建筑装饰工程公司工期管理手册.doc

1、 北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司 BEJING LIBEIYA CONSTRUCTION DECORATION ENGINEERING CO.,LTD北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司工 期 管 理 手 册Construction Period Management Handbook编号：LBY-GGC-GQ-2013001顾 问：白海波 总 编：唐海林主 编：韩晓军编写部门：工管中心工程协调管理办公室编制单位：北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司试行日期：2013年12月15日2014年3月15日版 次：2013年第一版 第1次印制版权所有：保密程度为公司绝密。未经丽贝亚公司许可，任何人不得翻印。20

2、1312北京第一章 总 则31.目的32.主要内容概述3第二章 工期管理制度及流程31、2080工期管理规定32、项目实施策划管理规定143、双周报管理规定194、工期管理的分类及定义315、 风险（重点）工期项目管理规定336、 风险（重点）工期项目的供应商和班组的选择和管理367、施工班组、材料供应商的配合奖励和处罚388、绿色通道管理399、工期管理评价规定41第三章 各层级工期管理工作职责、标准及配套表单451.项目经理部452.项目中心/事业部533.协调办65第一章 总 则1.目的为规范公司工期管理的各项工作，明确各层级工期管理工作标准，正确评估经营管理水平，特制定本手册。2.主要

3、内容概述2.1本手册主要汇编了公司工期管理工作中相关管理制度及流程，包括2080工期管理、项目实施策划管理、双周报管理、风险（重点）工期项目管理、工期管理评价等，是公司各部门工期管理工作的依据。2.2本手册依据工期管理相关制度，明确项目经理部、项目中心/事业部、公司各层级的不同部门、岗位在工期管理工作中的主要职责及工作标准，是各部门、岗位开展工作的依据。2.3 本手册明确在工期管理中，对各部门及岗位的评价标准，是各部门及岗位绩效评估的依据。第二章 工期管理制度及流程1、2080工期管理规定项目工期管理是以科学、合理的项目实施策划及其执行为核心，以跟踪反馈项目总体形象进度和状态的项目双周报为主要

4、信息手段，由公司、项目中心和项目部各层级在合理分工的基础之上协同、高效地工作，从而推进项目管理水平不断提升。公司、项目中心和项目部各层级项目进度管理的主要工作内容与管理职责如下：第 3 页 共 81 页20/80工期管理2013版第 1 页 共 69 页1. 前期1.1 配合投标1.1.1 项目部依据项目中心/事业部的安排，积极主动配合投标前的各项工作。1.1.2 项目中心/事业部根据工程属性及现有人员结构，拟定项目班子，配合参与投标前期技术文件准备、工程量核算、深化设计、述标准备等工作。1.1.3 工管中心对拟定项目班子、物资询价、投标决策等方面提供必要的服务与支持。2. 0-20阶段2.1

5、 组建项目部2.1.1 项目部进场20天，项目班子所有人员全部到岗，并将全员通讯录提交所属项目中心/事业部技术质量部备案。2.1.2 项目中心/事业部接到进场通知后，依据项目属性组建项目经理部，办理开工通知单等手续。2.1.3 工管中心依据项目属性，审核审批项目经理部组成。2.2 项目策划2.2.1项目经理依据项目实施策划管理规定有针对性、务实性，语言简练，编制完成项目实施策划，在开工通知单开工日起15日内（且不超过工期总天数的20%），通过OA申报，提交给项目中心/事业部总经理。(EPC项目、费率项目25日内且不超过工期总天数的20%)2.2.2 项目中心/事业部总经理接到策划申报后3日内依

6、据项目实施策划管理规定组织相关人员召开评审会；依据评审会议纪要督促项目部完成项目实施策划修改，2日内完成审批。合同造价1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同造价1000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批通过后2日内，将项目实施策划评审会议纪要评审会签到表提交技术中心技术管理部杨雄峰备案； 2.2.3 技术中心是项目实施策划的归口管理部门，依据项目实施策划管理规定对整个评审过程的时效性和合规性进行检查，审批合同造价1000万的项目实施策划，审批通过后2日内，技术管理部杨雄峰接收项目中心/事业部提交的最终审批版的项目实施策划评审会议纪要评审会签到表，扫描

7、并上传OA。2.3 施工准备2.3.1. 项目部完成甲方、监理、总包、其它专业分包等各相关方的对接，并建立完整的通讯录。2.3.2 项目部完成现场标牌、办公、防护、临电、材料码放等整体布置工作。2.3.3 项目部根据项目实施策划中的标段划分，确定双周报上报模板，按时提交双周报。2.3.4 项目部根据工程进度要求，通过核对分析投标报价及现场实际情况选择合格的分包商，进场20日内完成劳务合同的签订工作，为后续大面积展开施工做保障。2.3.5 项目部有序组织B类材料进场。2.3.6项目部完成或配合生产设计工作，依据生产设计成果组织实施。2.3.7项目中心/事业部确定专职生产设计人员，优化设计方案、细

8、化节点做法，进行现场综合放线，收集数据，绘制施工图、产品加工图，加工订货单，将生产设计成果交技术负责人。2.3.8 项目中心/事业部依据项目经理部需求，做好材料认质认价、材料进场、队伍选择等保障和补缺工作，保证项目经理部工作有序进行。2.3.9 工管中心依据项目中心/事业部和项目经理部需求，做好保障和监督工作。3. 2050阶段3.1 阶段自检3.1.1 20阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附会议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。3.1.2 项目中心/事业部技术质量部收到阶

9、段自检会议纪要存档，同时提交工程协调管理办公室。3.1.3工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。3.2变更洽商3.2.1 项目部依据项目实施策划结合现场实际情况，同业主办理技术变更、洽商的签认。3.2.2 项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研讨会，共同商定。3.2.3 工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。3.3订货3.3.1 项目部根据总体进度安排和材料加工周期，制定订货时间计划表，提供给采购部。3.3.2 项目部依据采购部认质认价策划方案同业主进行材料的认质认价和材料加工订货工作,本阶段完成全部主材订货（含甲供材）。3.3.3 项目中心/

10、事业部采购部依据项目部时间计划表做好材料样板认质认价的策划及确定工作。3.3.4 工管中心物资管理部依据项目部时间计划表协助选样。3.4 样板先行3.4.1 项目部依据项目实施策划样板先行计划表，做好样板先行工作，为后续大宗饰面产品（新材料、工艺复杂等）安装提供保障。3.4.2 项目中心/事业部技术质量部做好跟踪和服务工作，指导项目部做好技术沉淀（含过程照片），50阶段后10日内提交公司技术中心技术管理部备案。3.4.3 技术中心技术管理部依据需要参与指导，督促提交技术沉淀。3.5 基层施工3.5.1 项目部应建立半成品加工区对可以拆解的单元进行集中加工，降低损耗，提高工效。3.5.2 项目部

11、对基层材料的选择应遵循环保、方便施工的原则，尽量减少木制板材的应用。3.5.3 项目部与机电各专业配合好，严格依照确认的墙、顶面综合布置图尺寸进行定位，50阶段完成所有基层及配套管线施工及隐蔽工程验收工作，具备石膏板及饰面板封闭安装的条件，为大面积饰面施工做好保障，封闭前并留存好过程照片及影像。3.5.3 项目中心/事业部依据双周报，结合视频、电话、实地检查严格控制基层施工的完成时间。3.6 策划修正3.6.1 50阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对项目实施策划进行整体修正，全部执行工程造价1000万的项目申报审批流程，项目中心/事业部总经理审批。3.6.

12、2 项目中心/事业部总经理3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。3.6.3 技术中心技术管理部接到审批完成的项目实施策划（修正版），及时上传OA平台，各职能部门依据修正版进行检查。4. 5080阶段4.1 阶段自检4.1.1 50阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对20-50阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附会议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。4.1.2 项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工管中心工程协调管理办公室。4.1.3 工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。4.

13、2 隐蔽工程封闭4.2.1 项目部依据50阶段作为隐蔽工程封闭最晚开始时间点进行有序的隐蔽工程封闭工作。4.3大宗饰面安装4.3.1 项目部此阶段完成大宗饰面施工，大宗饰面完成以现场不得出现面积3未施工区域作为衡量标准。4.3.2 项目中心/事业部盯紧后方工厂，把控质量及加工进度，保证材料进场时间按计划执行。4.3.3工管中心提供必要的配合工作。4.4 资源调整与资金保障4.4.1 项目部依据现场实际，及时调整人员、机具、材料等资源，及时收款、合理分配资金使用，保证进度。4.4.2 项目中心/事业部与项目部形成联动，实时关注资源与资金情况，必要时提供资源与资金支持，保证项目部施工进度。4.4.

14、3 工管中心提供必要的配合工作。4.5 成品保护4.5.1 项目部依据成品保护手册，及时对已完部位进行保护。4.5.2 项目中心/事业部依据双周报进行检查。4.6 工期修正4.6.1 80阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对进度策划进行第二次修正，执行工程造价1000万的项目申报审批流程，项目中心/事业部总经理审批。4.6.2 项目中心/事业部3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。4.6.3 技术中心技术管理部接到审批完成的进度策划（第二次修正），及时上传OA平台，各职能部门依据修正版进行检查。4.7 变更洽商4.7.1 项目部完成所有技术变更、

15、洽商的签认工作，未签认的应有针对此情况的往来函件或会议纪要等证明材料。4.7.2 项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研讨会，共同商定。4.7.3 工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。5. 8095阶段5.1 阶段自检5.1.1 80阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对50-80阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附会议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。5.1.2 项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工程协调管理办公室。5.1.3工程协调管理办公室对阶段

16、自检会议纪要存档备查。5.2 五金洁具安装5.2.1 项目部/事业部按计划开始五金、洁具的安装。5.3联合检查销项5.3.1 项目经理组织各专业进行联合大检查，编制销项单，明确项目部责任人和劳务责任人、完成时间和拖期惩罚措施，提交项目中心/事业部技术质量部备案。5.3.2 项目中心/事业部依据双周报，结合视频、电话、实地检查严格控制完成时间，待消项单全部完成，方可通过项目部上报的申请内部验收流程。5.4 地毯木地板铺装5.4.1 项目部根据地毯、木地板进场铺装计划，提前将施工区域内清理干净，对基层有损坏的进行修复。5.4.2 项目部及时对安装完成的区域进行保护。5.5 系统调试5.5.1 项目

17、部水、电、风等专业依据时间计划调试前应提醒其它相关专业，安排好配合人员。5.6 软装配饰5.6.1 项目部各专业应配合做好软装配饰工作。5.7 竣工资料5.7.1 项目部将所有竣工资料按相关要求完成资料的签认、整理、分类归档。6. 95100阶段6.1内部验收6.1.1 项目部在95阶段截止时间前，提交内部验收申请。6.1.2 项目部95阶段截止时间前如需延期应及时向甲方提交延期申请，并办理公司内部延期手续。6.1.3 项目中心/事业部依据核实情况确定是否通过项目部申报的内部验收申请。6.1.4 技术中心收到内部验收申请5日内，组织内部验收。6.2 收尾策划6.2.1项目部依据收尾策划管理规定

18、编制项目解体策划书，95阶段截止时间前报项目中心/事业部总经理审批，审批通过后内部验收当日向验收组汇报项目解体策划书内容。6.2.2 项目中心/事业部总经理3个工作日内审批完毕，提交工程协调管理办公室。 6.2.3工程协调管理办公室将收到的项目解体策划书存档。6.3 资金回收6.3.1 项目部按合同约定回收资金，对于未按约定回收的应及时上报项目中心/事业部总经理和经营部。6.3.2 项目中心/事业部接到项目不能按约定收款的报告后，分析原因，制定策略。6.3.3对未按约定回收资金的项目，工管中心收款小组督促所属中心/事业部总经理及时收款。6.4 完善整改6.4.1 将各方提出的问题进行汇总，明确

19、时间和责任人，合同竣工日或延期截止日前全部完成。6.5 细保洁6.5.1 项目部安排专业保洁公司，对施工区域进行精细保洁。6.6 四方验收6.6.1 项目部在合同竣工日或延期截止日前向甲方提交竣工验收申请。7.100阶段后7.1 项目移交7.1.1 内部验收后60日内，项目部与售后管理部办理工程移交手续；外部移交根据甲方要求办理，对于未按合同回收资金的项目，再未经得项目中心/事业部和公司同意的情况下，不得办理外部移交。7.1.2 工管中心售后管理部与项目部及时办理工程移交手续。7.2保驾护航7.2.1 工管中心售后管理部做好维保工作。7.3 总结提高7.3.1 项目部组织召开项目总结会，并撰写

20、总结报告，提交项目中心/事业部。7.3.2项目中心/事业部参与总结，并在总结报告上签署意见，提交工管中心备案。2、项目实施策划管理规定为有效落实项目管理，使项目管理有抓手，有计划、有方法，公司要求各新开项目必须编制项目实施策划并按有关规定进行上报、审批、备案、执行。项目中心/事业部、公司依此作为资源准备、支持服务、阶段检查的依据。具体规定如下：一、具体要求1、项目管理规划大纲是项目实施策划编制的依据，由项目中心/事业部总经理依据项目管理规划大纲(2011版) 4.2款进行编制，应具有针对性，预见性、可行性、约束性和目的性。（项目管理规划大纲（2011版）参见OA平台知识管理企业资料库企业标准化

21、文件项目管理程序文件02项目管理规划程序集程序文件项目管理规划大纲(2011版)）2、项目管理规划大纲应在项目开工单上开工日起3日内完成编制并对项目部进行专项交底。3、项目实施策划按照提供的模板格式由项目经理进行编制，商务、物资、技术等有关人员共同参与商讨，必要时需征求分包方的意见，确保可操作性更强。不得直接套用模板内语言，应根据项目的具体特点进行有针对性、务实性的描述。4、项目实施策划应在在开工通知单开工日起15日内（且不超过工期总天数的20%），通过OA申报，提交给项目中心/事业部总经理。(EPC项目、费率项目25日内且不超过工期总天数的20%)5、项目中心/事业部总经理接到策划申报后2日

22、内依据项目实施策划管理规定组织相关人员召开评审会；依据评审会议纪要督促项目部完成项目实施策划修改，3日内完成审批。合同造价1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同造价1000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批通过后2日内，各项目中心/事业部将项目实施策划评审会议纪要评审会签到表提交技术中心技术管理部备案。（OA电子流程:新建工作技术中心公司内部项目策划申报流程）6、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价1000万元，可由项目中心/事业部内部自行评审，对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及时修改完善并重新申报，由项目中心/事业部

23、总经理完成最终的审批，整个过程应在5日完成。7、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价1000万元或列为公司重点（工期风险）管控项目的需邀请公司相关系统老总及职能部门经理参加，对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及时修改完善并重新申报，由技术中心总经理完成最终的审批，整个过程应在5日完成。8、 技术中心是项目实施策划的归口管理部门，依据项目实施策划管理规定对整个评审过程的时效性和合规性进行检查。9、50阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对项目实施策划进行整体修正，以OA内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，项目中心/事业部总经理3

24、日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传OA平台。10、80阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对进度策划进行第二次修正，以OA内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，项目中心/事业部总经理3日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传OA平台。二、相关管理：1、项目部管理：将项目实施策划的有关内容进行项目部和班组进行交底（经营方面可不作为全面交底）并进行策划内容分版块布置管理责任人（策划落实），定期进行检查（每周）及时纠偏，如发现偏失较大且无能力纠正的，需要及时上报项目中心/事业部协助及时解决，真正使项目实施策划落到实处。2、项目中心/事业部

25、管理：项目中心/事业部是项目实施策划督促部门，依据项目实施策划内容分阶段进行检查，发现问题及时纠正和解决，发现偏失较大的内容及时上报工管中心、技术中心有关部门，相关部门应在24小时予以回复并协调解决，如仍无法解决的及时上报有关领导（高管）3、公司管理：公司相关部门依据项目实施策划的要求和时间节点，提前进行相关准备和支持，同时依据项目实施策划的时间点或重点内容进行监督，并监督项目中心是否进行实施管理，是哪一方职责内的工作没有做到位就追究哪一方责任，并接受相应处罚。作为营销负责人也要了解项目实施策划内容，定期了解项目进展情况和策划偏差，了解原因后有责任督促有关部门加强管理，同时应对甲方投诉做相关解

26、释。三、项目实施策划模板下载路径：OA平台-公司制度-技术管理制度-策划管理四、项目实施策划申报审批流程图3、双周报管理规定为加强项目信息监控与反馈，使公司管理层及相关人员及时了解项目状态及进展，要求各项目经理部对在施项目实行“项目双周报”上报制度。规定如下:1.工程协调管理办公室作为项目双周报的归口管理部门，负责在OA工程管理中心平台下建立“项目双周报”，各职能部门应及时关注各自业务条线的上报内容，由专人定期检查上报内容的合规、合理和时效性，并做好记录，对暴露出的问题及时提醒项目中心/事业部技术质量部跟进和反馈。技术中心项目监察部负责对项目双周报所报内容实际情况进行现场核查，发现问题及时反映

27、给工程协调管理办公室和所属技术质量部。2. 各项目中心/事业部的技术质量部作为本中心/事业部“项目双周报”的内部管控部门，负责按时收集“项目双周报”并对内容进行检查和评价，每月3号、18号统一上传至OA 工程管理中心平台下“项目双周报”对应的文件夹内（逢节假日应提前）。3. 项目经理部作为“项目双周报”的上报主体，每月15号、30号由项目经理填写并发送至所属项目中心/事业部技术质量部经理处，凡已进场至竣工后两个月内的项目均要上报。（逢节假日应提前）4.项目开工至内部验收合格之日内的项目按项目周报一格式所要求内容上报；内部验收合格之日起至移交公司客服期间按项目周报二格式所要求内容上报；移交公司客

28、服后停报双周报。后附模板（一） 模板（二）第 18 页 共 81 页项 目 双 周 报（一）上报日期： 2013年 9月15日 第12期 阶段 20-50 编制人：项目经理第一部分 项目综合描述项目名称*酒店公共部分精装修工程设计单位项目类别一般 重点 风险策划审批备案 是 否工程编号0013-99合同造价施工面积合同报奖要求合同工期*年*月*日*年*月*日进场日期*年 *月 *日顺延工期第一次顺延至： * 年 *月 *日 第二次顺延至： * 年 *月 *日现场项目经理技术负责人商务经理采购员施工总人数【31】人各工种人数木工瓦工油工水工电工外墙小工总体进度情况总体形象进度 %，较计划 提前

29、无偏差 滞后 %其中： 天花总体形象进度 %，较计划 提前 无偏差 滞后 %地面总体形象进度 %，较计划 提前 无偏差 滞后 %墙面总体形象进度 %，较计划 提前 无偏差 滞后 %机电安装总体形象进度 %，较计划 提前 无偏差 滞后 %原因简要描述第 19 页 共 81 页上两周主要施工内容完成的情况汇报（上报区域自行合理划分）下两周主要施工内容计划区域一：（如：一层大堂）一、墙面体系：1、测量放线计划完成 % 实际完成 %2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成 % 实际完成 % 3、基层板安装计划完成 % 实际完成 %4、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：石材饰面计划完成 % 实际完成 %乳

30、胶漆计划完成 % 实际完成 %木饰面计划完成 % 实际完成 %饰面计划完成 %； 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %区域一：（如：一层大堂）一、墙面体系：1、测量放线计划完成 % 2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成 % 3、基层板安装计划完成 % 4、饰面总体计划完成 %其中：石材计划完成 %乳胶漆计划完成 %木饰计划完成 %饰面计划完成 % 二、天花体系：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、龙骨安装计划完成 % 实际完成 % 3、基层板安装计划完成 % 实际完成 %4、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：铝板饰面计划完成 % 实际完成 %乳胶漆计划完成 %

31、 实际完成 %木饰面计划完成 % 实际完成 % 饰面计划完成 % 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %二、天花体系：1、综合放线计划完成 % 2、龙骨安装计划完成 % 3、基层板安装计划完成 % 4、饰面计划完成 %其中：铝板计划完成 %乳胶漆计划完成 %木饰计划完成 %饰面计划完成 %三、地面体系：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、基层计划完成 % 实际完成 % 3、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：石材饰面计划完成 % 实际完成 %地毯计划完成 % 实际完成 %地砖计划完成 % 实际完成 % 饰面计划完成 % 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成

32、工作 项；完成率为 % 三、地面体系：1、综合放线计划完成 % 2、基层计划完成 % 3、饰面计划完成 %其中：石材计划完成 %地毯计划完成 %地砖计划完成 %饰面计划完成 %四、其他、细部1、栏杆扶手计划完成 % 实际完成 % 2、其他如：吧台等计划完成 % 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %四、其他、细部1、栏杆扶手计划完成 % 2、其他如：吧台等计划完成 %五、安装工程：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、线管（桥架）敷设计划完成 % 实际完成 %通风管道敷设计划完成 % 实际完成 %3、穿线计划完成 % 实际完成 %4、灯具安装计划完成 % 实际完成

33、%5、开关面板安装计划完成 % 实际完成 %6、相关设备安装计划完成 % 实际完成 %计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %五、安装工程：1、综合放线计划完成 % 2、线管敷设计划完成 %通风管道敷设计划完成 %3、穿线计划完成 % 4、灯具安装计划完成 % 5、开关面板安装计划完成 % 6、相关设备安装计划完成 % 第 21 页 共 81 页区域二：（如：2-5层办公区）一、墙面体系：1、测量放线计划完成 % 实际完成 %2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成 % 实际完成 % 3、基层板安装计划完成 % 实际完成 %4、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：石材饰面计划完成 % 实际

34、完成 %乳胶漆计划完成 % 实际完成 %木饰面计划完成 % 实际完成 %饰面计划完成 %； 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %区域二：（如：2-5层办公区）一、墙面体系：1、测量放线计划完成 % 2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成 % 3、基层板安装计划完成 % 4、饰面总体计划完成 %其中：石材计划完成 %乳胶漆计划完成 %木饰计划完成 %饰面计划完成 % 二、天花体系：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、龙骨安装计划完成 % 实际完成 % 3、基层板安装计划完成 % 实际完成 %4、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：铝板饰面计划完成 % 实际完成 %乳

35、胶漆计划完成 % 实际完成 %木饰面计划完成 % 实际完成 % 饰面计划完成 % 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %二、天花体系：1、综合放线计划完成 % 2、龙骨安装计划完成 % 3、基层板安装计划完成 % 4、饰面计划完成 %其中：铝板计划完成 %乳胶漆计划完成 %木饰计划完成 %饰面计划完成 %三、地面体系：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、基层计划完成 % 实际完成 % 3、饰面总体计划完成 % 实际完成 %其中：石材饰面计划完成 % 实际完成 %地毯计划完成 % 实际完成 %地砖计划完成 % 实际完成 % 饰面计划完成 % 实际完成 % 计划完成工

36、作 项；实际完成工作 项；完成率为 % 三、地面体系：1、综合放线计划完成 % 2、基层计划完成 % 3、饰面计划完成 %其中：石材计划完成 %地毯计划完成 %地砖计划完成 %饰面计划完成 %四、其他、细部1、栏杆扶手计划完成 % 实际完成 % 2、其他如：吧台等计划完成 % 实际完成 % 计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %四、其他、细部1、栏杆扶手计划完成 % 2、其他如：吧台等计划完成 %五、安装工程：1、综合放线计划完成 % 实际完成 %2、线管（桥架）敷设计划完成 % 实际完成 %通风管道敷设计划完成 % 实际完成 %3、穿线计划完成 % 实际完成 %4、灯具安装计划完成

37、 % 实际完成 %5、开关面板安装计划完成 % 实际完成 %6、相关设备安装计划完成 % 实际完成 %计划完成工作 项；实际完成工作 项；完成率为 %五、安装工程：1、综合放线计划完成 % 2、线管敷设计划完成 %通风管道敷设计划完成 %3、穿线计划完成 % 4、灯具安装计划完成 % 5、开关面板安装计划完成 % 6、相关设备安装计划完成 % 项目中心/事业部审核结果：项目计划完成工作 项，经核实实际完成 项，完成率为 。 核实人 第 24 页 共 81 页一、进度：1、项目经理部附项目经理工期管理工作标准及记录（0-100阶段），作为附件12、项目中心/事业部技术质量部附项目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价（0-100阶段），作为附件2。二、经营：（合同、成本、回款、洽商变更签认、结算情况）1、与甲方或总包合同是否签认； 是 否