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低

44、价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结（3 3）现代房地产企业的成本策略观）现代房地产企业的成本策略观 企业的定位决定了企业的成本策略企

45、业的定位决定了企业的成本策略 品牌品牌 盈利盈利 项目定位项目定位 持续发展持续发展 成熟房地产公司的成本策略观成熟房地产公司的成本策略观 1 1）要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新）要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）址、东方明珠电视塔等）2 2）成熟产品的复制（即标准化进程）成熟产品的复制（即标准化进程）专业支持体系专业支持体系 产品研发系统产品研发系统 采购管理系统采购管理系统 成本研究系统成本研究系统 基础数据信息基础数据信息 3）引伸的二个话题）引伸的二个话题 品牌的内涵？品牌的内涵？项目定位项目定位成本型成

46、本型 OR OR 产品型？产品型？11现代房地产成本全过程精细化管理理念现代房地产成本全过程精细化管理理念四四10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结非标准答案非标准答案 关于品牌内涵：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）关于项目定位：产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。典型城市：一线城市，如北京、上海、深圳、广州、杭州等 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。典型城市：二、三线城市，如

47、东莞、长沙、武汉等 内部资料，机密房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产开发项目全过程成本精细化管理措施房地产开发项目全过程成本精细化管理措施四四13(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理

48、的内容合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本 1.北京房地产 项目成本内容 详细目录19 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。工程成本（约占项目总成本的50-5

49、5%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红

50、线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。(二二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例房地产开发成本（费用）所占总额的比例隐性成本隐性成本显性成本显性成本内部材料。22（三）房地产项目开发成本应重点控制内容（三）房地产项目开发成本应重点控制内容项目开发进度控制项目开发进度控制项目资金收支计划管理项目资金收支计划管理(现金流管理现金流管理)规划设计过程中固化的成本预控规划设计过程中固化的成本预控合同管理合同管理建安及工程成本建安及工程成本采购成本采购成本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。