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1、工程项目管理制度（试行）中铁三局集团有限公司 前 言为进一步提高项目管理水平，规范项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制；根据建筑法、合同法、建设工程项目管理规范等法律、法规、标准，在总结公司多年项目管理经验的基础上，制定了工程项目管理制度。工程项目管理制度的制定和实施是为了理顺管理程序，界定公司各职能部门、指挥部（经理部）和各子（分）公司的管理职责，明确各项工作的具体实施要求；最终目的旨在提高项目运行质量，使项目管理和运行纳入规范、可控、有序的良性轨道，逐步实现科学化、制度化、规范化管理，进而推进企业持续、健康、协调发展。本制度包含项目管理纲要、项目组织管理、项目过

2、程控制、项目预算成本管理、项目科技开发管理、项目培训文档管理、项目考核奖惩管理、项目收尾管理、项目管理职责、工作标准及项目施工技术管理等十一方面三十五项管理制度，它涵盖了项目管理的方方面面。它是公司项目管理长期实践的总结，是集体智慧的结晶，是公司对项目实施管理的法规和准则。本制度今年发布试行，目的是通过实践的检验，进一步总结和发现本制度存在的问题，再进行修改和完善，为此要求：1、认真学习、深刻理解。行的前提在于知，只有对制度学深、学透，真正理解其内涵，才能贯彻执行好。所以各子（分）公司、各指挥部、经理部一定要认真学习。不仅领导班子成员要学，而且一般管理人员也要学；不是某一个单位、某个人或一部分

3、人的事，而要全员去学。要在学其实质和吃透精神上多下功夫，不能浅尝辄止，更不能一知半解，要学会用制度管理和规范一切项目活动。2、全面贯彻落实、严格执行。建立制度固然重要，但执行制度更为重要。再好的制度执行不认真，也不可能发挥应有的作用。制度的建立带有一定的强制性，更有其权威性。所以，在贯彻执行制度时，各级领导、管理人员一定要维护制度的刚性、原则性和严肃性。否则，我们的一切努力和愿望都将付之东流。贯彻执行这些制度，必须认真，不能马虎从事，更不能随心所欲，按自己的喜好来取舍，适合自己的就执行，不适合自己的就束之高阁。任何单位和个人，都不能搞上有政策下有对策。各级、部门的领导要成为执行制度的带头人，各

4、级、部门的广大员工要在工作中不折不扣的执行。3、认真总结、及时反馈。项目管理是一个动态过程，项目管理制度也存在接受实践检验，在实践中提高、在实践中完善的过程。因此要求各级领导、各级管理人员在执行中，要不断总结经验，在执行中对本制度提出修改的意见和建议，并及时反馈到公司的主责部门，以便进一步修改和日臻完善。目 录第一部分 工程项目管理纲要一、 工程项目管理纲要2第一章 总 则2第二章 项目管理模式2第三章 项目管理程序4第四章 项目管理目标8第五章 项目管理职责10第六章 项目管理组织11第七章 项目管理运行11第八章 项目经理管理19第九章 项目考评与奖惩21第十章 附则21附件1： 术语22

5、附件2： 项目管理目标责任书27附件3： 工程项目施工内部承包合同32第二部分 工程项目组织管理一、项目经理管理办法42第一章 总则42第二章 项目经理的选任与变更42第三章 项目经理的管理44第四章 项目经理的考评46第五章 项目经理的奖励与处罚47二、项目部组建管理办法49第一章 总则49第二章 项目部组建程序49第三章 项目部组织机构及定员编制52第四章 项目部人员配备53三、工程项目委托管理办法56第一章 总则56第二章 委托管理程序56第三章 奖 罚58附件： 项目委托管理合同60第三部分 工程项目过程控制管理一、工程项目“三标一体”管理体系运行管理办法66第一章 总则66第二章 管

6、理职能66第三章 运行管理66第四章 运行控制66第五章 运行评价66二、工程项目安全生产管理办法66第一章 总则66第二章 安全生产保证体系66第三章 安全职责与责任66第四章 安全生产措施费66第五章 安全教育培训66第六章 危险源辩识与评价66第七章 安全技术措施与交底66第八章 特种设备管理与使用66第九章 现场动火与消防66第十章 安全防护与标志66第十一章 安全标准工地66第十二章 安全生产检查66第十三章 安全重点监控66第十四章 安全生产奖惩66第十五章 安全事故报告与调查66第十六章 附则66三、工程项目质量管理办法66第一章 总则66第二章 组织机构66第三章 质量职责66

7、第四章 资源保障66第五章 教育培训66第六章 质量检查66第七章 信息沟通66第八章 重点监控66第九章 自验与验交66第十章 工程创优66第十一章 质量事故66第十二章 奖励处罚66第十三章 附则66四、工程项目机械管理办法66第一章 总 则66第二章 机械管理机构和职责66第三章 机械设备的配置管理66第四章 机械使用成本控制66第五章 机械的使用管理66第六章 机械设备保养和修理66第七章 机械检查66第八章 统计报表66第九章 安全管理66第十章 技术培训66第十一章 附 则66五、工程项目物资管理办法66第一章总则66第二章职责分工66第三章物资采购管理177第四章物资计划的编制和

8、提报184第五章物资进料验收和保管186第六章物资领用和发放188第七章物资质量和安全环保管理189第八章物资消耗管理191第九章物资统计资料192第十章物资检查194六、 施工计划管理办法196第一章 目的196第二章 施工计划的组成和管理职责196第三章 施工建议计划的编制和上报197第四章 施工计划的编制和下达199第五章 施工计划的调整与变更201第六章 施工计划的实施与检查201第七章 计划纪律202第八章 附则202七、劳务用工管理办法66第一章 总则66第二章 组织领导与职责分工66第三章 劳务用工使用的模式和原则66第四章 合同管理208第五章 日常管理210第六章 企业内部劳

9、动力市场213第七章 验工计价与财务结算214第八章 检查与监督215第九章 附则217第四部分 工程项目预算、成本管理一、工程项目预算管理办法66第一章 总则66第二章 工程项目预算编制及管理66第三章 项目调差索赔管理66第四章 验工计价管理66二、工程项目财务管理办法66第一章 总则66第二章 财务管理职责66第三章 资金管理66第四章 成本管理66第五章 经费管理66第六章 奖励基金及调差索赔经费管理66第七章 其他66三、工程项目合同管理办法66第一章 总则66第二章 管理职责66第三章 合同的评审66第四章 合同的签订66第五章 合同的实施控制66第六章 合同的终止与评价66第五部

10、分 工程项目科研开发管理一、工程项目科研开发工作管理办法66第一章 总则66第二章 科研项目的申报66第三章 科研项目的经费管理66第四章 科研项目的管理66第五章 科研项目的验收初评66第六章 奖励66第七章 科技成果的管理66第八章 附则66二、工程项目工法工作管理办法66第一章 总 则66第二章 工法等级和内容66第三章 工法的管理66第四章 奖励66第五章 附 则66三 工程项目试验室管理办法66第一章 总 则66第二章 管理模式与人员要求66第三章 监视与测量装置的配置66第四章 授 权66第五章 日常管理66四、工程项目非标设计及非标设备管理办法66第一章 总则66第二章 非标设计

11、的分类66第三章 非标设计的管理66第四章 非标设计的程序66第五章 非标设备管理66第六部分 工程项目培训、文档管理一、项目人员培训管理办法66第一章 总则66第二章 机构和职责66第三章培训形式、内容66第四章 培训资源、经费66第五章 培训考核评估66第六章 培训记录66二、工程项目档案管理办法66第一章 总则66第二章 职责与人员66第三章 收集与归档66三、项目部办公设备、用品及车辆管理办法66第一章 总则66第二章 固定资产管理66第三章 车辆管理66四、项目部公文、印章管理办法66第一章 收文管理66第二章 发文管理66第三章 印章管理66第七部分 工程项目纪检、审计管理一、项目

12、纪检监察组工作细则66第一章 总则66第二章 项目部纪检监察组织66第三章 主要职责66第四章 工作制度66第五章 附则66二、工程项目审计实施细则66第一章 总则66第二章 审计内容66第三章 审计评价66第四章 审计程序及相关要求66第五章 附则66第八部分 工程项目考核、奖惩管理一、工程项目人员信誉评价办法66第一章 总则66第二章 信誉评价的方式和内容66第三章 信誉评价的组织机构和程序66第四章 信誉评价等级和标准66第五章 信誉档案管理66第六章 评价结果运用66二、指挥部绩效考核评价管理办法66第一章 总则66第二章 项目绩效考核评价的组织机构66第三章 指挥部绩效考核评价66第

13、四章 奖惩兑现66三 经理部承包考核兑现办法66第一章 总 则66第二章 风险抵押承包66第三章 项目经理部薪金计算66第四章 考核组织66第五章 考评评价方法及程序66第六章 风险薪金、效益薪金的计算66第七章 奖 惩66四、工程队考核评比管理办法66第一章 总则66第二章 组织机构66第三章 考核评比内容66第四章 考核评比程序及方法66第五章 奖惩66五、指挥部薪酬分配办法66第一章 总则66第二章 指挥部领导班子成员的薪酬分配与管理66第三章 其他人员的薪酬分配与管理66第四章 附则66六、工程项目奖励基金提取使用办法66第一章 总则66第二章 奖励基金的组成和提取66第三章 奖励基金

14、的使用66第四章 附则66第九部分 工程项目收尾阶段管理一、工程项目收尾阶段管理办法66第一章总则66第二章 管理职责66第三章工程项目终结阶段管理66第四章 工程项目保修阶段管理66第十部分 工程项目管理职责、标准一 、 工程项目管理职责66第一章 指挥部模式职责66第二章经理部模式职责66第三章委托管理模式职责66二、 项目部工作标准66第一章 项目部工作标准66第二章 工程项目企业形象策划标准66第十一部分 施工技术管理办法、标准（详另册）第一编 施工技术管理办法第二编 施工技术管理工作标准72 第一部分 工程项目管理纲要 一、工程项目管理纲要第一章 总 则第一条 为进一步规范项目管理行

15、为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平和施工管理能力，适应企业发展需要，根据建筑法、合同法、依据建设工程项目管理规范，并结合企业的实际，制定本工程项目管理纲要（以下简称纲要）。第二条 本纲要规定了项目管理的模式、程序、目标、职责及运行管理等内容。第三条 本纲要是公司实施项目管理的纲领性文件，适用于公司设立指挥部、经理部及委托子（分）公司管理的工程项目。第四条 本纲要中指挥部、经理部以下简称项目部；项目部下辖的各子（分）公司参建的工程队、独立承担施工的作业队以下均简称工程队；指挥长、项目经理以下简称项目经理。第二章 项目管理模式第五条 项目管理模式：一、公司

16、指挥部模式指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行项目管理目标责任书规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。参建子（分）公司对所承担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。二、公司经理部模式经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。三、委托管理模式委托管理是指公司授权委托子(分)公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面

17、责任。项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与管理模式名称可以不一致。 第六条 适用范围一、指挥部模式指挥部模式适用于公司中标的大型铁路工程项目，或技术含量高、施工难度大、具有前瞻性研究的其它项目。二、经理部模式经理部模式适用于工程规模小的铁路工程项目，或工程规模较大但工程类别单一的工程项目。三、委托管理模式委托管理模式适用于公司中标造价小于5亿元人民币，或一个子（分）公司能够独立完成的工程项目。第三章 项目管理程序第七条 公司项目部管理程序一、确定管理模式1、接到中标通知后，经营开发部将与招、投标有关的技术、商务等文件全部移交工程管理部并进行书面交底。2、工程管理部根据工程规模、项目特

18、点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子（分）公司施工能力及业绩，提出参建施工单位、任务划分建议方案。3、以上建议方案报总经理办公会议研究决定。4、逐步引入项目经济效益预评估，采取议标的办法选择参建施工单位。二、组建项目部1、根据公司确定的管理模式，劳动人事部会同工程管理部提出项目部的机构设置、定员编制建议方案，报主管生产的副总经理审批同意后，由劳动人事部起草成立项目部机构及定员编制的文件，按文件签批流程下发正式文件。2、劳动人事部根据投标承诺、管理模式、工程规模、专业特点、复杂程度等情况，提出项目领导班子人选建议方案，提交公司党委会议研究决定。3、劳动人事部会同工程管理部、项目部确定项目部各

19、部门负责人及工作人员。三、签订项目管理目标责任书1、工程管理部组织财务部、劳人部、机物部、安质部等部门提出项目管理目标建议方案。 2、项目管理目标责任书与项目经理沟通后，经分管生产的副总经理审查，报公司总经理办公会议审议批准。3、由公司总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。项目管理目标责任书范本详见附件2。四、项目部运行1、项目部在项目经理的组织和领导下，编制项目管理规划，建立安全、质量和环保管理体系，将管理目标分解到部门和责任人并组织实施。2、项目部必须接受公司职能部门的管理、监督、检查和考核。3、指挥部与各参建子（分）公司必须签订内部施工承包合同。内部施工承包合同范本详见附件3。五、项目

20、收尾管理1、项目终结条件：满足工程项目收尾阶段管理办法规定的条件。2、项目撤销程序：工程项目符合工程项目收尾阶段管理办法撤消条件后，由工程管理部组织劳动人事部、公司办公室、安全质量监察部、财务会计部、机械物资部等职能部门确认，提出撤销项目部建议，报分管生产的副总经理批准，由劳人部起草撤销项目部机构的文稿，按文件签批流程下发正式文件。3、项目管理总结：项目主体工程完成后，项目经理应组织项目部相关人员对项目进行管理总结，内容包括：（1）完成主要工程数量的统计；重点工程采取的施工方案及工艺、完成科研项目的状况；对施工组织设计科学、合理、可行的评价。（2）采取的安全、质量和环保控制措施及效果。（3）各

21、分项工程的工效指标和经济指标的分析及总结。 4、保修、回访工作：项目部撤销后的工程保修、回访工作由工程管理部按工程项目收尾阶段管理办法执行。第八条 铁路工程委托管理程序一、确定委托管理方案1、接到中标通知五天内，经营开发部将与招、投标有关的文件全部移交工程管理部。2、工程管理部根据子（分）公司施工能力及业绩，提出委托管理方案，报分管生产的副总经理同意后，提交总经理办公会议审议批准。二、签订项目委托管理合同1、工程管理部组织财务部、劳人部、机物部、安质部等部门确定委托项目管理目标。2、项目委托管理合同与被委托单位沟通协商后，经分管生产的副总经理审查，报公司总经理办公会议审议批准。3、由公司总经理

22、与被委托单位负责人签订项目委托管理合同。项目委托管理合同范本详见委托管理办法。三、组建项目部1、被委托子（分）公司按照投标承诺及业主要求和公司劳人部下达组建项目部的文件，组建项目部。2、项目部组建后，须将项目经理、总工及各部门负责人及项目管理模式、项目管理规划报工程管理部、劳动人事部备案。3、项目部人员职责、权限和薪酬待遇等执行所在子（分）公司有关规定。四、项目部运行1、项目部在项目经理的组织和领导下，编制项目管理规划，建立安全、质量和环保管理体系，将管理目标分解到部门和责任人并组织实施。2、项目部必须接受公司的监督、检查和所属子（分）公司职能部门的监督、检查和考核。3、项目部在标识使用、宣传

23、和报道均应突出公司企业形象；与业主、监理、设计单位的业务来往均应以公司的名义；代表公司参加质量信誉评价；但在与分包单位签定合同、材料的采购及内部往来等不允许使用公司项目公章。五、项目收尾管理1、收尾条件：项目已按程序完成竣工验收，竣工文件已向业主移交，竣工结算工作已完成，保修协议已签订，回访计划已制定。2、撤销程序：被委托单位对项目部撤消时，负责将撤消情况报公司工程管理部、劳动人事部核备。3、保修、回访工作：项目竣工交付后的工程回访、质量保修等仍由被委托单位负责，回访记录报公司工程管理部备案。4、公章管理：以公司名义刻制的有关项目公章、财务专用章等全部移交公司办公室管理，并办理签字手续。 5、

24、项目管理总结：详见第七条要求。第四章 项目管理目标第九条 工期、进度目标一、满足工程承包合同总工期目标；二、满足业主要求的工期调整目标；三、满足业主批准的施工组织设计安排的节点工期目标；四、满足业主年度计划安排目标。第十条 质量目标一、单位工程验收合格率达到100%,实现工程无隐患交付；二、无质量等级事故；三、实现合同承诺的创优目标。第十一条 安全、环境保护、职业健康目标一、杜绝各类重、特大事故的发生，无营业线行车险性事故的发生，无火灾事故。二、重伤率控制在0.3 以下,无责任死亡事故的发生。三、实现投标书、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。第十二条 社会信誉目标一、无

25、建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光。二、铁路工程项目在每次质量信誉评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分，当N2，保证第一名；N5，保证前2名；5N10，保证前3名；10N15，保证前4名；15N20，保证前5名；20N，保证前6名。（N为建设单位参评施工企业的总数）第十三条 调差索赔目标一、保证目标：确保达到类设计变更规模的设计变更的批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、业主提高技术标准增加的费用要保证计价。 二、力争目标：积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减

26、少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入。第十四条 资金上缴、经费计划目标一、资金上缴目标：按目标责任书的比例以现款方式上缴公司的总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于公司下达的项目部上缴现款计划。二、回款率目标： 年度回款率A95%（A=实收帐款/应收帐款，实收帐款为实际回款总额，应收帐款为按验工计价确定的回款总额)。三、经费目标：不突破公司下达的经费计划。第十五条 效益目标一、指挥部模式：确保实现总包收益和调差索赔目标；力争完成项目预算范围内确定的各参建子（分）公司收益。二、经理部模式：按公司批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。三、委托

27、管理模式：被委托管理按签订的委托管理合同，足额上缴公司总包收益。 第五章 项目管理职责第十六条 指挥部、经理部、委托管理模式下公司、子（分）公司、指挥部职责详见第十部分具体内容。第六章 项目管理组织第十七条 公司根据项目的工程规模、投标承诺、管理模式、专业特点确定项目部的领导职数和岗位设置。第十八条 项目部机构和定员一、项目部机构和定员项目部领导班子由项目经理、副经理、总工程师等组成；根据工程规模及建设单位的有关要求可设立工程管理、安全质量、财务、综合办公、中心试验室等职能部门；指挥部总定员为10-30人，经理部总定员为30-100人。由工程管理部会同劳动人事部提出指挥部具体的内部机构设置及定

28、员编制意见，并在征求指挥长意见后，报公司主管生产的副总经理批准，在成立指挥部机构文件中明确。指挥部行政班子成员按公司有关规定程序进行选配。二、后勤人员的配备司机、炊事员、服务员等后勤人员在总定员内，由公司调配，不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。项目部聘用外来人员时需签订用工合同，并报劳人部备案。第七章 项目管理运行第十九条 项目管理策划一、项目管理策划的组织及分工1、项目部模式由公司分管生产的副总经理组织工程管理部、劳动人事部、财务会计部、安全质量监察部、技术开发部、机械物资部及项目部领导层共同进行项目策划。2、委托管理模式由被委托单位分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行策划，

29、策划成果报公司工程管理部备案。二、项目管理策划的时间1、指挥部、经理部模式应在受到业主中标通知后28天内完成。2、委托管理模式在公司确定被委托单位后28天内完成并上报。三、项目管理策划的内容1、组织机构的策划：根据管理模式、工程特点、业主要求，确定岗位设置及职能职责。2、确定大型临时工程的标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁时制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等确定。3、施工组织优化：公司项目部、参加施工单位的子分公司要超前谋划项目的布局和流程。对整体工期安排、铺轨基地和箱

30、梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化；同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。4、生产资源的策划：根据管理模式以及用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及

31、专用设备的配置由公司统筹安排，常规机械设备由各子（分）公司自行解决。5、管理目标的策划：根据合同和现场核对情况对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。6、作业队伍模式的确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、“架子队”带劳务的施工组织形式；对于工程内容清楚、工艺简单的工程可实行有限制的分包。7、风险规避的策划；正确对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项

32、目风险规避方案，将风险降到最低。第二十条 项目管理规划一、项目部根据项目管理策划、“三标一体”管理体系、企业的管理办法编制项目管理规划。二、项目管理规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工技术工艺和方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标保证措施等。三、项目管理规划的审批：1、项目部模式下的项目管理规划经公司工程管理部审核后，由公司总经理批准执行。2、委托管理模式下的项目

33、管理规划由被委托单位的总经理批准后，报公司工程管理部备案。第二十一条 项目部人力资源管理一、项目部根据公司关于部门设置意见和工作人员的任命， 组建项目部。二、项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务需核减人员时，需向公司工程管理部、劳人部提出调整项目部人力资源配置建议方案，劳人部在听取工程管理部的意见后按有关程序调整。三、项目部对项目人员考核工作每年进行一次，根据工作人员德、能、勤、绩等情况建立信息档案。第二十二条 项目费用控制一、费用计划编制的主要依据为承包合同、设计施工图、公司确定的总包收益（含项目管理经费）、工程项目预算、工作分解结构和项目进度计划。二

34、、项目部应将批准的项目预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为费用的控制基准和执行依据。三、项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目的预算以内。四、委托子（分）公司管理的项目部的费用计划、控制，由子（分）公司负责，受公司主管部门监控。第二十三条 项目调差索赔管理一、公司工程管理部是项目调差索赔主管部门，负责工程项目调差索赔的管理、指导工作；开工前协同项目部，根据法律、法规、投标情况和合同条款，通过分析、预测、策划，确立调差索赔目标，在施工过程中跟踪调差索赔

35、的进展情况；分工程项目建立类设计变更及一次调差索赔事件在300万元以上的台帐。二、项目部是调差索赔的责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段；项目部必须认真学习政策、法规，全面研究合同条款、投招标文件，确立调差索赔目标，建立调差索赔目标台帐；施工过程中，根据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理由，编制调差索赔文件，向业主和有关单位提出调差索赔请求和报告。第二十四条 项目资金管理一、指挥部模式：1、实施项目资金集中管理，在指挥部所在地银行设立账户，同城的各参建单位不再设立账户；异地的各参建单位经指挥部同意后可在所在地银行设立账户。2、对各参建单位实行项目资金集

36、中管理，遵循“谁的钱谁使用”的原则，各参建单位对资金的所有权和使用权不变，对资金管理责任不变。3、按内部施工承包合同的规定和验工计价，及时对各参建单位拨付工程款，不得截留。参建单位在上缴子（分）公司资金时，应报指挥部财务部门审核，经指挥长批准后直接拨付给子（分）公司。4、根据项目管理目标责任书规定的上缴比例，足额上缴公司资金，并代扣代缴集中款。二、经理部模式1、严格按照与劳务队伍签订的合同，按时结算和付款，垫付的材料款、机械使用费、其他代付及保证金等必须从结算中及时扣回，严控资金的流向流量，防止出现拖欠劳务人员工资、超付款现象。2、按项目管理目标责任书规定的上缴比例，足额上缴公司利润和资金。三

37、、委托管理模式铁路工程按项目委托管理合同的规定，根据公司项目预算和对业主的验工计价足额上缴公司总包收益。路外工程按公司总包收益上缴计划分期上缴。第二十五条 项目作业队伍管理公司提倡“架子队”带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的劳务用工方式。一、公司工程管理部是劳务队伍、专业分包准入的主责部门，对劳务队伍建立信誉档案，定期公布合格队伍名册及不合格队伍名单。二、参加铁路施工的子（分）公司在劳务队伍的选择完成后、签订合同前，指挥部必需对合同价格及合同条款进行审查，按各子（分）公司的有关规定签订合同后方可进入项目施工。指挥部每年度要对劳务队伍、专业分包队伍进行评议，评议结果报公司工程管理部。

38、三、公司经理部应采取公开招标的方式，从公司合格供方名单中选择劳务队伍，分包合同需报公司工程管理部审查，签订合同后方可进入项目施工。公司负责对劳务队伍管理的监管职责，经理部负责劳务队伍的选择、签订合同及日常管理。四、对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍。要以劳务分包和工序分包为主，非重要或关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。五、委托管理的铁路工程如选择外部单位进行专业分包，分包合同必须报工程管理部审核，经公司分管生产的副总经理批准后签订。六、公司各指挥部、经理部和各子（分）公司在使用分包队伍中，对出现劳务队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同

39、的劳务队伍必须及时向上报，列入公司不合格名单，对于列入不合格名单的队伍任何单位不得使用。第二十六条 项目风险管理一、合同风险1、项目部应认真学习和研究与业主签订的工程承包合同，分析、识别、评估潜在的工期、质量、资金、效益等方面的风险，制定风险管理计划，规避法律和经济风险。2、项目部在授权范围内签订的有关物资供应等合同，应认真履行合同的评审程序，组织相关部门认真学习，严格履约。3、项目部对分包合同应进行分析、识别、评估潜在的风险，制定应对措施；按管理权限开展合同的洽谈、审核、评审、签订、学习、执行工作；推行外部劳务队伍实现风险抵押制度；完善合同的基础资料管理，强化合同过程管理，规避法律和经济风险

40、。二、市场价格风险项目部的要根据市场不断变化的特点，特别是原材料价格、劳务市场价格和设备租赁价格的变化，及时、动态、准确的开展市场价格风险预测，制定正确的应对措施规避经济风险。三、外部劳务队伍管理风险项目部和子（分）公司应充分认识外部劳务队伍管理风险，在选择外部劳务队伍时，应认真审查其资质、能力和信誉，防止因误选而造成的工期、质量、安全和经济风险，以及连带的合同纠纷、社会信誉的风险。四、安全、环保、职业健康风险项目部和子（分）公司应根据工程项目的地质状况、工程特点等具体情况，识别、评估在安全、环保、职业健康方面潜在风险，制定应对措施和应急预案，对风险进行控制。第二十七条 项目企业文化建设一、企

41、业文化建设是弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化、开展文明施工的有效途径，项目部应始终把企业文化建设作为管理职责和工作内容。二、项目企业形象策划执行工程项目企业形象策划标准。第八章 项目经理管理第二十八条 项目经理任职条件一、具有与承担工程项目要求相适应的执业资格及相应的项目管理经验和业绩。 二、符合投标文件承诺和对项目经理能力素质的要求，适应市场能力强，善于进行组织协调与沟通。三、具有良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。第二十九条 项目经理任用原则一、实行项目周期任职原则：项目经理任职期间，原则上不能调动工作岗位。二、管理一个项目的原则：项目经理原则

42、上只管理一个项目，若前一个施工项目临近竣工阶段，经公司考评合格的，可以批准其兼任另一工程项目的管理工作。三、择优任用的原则：根据项目经理的德、能、绩和信誉档案，通过组织考核、择优聘任的方式任用，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。第三十条 项目经理管理一、项目经理的日常管理1、公司推行项目经理职业化，在工程管理部成立项目经理管理科，负责项目经理的业务管理。2、公司劳动人事部负责项目经理的人事管理，建立项目经理信誉评价档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等进行登记归档。二、项目经理变更1、保持项目经理的相对稳定，项目经理的变更应征得业主同意，履行变

43、更程序。2、拟任项目经理的执业资格及能力素质必须满足项目管理的需要，并征得业主的同意。三、项目经理述职报告在职项目经理实行定期述职制度。指挥长每年、项目经理每半年向公司领导进行书面述职，述职报告同时报工程管理部和劳动人事部备查。第九章 项目考评与奖惩第三十一条 项目考核评价的对象是项目部领导班子,其中应突出对项目经理的绩效考核评价。公司对指挥部领导班子实行年度考核评价，对经理部实行期中与终结考核评价相结合的制度，考核评价的主要依据是项目管理目标责任书确定的指标和目标。第三十二条 对指挥部、经理部领导班子和工作人员的奖惩执行指挥部薪酬分配办法、经理部承包考核兑现办法和公司的有关规定。第三十三条

44、对工程队的的考核评比和奖惩，执行工程队考核评比管理办法和工程项目奖励基金提取使用办法。第十章 附 则第三十四条 本纲要为工程项目管理的纲领性文件。本纲要自发布之日起实施，公司已发文件与本纲要不一致的以本纲要为准。附件1：术语1 业主 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。2 工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。3 项目分包人 项目经理部或子（分）公司根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本纲要中项目分