房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解.ppt

1、房地产企业全面预算管理房地产企业全面预算管理与全面成本管理实践训练与全面成本管理实践训练2024/4/132内容提要n房地产企业面临的管理挑战房地产企业面临的管理挑战n全面预算管理体系的构造与运行全面预算管理体系的构造与运行n全面成本管理的要义全面成本管理的要义n房地产企业管理与战略案例房地产企业管理与战略案例2024/4/133一、房地产企业面临的管理挑战n案例：2024/4/134迅驰管理的经验与教训：财务角度n202006年9月，10亿元资金缺口，迫使孙宏斌以12.8亿元的超低价，卖出了“顺驰”55%的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还以个人持有的融创集团60%的股权作抵押，向路劲基建公

2、司贷款5.7亿元，贷款年利率高达12%。n“顺驰”神话破灭了，但“顺驰”究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？2024/4/135顺驰之顺驰之“死死”于超速扩张于超速扩张 n作为中国房地产业的一匹“黑马”，自1994年成立以来，“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。n2003年，提出40亿元的销售计划，2004年，提出100亿元销售目标2005年，计划在2004年基础上将销售额再翻一倍，达到190亿元；2006年，计划实现400亿元；2007年，800亿元。n为了实现3-5年内做成一个千亿元级的企业，5-10年内进入中国10强、世界500强的目标，自2003年开始，“顺驰”便开始全国扩

3、张，提出：3年内，进入一线城市北京、进入有增长潜力二线城市和天津市周边的三线城市；5年内，进入2个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；10年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。2024/4/136n现实中，“顺驰”的扩张速度比规划更快。n到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边二、三线城市。n截至2004年6月，“顺驰”累计占地面积已达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。这样的土地规模，足够支持一个大型房地产公司10年时间的快速度开发。n高速扩张的“顺驰”，成为众

4、多中小房地产企业翘首的榜样，被誉为“发展中房地产企业的希望”。但其实，“顺驰”的超速扩张早就埋下了危机。n“顺驰”面临高负债危机，“融资越来越不容易，企业发展要留些余地，否则一有风吹草动就会受影响”；而“华远地产”董事长任志强也提出，“发展规模要控制，弓不要拉得太满，好比7个锅盖要盖 10口锅，现金流不可太吃紧。”n实际上，“顺驰”不仅要用“7个锅盖盖10口锅”，还要用“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。2024/4/137n为此，公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂资金。就

5、是用东边项目的回款来补西边项目的窟窿。n这种“打时间差”融资的方式对公司的资产周转提出了很高的要求，从建设到销售，任何一个环节都必须严格执行计划，否则将给企业带来周转危机。n但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。不遗余力的高价拿地，使“顺驰”的土地成本不断上升。n2003年底，“顺驰”更是以高出底价一倍的价格击败“华润”、“天鸿”等竞争对手，标得北京大兴地块，被业内人士称为“天价制造者”。n当然，“顺驰”并不认为自己报了天价，毕竟它高价标得的地都在升值。但未来价值的释放是需要时间的，而“顺驰”留给自己的时间太少了。n高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而

6、驰。2024/4/138n为了收回成本，“顺驰”被迫走上了高端路线。“世纪城”、“蓝水假期”、“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相，产品价格比周边地区每平方米高出1000-2000元。n高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。n2004年5月，在经历了历时半年的“疯狂”抢地后，“顺驰”开始抵挡不住宏观调控的压力了。n五六月份，被迫停止拿地，并连续做了8笔信托。工作重点也由“储备土地”转向“聚焦销售”，同时积极筹备香港上市以延续资金链。n上市计划受阻后，孙宏斌又四处寻找私募投资。n虽然表面上说公司每年百亿元的销售额，不在乎上市融资的那十几个

7、亿。但实际上，正是这十几个亿的资金缺口，打破了“顺驰”这匹“黑马”的神话。2024/4/139n2006年中期，“顺驰”的锅盖终于盖不住锅了。尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账，但拖欠的10亿元土地出让金和工程欠款已经不能再等了。n就是这10亿元资金缺口，迫使孙宏斌在2006年9月以12.8亿元的超低价，卖出了55%的控股权给香港路劲基建公司。n但就连“顺驰”的那些老对手们也必须承认，“顺驰”的融资渠道和资金链基础还是不错的。信托、私募、合作开发、境外上市、银行贷款能用的金融工具，孙宏斌几乎都用上了。n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏

8、上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。2024/4/1310融资约束下扩张即负债融资约束下扩张即负债n房地产行业并不是一个“有多大胆、做多大事”的行业，恰恰相反，每个房地产企业都有它不可逾越的扩张极限。n房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。n国内房地产上市公司的平均资产周转率（销售收入/总资产）仅为0.3倍，即使像“万科”这样的品牌企业，周转率也只有0.56倍，其他非上市公司的资产周转率就更低了。n而0.3倍的资产周转率意味着什么呢？n它意

9、味着企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。而像“顺驰”那种几何式的增长速度，就必然会导致其资产两倍、甚至三倍的扩张。2024/4/1311n资产的扩张在融资约束下（股权融资遭遇瓶颈、预收制度又受到政策限制）就意味着负债的增长。n随着销售规模的扩张，负债会以更快的速度增长。负债率的直线上升，是企业超速扩张的必然结果。n而相对于负债的成倍增加，由利润贡献的留存收益却只能增加5%-10%（2005年，房地产上市公司平均的资产回报率只有5%）。n但企业的负债能力并不是无限的。高负债不仅会导致融资成本上升，更会加剧企业的财务风险，使企业在这个高波动的行业内变得异常脆弱。n美国主要的房地产

10、企业大都将权益负债比（股东权益/有息负债）大于2.5定为安全底线，但是国内房地产上市公司平均的权益负债比仅为1.4。在58家房地产上市公司中，仅有13家企业的权益负债比超过2.5，占比不到1/4。而非上市公司的权益负债比更低。n即使我们将权益负债比大于1定为安全底线，即，股东权益仅能勉强偿还银行贷款等有息负债，这实际上是一个非常宽松的底线，但即便是这个宽松的底线也仍然很脆弱。2024/4/1312n国内地产业扩张速度极限平均为国内地产业扩张速度极限平均为19%19%n截至2005年末，国内房地产上市公司的典型资本结构是：资产负债表右侧40%是股东权益、30%是有息负债（长短期贷款）、30%为其

11、他无息负债（包括应付账款、应交税金等），行业平均总资产周转率为0.3倍，平均营业利润率为17%，平均分红率为30%。n以国内房地产上市公司平均0.3倍的资产周转率和平均17%的营业利润率（息税前利润/主营业务收入）计算，房地产行业的极限扩张速度不能超过19%，否则企业的资本结构将陷入快速和持续的衰退过程。n在年均20%的增长率下，多数企业将在5年后突破安全底线；在30%的增长率下，3年后将突破底线；而在50%的增长率下，2年后将突破安全底线，陷入财务危机。2024/4/1313超速增长，不可逃脱的超速增长，不可逃脱的“风险宿命风险宿命”n当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利

12、润率高达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶化n在30%的增长率下，企业第3年的权益负债比就降至1以下，随着扩张的深化，资本结构将进一步恶化，权益负债比最终降至0.6以下；而在50%的资产增长率下，资本结构的衰减速度更快，2年后权益负债比就将降至1以下，并最终降至0.4以下。n“顺驰”的超速扩张是如何在扩张之初就埋下了财务危机的种子。在100%的增长速率下，“顺驰”的资本结构将迅速衰退。在销售规模几何式增长的同时，企业的财务风险也呈几何式增长，并最终将企业推向财务崩溃的极限。n但是现实中，像“顺驰”一样的企业，或做着

13、“顺驰”梦的企业，无论是在上市公司中，还是在非上市公司中，都还有很多。这些企业该如何支撑其超越式增长呢？一个最先映入脑海的答案就是“上市、融资”，拓展融资渠道，特别是股权融资渠道。2024/4/1314一次股权融资仅够一次股权融资仅够2-32-3年超速增长年超速增长n上市、融资改善初始资本结构状态，真能推动房地产企业持续高增长吗？n对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性的股权融资，仅能支持2-3年的超速增长，并不能解决企业的长期增长问题。无论初始状态股权比例有多高，在50%的资产增长速度下，2-3年内权益负债比都会迅速衰退至1以下。n实际上，即使在股权融资后维持30%的增长率，也只能持

14、续5-6年，到第4年企业权益负债比就会降至2.5以下，第7年降至1以下。n2024/4/1315超速增长，无法停止的衰退超速增长，无法停止的衰退n重资产、低周转的行业特性，除了会迅速消耗股权融资的成果外，更可怕的是在超速增长下，它将导致资本结构的持续恶化。n当企业持续高速扩张，在未来10年、甚至更长时间内都将面临一条“负斜率”的资本结构线（图5）。即，随着企业规模不断扩张、资本结构也在不断恶化、权益负债比不断下降，而且扩张速度越快、资本结构衰退的速度也越快。n在行业平均的0.3倍资产周转率、17%营业利润率情况下，当企业资产增长速度控制在年均20%以内时，资本结构的衰退在5年后可以稳定下来，甚

15、至随着留存收益的积累而出现改善。但当扩张速度超过了20%时，资本结构就会持续恶化，直至将企业推向财务危机的极致。n在资产增长率为30%时，企业权益负债比将由初始状态的1.33倍降至第5年的0.67倍，并继续衰退，在第10年降至0.53。2024/4/1316周转率和利润率决定极限扩张速度周转率和利润率决定极限扩张速度n既然房地产行业上市公司平均的极限扩张速度是19%，那么“万科”最近三年年均39%的资产增长率、“金地集团”（600383）最近三年年均29%的资产增长率是否超速了呢？n实际上，每个房地产企业都有一个自己的极限扩张速度，它因企业的资产周转率和营业利润率而异：资产周转越快、营业利润率

16、越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。n所谓极限扩张速度就是企业在长期安全基础上的最大扩张速度。它应具备如下特征:一.使扩张初期（或者称之为留存收益的原始积累阶段）资本结构的衰退趋势最终稳定下来；二.稳定状态的资本结构应在安全底线以上n总之，极限扩张速度，就是使企业资本结构最终稳定在安全线以上的扩张速度。更为形象的表述是：在企业利润率和周转率稳定的情况下，每条资本结构曲线都对应一个扩张速度，而权益负债比恰好稳定在安全底线1附近的曲线对应的，就是企业的极限扩张速度。2024/4/1317周转率低无法健康扩张周转率低无法健康扩张n在营业利润率保持行业平均水平17%不变的情况下，资产周转率

17、仅为0.1倍时，所能支撑的极限扩张速度近于零，也就是说，当企业的周转率很低时根本无法实现健康的扩张，而要想实现50%的高速扩张，周转率应在0.7倍左右。n这显然已大大超过了目前国内房地产企业的总体水平：目前，“万科”的资产周转率只有0.56倍，而A股上市公司中周转率最高的“美都控股”（600175）也只有0.65倍。n但是，如果中国房地产企业通过资产证券化、土地期权等途径，使企业的资产周转率提高到美国龙头企业的水平美国最大的房地产企业“帕尔迪”的资产周转率为1.13倍、营业利润率为15%，那么，极限扩张速度就可以达到80%。2024/4/1318利润率高提升扩张速度利润率高提升扩张速度n不仅周

18、转率对极限扩张速度有影响，利润率对极限扩张速度也有重要影响在相同周转率下，随着利润率的上升，企业的极限扩张速度也有所提升。n在0.3倍的周转率下，10%的营业利润率仅能支撑8%的极限扩张速度，而20%的营业利润率可以支撑23%的极限扩张速度；另一方面，在10%营业利润率下，即使周转率达到1倍，极限扩张速度也仅为42%，但在20%营业利润率下，0.6倍的周转率就可以实现50%的极限扩张。n营业利润率与资产周转率之间的这种互补关系，为房地产企业的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业可以选择保持一个适中的利润率（如20%的营业利润率），然后将通过一定的促销手段和土地储备政策，将周

19、转率维持在0.27倍以上；或者，企业也可以选择薄利多销的策略，如，可以适度降价（营业利润率下降到15%）使周转率提升1/3至0.36倍，那么极限扩张速度就可以保持不变，而如果营业利润率下降一半到10%时，周转率可以提升1倍以上（0.54倍），极限扩张速度非但不会下降，还会进一步提升。2024/4/1319四成企业恐会成为四成企业恐会成为“下一个顺驰下一个顺驰”n不同的周转率与利润率组合将决定怎样的极限扩张速度呢？n对比演算出的极限扩张速度与实际扩张速度，我们得出了一个“极限扩张风险排名”，这个排名警示了哪些企业在透支增长潜力。在A股48家房地产业上市公司中，有四成企业实际扩张速度已显著超越极限

20、扩张速度、财务风险逐步上升。n其中，“超速”最严重、风险最大的10家企业是：n“保利地产”（600048）、“华发股份”（600325）、“栖霞建设”（600533）、“天鸿宝业”（600376）、“泛海建设”（000046）、“美都控股”（600175）、“苏州高新”（600736）、“世茂股份”（600823）、“亿城股份”（000616）、“S浙广厦”（600052）。2024/4/1320n不仅A股企业存在超速风险，在香港上市的内地企业（或有红筹背景的地产企业）也同样存在着超速增长、透支潜力的现象，这些H股公司依次是：“首创置业”（2868,HK）、“上海复地”（2337,HK）、“华

21、润置地”（1109,HK）、“富力地产”。n谁，将成为下一个顺驰呢？n“金地集团”由此确定的极限扩张速度为32%。企业过去3年年均资产增长率为29%，n“招商地产”确定的极限扩张速度为21%。企业过去3年年均资产增长率为19%，2024/4/1321n当然，这个排名的另一种读法，也彰显出目前一些尚能恰当平衡资产周转率与利润率，从而把极限扩张速度控制在安全区域的企业典型。n“万科”0.56倍的资产周转率，19.5%的营业利润率，当前权益比率39%，有息负债率12.5%，由此确定的极限扩张速度为48%。而企业过去3年年均资产增长率为39%，仍有加速潜力。n“陆家嘴”尽管营业利润率高出“万科”1倍还

22、多，达到43.8%，同时财务杠杆很低，权益比率比“万科”高出60%，达到63.5%，有息负债率近乎于零，但由于其资产周转率只是“万科”的1/3（0.18倍），因此，极限扩张速度仍低于“万科”，为37%。不过，从账面看，公司过去3年的年均资产增长率仅为12.6%，似乎过于保守。n无论你有多高的股权比例，多强的利润表现，最终的增长速度都必然要降至极限范围以内。否则，只能是下一个“顺驰”。n地产业扩张与公司金融战略：收益与风险2024/4/1322中庸战略为上n随着产品价格的提高、土地储备的增多，资产周转率对利润率的敏感度加强，利润率的上升导致周转率更加快速地下降，但以两者的乘积资产回报率衡量的极限

23、扩张速度却呈“凸”性变化。n这表明，更高或更低的利润率都将削弱扩张能力，而奉行中庸战略的企业中间定位的产品和适量的土地储备，扩张潜力最大2024/4/1323n周周转率与利润率决定了房地产企业的极限扩张速度，那么是什么因素决定了企业的周转率与利润率呢？n除了品牌和经营管理能力外，产品定位是一个重要的影响因素。一般来说，高档地产项目的利润率更高，但开发周期和销售周期也更长；而低端产品虽然利润率低，但销售周期短、回款速度快、占用资金时间也较短。n此外，土地储备策略也会影响企业的利润率与周转率。土地储备越多，在地价不断上涨的今天，利润率肯定更高，但资产周转率无疑会大幅降低；反之，土地储备较少的公司，

24、成本随地价上涨，利润率低但资产周转速度快。n总之，在利润率与周转率之间存在着相互制约与权衡的关系，而产品定价与土地战略则会影响企业的利润率与周转率水平。n但是定价策略与土地战略会影响企业的极限扩张速度吗？当营业利润率与资产周转率恰成反比关系时，定价策略与土地战略不会影响企业的极限扩张速度。n但现实中，营业利润率与资产周转率之间真是反比关系吗？对上市公司数据的统计测算显示，二者之间并不是反比关系，而是呈现“凸”性。而凸性的含义就意味着“中庸最佳”2024/4/1324n从国内房地产上市公司的利润率与周转率组合定位可以看出，“万科”奉行的是一种高周转战略；n与之相对“陆家嘴”、“上海新梅”（600

25、732）等上海本地企业则奉行高利润、高储备战略；n而“海泰发展”（600082）、“美都控股”等则走的是开发区、贸易区的租赁模式；n至于“金地集团”、“招商地产”、“保利地产”等，则不在房地产企业的有效边界 n战略选择确实对企业扩张速度产生重要影响，尤其是对于那些有效边界内的企业，要想实现超越式增长，除了在品牌、管理和效率上向龙头企业看齐外，适中的产品定位和适量的土地储备战略是实现快速增长的“捷径”。2024/4/1325问题：n通过顺驰案例可以看出房地产企业管理的要点是什么？n顺驰公司给我们什么样的经验教训？n宏观调控对房地产管理的影响如何？2024/4/1326从顺驰之从顺驰之“死死”看房

26、地产企业管看房地产企业管理的核心矛盾理的核心矛盾 n高速扩张 高债务 融资困难 资本结构恶化 资金高效运转n土地的未来价值 高土地储备 高价拿地 高端路线（售价高）周转慢 n上述两条路线的不吻合，会造成企业抗风险能力降低。n政策及市场环境的变化 上述矛盾的加大 财务危机（资金链断裂）2024/4/1327n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。n因此加强战略规划与计划管理成为房地产

27、企业管理的基本要求n计划管理中的全面预算管理与全面成本管理是最基本也是最系统有效的管理模式。2024/4/1328二、战略与计划管理的基本原则企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源2024/4/1329公司战略目标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理2024/4/1330战略确定的基本平衡关系n企业价值最大化企业价值最大化n增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化的

28、具体表现形式的具体表现形式n企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业战略制定与执行的各个方面和每个环节战略制定与执行的各个方面和每个环节2024/4/1331 增长增长（经营规模）（经营规模）盈利（利盈利（利润与经营润与经营业绩）业绩）风风 控控（现金与制度）（现金与制度）增长、盈利与风险控制2024/4/1332企业的战略活动风险与收益b价值创造a价值维持C 可持续价值1。协调与保护2。经营业绩3。价值提升增长风险收益2024/4/1333图示说明n企业的战略活动可

29、以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。2024/4/1334在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：n在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；n伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；n当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企

30、业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。2024/4/1335初创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点企业生命周期与战略控制点2024/4/1336企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算公司战略、长期经营计划与全面预算2024/4/1337风险管理与全面预算n战略风险战略风险n制度风险制度风险n信息风险信息风险n

31、业绩风险业绩风险n速度风险速度风险n融资风险融资风险2024/4/1338战略风险n战略选择失误所导致的风险，如TCL的信息产业战略定位。2024/4/1339制度风险n制度风险表现为制度实际执行偏离规范要求的程度，企业必须严格遵循国家的法律法规、公司章程、战略规划与预算管理流程，各项财务管理制度等，制度的首要功能是避免决策风险，避免控制失灵，制度失灵是风险的导火线；2024/4/1340信息风险n信息风险表现为信息不对称、信息失真、信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评价等方面的种种问题；2024/4/1341业绩风险n业绩风险表现为实际业绩偏离目标预算等标杆值的程度，经营业绩与目标财务预算指

32、标偶尔发生偏差,是十分正常的事情,但是如果目标值与实际状况长时间发生很大偏差或重大波动,这是企业危机的征兆；2024/4/1342速度风险n速度风险主要指超常发展战略下,导致组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资金供应与结构不协调的战略失衡风险。2024/4/1343融资风险n整体表现为财务风险，即丧失能偿还到期债务的能力n在现实中，融资风险及其成因主要表现为：一是自有资金难以支撑发展速度所所带来的风险；二是集团经营风险所导致的财务风险；三是融资渠道单一所带来的风险；四是子公司财务风险的上传；五是控制力不足（管理）所带来风险。2024/4/1344n风险管理实

33、质是在增长和盈利之间进行权衡n短期盈利，但长期不符合战略方向的增长；n长期可以带来盈利，但短期无法带来盈利；n长期盈利的前提是短期内的超速增长；这就要考虑企业资源问题，超越企业能力极限的增长必然会给企业带来较大风险，必须抑制。风险管理与全面预算2024/4/1345三、全面预算管理的构造与运行n（一）全面预算管理的功能n1、中国企业管理发展的三个阶段n混沌管理阶段n职能化分工管理阶段n全面整合管理阶段 集权与分权 战略制定与战略执行 组织结构与业务流程 标杆与考评 信息与管理2024/4/13462、全面预算管理是一种全新管理机制（体系）与公司治理结构相适应的权力分层体系 2024/4/134

34、7法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 2024/4/1348 集团公司机构图集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部2024/4/1349市场经济下的财务分层治理我是谁我是谁？业主、业主、领队、教练、运动员、裁判员领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果 2024/4/13

35、50 总部（母公司）子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层2024/4/1351企业宗旨与愿景财务战略开发预算目标体系长期短期兼顾预防校正关键成功因素、波动区域战略性价值驱动因素薪酬制度财务预警绩效考评KPI2024/4/1352集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产管理现金流管理收入成本管理利润及分配管理财务决策财务控制财务预警财务评价财审团队管理集团宗旨与理财目标财务战略管理2024/4/1353公司决策、财务管理与全面预算股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队员工出资者理财经营者理财专业理财员工理财预算审批机构预算制定机

36、构预算实施预算组织预算执行2024/4/1354投资回报承诺书投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称（以下简称“本企业本企业”）对中国）对中国集团公司（以下简称集团公司（以下简称“集团公司集团公司”）投资的）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备）项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额，由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中万元，其中 年集团公司投资年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达

37、，其余资万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建，建设（购置）期自设（购置）期自_年年_月至月至_年年_月，投资回收期月，投资回收期_年，内年，内部收益率部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核计算集团公司投资收益，分

38、年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）承诺人（签字）单位（公章）单位（公章）年年 月月 日日 2024/4/1355治理结构下的“游戏规则”：公司法公司章程公司预算“预算是法治，决算是人治”2024/4/1356 3、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评2024/4/1357“战略是什么，其核心，简言

39、之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。”董事长2024/4/1358产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价2024/4/1359n战略规范着组织结构的形式n组织结构必须与战略相适应n组织是战略与业务活动的联结点n组织流程再造是全面预算管理机制之一n价值链思想是组织流程发生实质性改进的关键2024/4/136020

40、24/4/1361投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成本费用中心(项目部及各职能部门)成本费用中心成本费用中心成本费用中心2024/4/1362战略管理：英国GKN集团的预算控制2024/4/1363王建民（王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：公司前任中国区总经理）的主张：通用电气通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达个月时间来编排，每个月应该做些什么，

41、到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的的CEO、高级高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台 因为因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；这个系统定

42、位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。三是总结推广优秀经验。2024/4/13644、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。65全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动2024/4/1366宝钢年度预算框架宝钢年度预

43、算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架2024/4/13675、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 2024/4/1368 管理理念：管理理念

44、：公司成功公司成功 30%的战略的战略 70%的执行的执行伟大公司的伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。基业长青基业长青2024/4/1369每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承

45、诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。2024/4/13706、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么，你就考核什么你就考核什么”2024/4/1371预算管理循环预算管理循环预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略公司战略业绩合同业绩合同薪酬计划薪酬计划2024/4/1372预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最

46、佳工具！整合管理的最佳工具！2024/4/1373预算成功的关键因素预算成功的关键因素n 高层持续重视（一把手工程）高层持续重视（一把手工程）n 预算模型与经营模型的吻合度预算模型与经营模型的吻合度n 全员的参与和认同全员的参与和认同n 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整n 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持n 预算实施的严肃性预算实施的严肃性n 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩2024/4/1374为什么要推行全面预算管理：为什么要推行全面预算管理：1、量化、量化“宏伟理想宏伟理想”,(执行力）执行力）2、锁定、锁定“风险风险”与与“成本成本”（把握底线）（把

47、握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单成绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具2024/4/1375全面预算管理几个操作层面上的问题n预算目标确定缺乏战略统御，效率较低n预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾n预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向n预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题n预算的编制主体与责任主体的界定n预算编制的大业务量与实际功用问

48、题n预算调整与追加问题2024/4/1376 理念问题：理念问题：预算重在过程（有预算制度）预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？还是结果（编制的准确性）？2024/4/1377没有绝对准确的预算方案没有绝对准确的预算方案说话有谱？！说话有谱？！养成对经济上的数据进行养成对经济上的数据进行“平衡平衡”思维的习惯！思维的习惯！预算管理就是倡导预算管理就是倡导“用数据说话用数据说话”的公司文化。的公司文化。2024/4/1378从万科的经历分析：（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）2024/4/1379年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务

49、成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用利润营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度薪酬新增投资销售毛利率固定资产经营现金流量2024/4/1380（二）（二）以系统化和可操作性的预算以系统化和可操作性的预算管理制度起步管理制度起步81 全面预算管理制度体系“”全全面面预预算算组组织织体体系系全全面面预预算算目目标标指指标标体体系系全全面面预预算算编编制制体体系系全全面面预预算算报报告告体体系系全全面面预预算算监监控控体体系系全全面面预预算算考考评评体体系系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做2024/4/1382集团公司预算组

50、织体系预算决策机构预算组织机构预算监控机构预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等股东大会2024/4/1383预算委员会：预算委员会：核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、CFO、独立专家独立专家 人数：人数：5 7 人人预算科与预算专员：预算科与预算专员：启动预算程序；启动预算程序；协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、