碧桂园项目经理商务合约管控.pptx

1、总经办 王少敏1、商务合约管控架构2、商务合约管控体系“12345”3、商务合约主要业务流程及授权47 项重点工作及流程5、商务合约管控举措“577”6、结束语目 录2一、商务合约管控架构三级管控总公司项目经理部1、公司对项目实行“三级管控”总部直管（目前 17个）总公司XX13一、商务合约管控架构三级管控总公司招标合约部、成本部（3 个部）分公司商务合约部1 项目商务合约部X 项目商务合约部X 项目商务合约部2、商务合约线“三级管控”总部直管4一、商务合约管控架构总公司管理分包结算管理 总经济师 /副总经3、总公司部门管理架构招标合约部 分包招标管理 成本部总分包合同管理总包投标管理总包预结

2、算管理项目成本管理 领导层操作层管理层5一、商务合约管控架构总公司管理成本二部谢秀娥、谭宁武（正/副）4、总公司人员 总经济师成本一部朱晓莹、黄瑞华（副）招标合约部朱丽、朱秋庆、黄新华（副)业务人员 16-18业务人员 8-10 业务人员 8-10 副总经济师副总经济师副总经济师甘锦荣王少敏陈晓宇6总部部门部门主要工作职责工作对接 人在建项目情况在建项目个数在建面积（万平）自营联营自营联营招标合约 部11 人1、负责全公司范围分包招议标的 管理与考核；2、负责总分包合同签订、管理、归档，台帐等；3、负责统筹新引进分包方考察；4、负责分包价格库建立及更新工 作；5、负责商务合约版块信息化建设 统

3、筹工作；6、负责税务统筹相关工作；7、负责产值等报表统计及输出。朱秋庆(兼)佛肇、川渝、云贵、华北、浙江（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）周文锋湖北、广西、海南、江中、广清（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）罗伟强住工、江苏（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）；协助 PM 建设、培训工作朱丽(兼)湖南、莞惠（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）；主导总包合同管理。程桂芬协助跟进总包合同流程、签订、归档；部门资料收发、考勤、培训组织等黄新华(兼)商务合约版块信息化建设、培训推广;主导筹划结算何有平产值、整体预结算完成情况等报表输出；协助筹划结算黄

4、芹上述所有分公司水电安装专业招议标；标准化合同修编；联营内部承包协议及开票分包 合同的跟进、审核；对腾安分包合同的审核、签订。黄敏凤分包合同签订追踪、上线及归档；招议标资料归档；客商信息录入；新开项目信息发布 表等麦翠玲休产假中 总公司职责与分工一、商务合约管控架构7总部部门部门主要工作职责工作对接人在建项目及待结算工程情况在建项目 个数在建面积 （万平）待结算数量自营 联营自营联营自营联营成本管理 一部11 人1、总承包工程投标、总包预结算；2、各项目成本管理、兑现审核工作；3、总/分包合同追踪签订、交底；4、预结算标准化工作；5、组织季度经济线检查；6、配合完成信息化建设工作；7、总部直管

5、项目进度款审核；8、负责全公司装修、防水、外墙涂料 及保温标底编制和相关合同外定价审 核。冯敏思装修、防水、外墙涂料及 保温标底编制-李凤平江中分公司42478.51226.9315周淑碧莞惠分公司1212129.06129.1221王家逸海南分公司115122.6041.1351钟艮娣广西、湖南分公司2629298.89246.8032郑佩玲广清分公司（除西北片区）32349.30211.82117麦锦佩湖北分公司2336255.11242.501116刘晓纯(兼)广清分公司西北片区；部门业务流程发起、资料 收发、考勤、培训组织等 相关工作2220.8012.5931 总公司职责与分工一、商

6、务合约管控架构8总部部门部门主要工作职责工作对接人在建项目及待结算工程情况在建项目 个数在建面积（万平）待结算数量自营 联营自营联营自营 联营成本管理 二部19 人1、总承包工程投标、总包预结算；2、各项目成本管理、兑现审核工作 ;3、总/分包合同追踪签订、交底；4、预结算标准化工作；5、组织季度经济线检查；6、配合完成信息化建设工作；7、总部直管项目进度款审核；8、负责劳务、室外石材、市政附属 、临建、五金、桩工程标底编制和相 关合同外定价审核。张爱华、黄婉微、麦静雯佛肇分公司1416106.24102.5542高泳钧川渝3326.6218.5532高泳钧、林土坤浙江分公司1211.3823

7、.34-何剑铭住工3-36.73-梁秋宜、何剑铭云贵分公司1223137.59209.25107邓长存、唐淑怡华北分公司107168.2377.5262吴泳琪、赖嘉嘉江苏分公司6475.5727.1793吴丹临建、五金、桩工 程标底编制-陈港锋劳务、室外石材、市政附属标底编制-梁颖茵、梁沛贞部门业务流程发起、资料收发、考勤、培训组织等相关工作 总公司职责与分工一、商务合约管控架构9一、商务合约管控架构分公司部门操作层总分包合同管理分包结算管理 分公司总经济师分公司部门经 理5、部门管理架构商务合约部总公司总经济师总公司部门经理总包投标管理分包招标管理总包预结算管理项目成本管理领导层管理层一、商

8、务合约管控架构分公司部门总/副总经济师6、分公司人员 商务合约部商务合约部分公司商务合约部11自营项目 个数总/副总经济师部门经理/副经理成本岗位招标合约 岗位预结算岗位文员岗位4 个以下00/1111-205-811/1112-419-1211/2224-6112 以上1/11/3226-101备注：1、分公司副职为选配，不是必配。2、分公司配备预结算岗位后，项目经理部商务人员可酌情减少 1-2 人。一、商务合约管控架构分公司部门分公司商务合约部定岗定编12主要岗位预结算岗位成本岗位招标合约岗位主要工作 职责1、负责总承包工程投标；2、负责总包预、结算；3、负责对甲方进度款申报；4、负责审核

9、分包过程与最终结算；5、负责对总公司产值申报；6、协助项目成本审核；7、参与对项目的月度经济线检查；8、配合完成信息化建设工作；9、其他工作。1、负责各项目成本管理、兑现审核；2、负责预结算标准化收集与编制；3、负责组织对项目月度经济线检查；4、负责完成信息化建设工作；5、负责项目成本指标库建立；6、负责项目目标管理责任书及总包结 算责任书签订；7、配合总公司各专业分包标底编制；8、其他工作。1、负责组织对分包方考察、评价；2、负责分包招标；3、负责总包合同追踪签订、交底；4、负责分包合同追踪签订、交底；5、负责分包价格库建立；6、配合完成信息化建设工作；7、其他工作。说明：1、分公司部门经理

10、需负责其中一版块；2、预结算版块如设置部门副经理负责，副经理必须负责一个以上的项目预结算工作。3、预结算集中后分公司总部费用增加分摊：分公司年终考核或项目例成本，按预结算岗位人员工资 4：6（按项目产值分摊）。一、商务合约管控架构分公司职责分公司商务合约主要岗位与岗位职责13二围绕 1 条管 理主线采用 2 种承 包模式执行 4 个管 理办法坚持 3 个月一次经济线检查打造 5 个标 准化模板商务合约管控“12345”14二合同管理/招投标管理/预结算管/成本管理自营项目/联营项目经济线检查招标/合同/预算/成本/价格项目成本管理商务合约管控“12345”5 个标准 化模块2 种承 包模式3

11、个月 一次4 项管 理办法1 条管 理主线 115二.进度、质量、安全.成本管理 11+1.18 项成本指标管 理大成本全面成本精细成本1、1 条主线：项目成本管理 1164、抓进度，固定成本别疏忽；（不能忽视管理费、租赁费、水电费等）6、抓验收，成本大头在材料；（坚定不移地推行三方验收制度）二3、抓质量，聪明省钱又体面；（节约工料，创优样板）5、抓安全，确保不花冤枉钱；（伤亡陪尝、停工处罚、品牌损害）1、抓招标，前沿关口要把牢；（资源储备、市场调研、快速定标）2、抓签证，开源节流要重视；（对内节流如勾机杂工；对外开源及时确认）1、1 条主线：项目成本管理全面成本管理11+1 11710、抓资

12、料，空口无凭要吃亏；（偷工减料不如做好资料)11、抓结算，最终效益是关键。（及时、准确、要全面）+1、抓策划，成本策划是基础。（开源节流、效益最大化，材料、设备、工艺、管理、组织的优化和创新等）7、抓现场，模板木枋别浪费；（避免盲目投入、慎防乱割乱锯、注意新旧搭配8、抓安保，租赁材料易缺失；（保安换防制度、物品放行制度）9、抓费用，钱要花在刀刃上；（经常想想值不值）二1、1 条主线：项目成本管理全面成本管理11+1 118二公司负责监督考核，项目全面 管理承包，以促进人才成长，实现做实做强。公司提供五大主材，承包人 部分垫资，以鼓励内部承包 ,强化经济责任。承包模式自营D 类联营B 类2、2

13、种承包模式260%40%为主并行19二成本管理部物资设备部财务资金部“经济线”检查3、3 个月一次经济线检查 320招标管理办法合同管理办法预结算管理办法法成本管理办法四个管理办4、四个管理办法4二21二1、合同管理办法及流程图 D:腾越建筑公司 腾越 合同管理办法.docx2、合同管理办法相关表格 D:腾越建筑公司 附件 8.2：合同管理相应表格.docx4、四个管理办法22谈判在要求的时间内完成 在合同签订一周内完成签订台账、保管项目实施策划 在合同签订后一个月内完成 重点在签证与索赔 事件发生后 14 天内完成相关资料 二在公司交底完成项目管理人员基本到位 后一周内完成合同管 理办法在要

14、求的时间内完成23项目竣工后三个月内完成在合同签订一个月内完成合同签订（含主合 同、分包合同技术标经济标资信标项目二次交底合同交底合同履行合同总结工程投标公司一级交底 2、分包招标管理办法相关表格分包管理 附件 9.2：分包管理各类表格.xls二1、分包招标管理办法及流程图分包管理 腾越 分包管理办法.docx4、四个管理办法24二项目招标单项 5 万元以内，公司备案“三不准”：未经招标不准进场施工,未签合同不准结算，未结算不准付 款。项目过程管控分包方考核评价项目每半年/分包完成后/公司每年一次劳务分包关键分包，在要求的时间内完成其它专业分包 重要分包/一般分包/临时分包，在要求的时 间内完

15、成集团指定分包集团完成分包招 标管理 办法项目提计划、参与招标过程每年一次/座谈会黒名单制，在全司禁用在使用前完成公司招标建立合格分包方名册罚则优秀分包方评选分包招标分包方使用与考核关注分包方分包方考察专业分包25招标管理 办法四个管理办法预结算管 理办法二2、工程预结算管理办法相关表格 D:腾越建筑公司预结算管理相关表格.docx1、工程预结算管理办法及流程图 D:腾 越建筑公司腾越 预结算管理办法.docx4、四个管理办法合同管 理办法成本管 理办法26二上月 26 日至本月 25 日完成工作量，每 月 30 日前报公司相关部门进度款结算报表每月进度报表根据合同要求在收到施工图后 30 天

16、内 完成施工图预算确认项目总收入单项分包完成验收合格后结算（劳务分包 2 个月内，其它分包 1 个月内）投标成本预测 与投标报价同时完成 预结算管理办法每月结算一次，有台帐经济处罚最终结算考核评分过程结算检查与考核分包结算投标预算27招标管理办法 理办法四个管理办法预结算管 理办法二1、项目成本管理办法及流程图 D:腾越 建筑公司腾越 项目成本管理办法.docx2、项目成本管理办法相关表格成本管理 附件 11.4：项目成本分析表.xls4、四个管理办法成本管 理办法合同管28二以施工合同为单位划 分成本核算单位施工形象进度、施工产值统计、实际 成本归集三同步的原则。项目成本核算公司下达指标项目

17、与公司签订项目管理目标责任书项目目标分解内部签订项目岗位成本管理责任状成本考核与兑现过程兑现和最终兑现 保底上交点数 超额完成有参与分成 项目成 本管理 办法项目成本策划 项目为主完成 项目开工后/施工图预算完成后 30 天内在投标时完成项目竣工结算完成后 60 天内达到规定节点/时间（2 个月一次）原则项目部完成成本分析结算管理要求过程成本管控标前成本测算项目责任成本成本管理模式竣工成本分析29二考核管理办法 腾越公司项目“经济线”检查考核管理办法.doc腾越建筑公司各类承包模式管理职能工作指引（商务合约部分20160626）.xls4、工作指引+考核办法考核办法工作指引30二优良、合格、不

18、合 格检查考核考核管 理办法4-5 个小组所有自营 D 类项目奖励前五名、罚款后三名领导挂帅每个季度检查一次，互相交换考核评分管理升级队长转型目标组织机构奖罚兑现31五项标准化工作二建立标准化工作模块价格体系 管理项目成本 管理招议标管 理预结算管 理合同管理5、五项标准化工作 532二建立标准化工 作模块5、五项标准化工作33五项标准化工作二合同管理标准化工作模块34预结算管 理价格体系 管理项目成本 管理招议标管 理合同管理5、五项标准化工作五项标准化工作二招议标管理标准化工作模块招议标管 理价格体系 管理项目成本 管理预结算管 理合同管理5、五项标准化工作35价格体系 管理招议标管 理五

19、项标准化工作二价格体系管理标准化工作模块36预结算管 理项目成本 管理合同管理5、五项标准化工作五项标准化工作二37合同管理预结算管 理预结算管理标准化工作模块价格体系 管理招议标管 理项目成本 管理5、五项标准化工作五项标准化工作二项目成本管理标准化工作模块38价格体系 管理预结算管 理招议标管 理项目成本 管理合同管理5、五项标准化工作腾越建筑分公司商务合 约一体化管理业务流程 及授权2015.4.15.xlsx三主要业务流程及授权总公司39业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务1新开项目承接立项申请（投标、议标）一级二级三级提案审核审核

20、审核审批目前公司领导在微信群审 批直管提案审核审批2总包工程立项（分区建档）一级二级三级提案审批备案审批完成后提交总部财务资金部；线上关联碧桂园集团 NC 对应的项目，关联数据的接口直管提案审批3投标（经济标，含对政府 投标）、报价（投标报价 函/报价表/议标承诺书）海外提案审核审批报备、盖章流程走完后相关职能部门 备案一级二级三级提案审核审核审批报备、盖章直管提案审批报备、盖章三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务4政府报建合同/建设工程 施工合同一级二级提案审批备案盖章三级提案审核审核审批盖章直管提案审批盖章5建设工程

21、管理责任书（对内主合同）一级二级提案审批备案盖章三级提案审核审核审批盖章直管提案审批盖章6零星合同一级二级三级提案审核审批备案盖章直管提案审核审批盖章三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理一对内（碧桂园集团）业务7甲方经济签证一级二级三级直管提案项目经理部直接报甲方审批8产值报量一级二级三级直管提案项目经理部直接报甲方审批，产值申报金额及审批后金额报备分公司/总公司相关部门9干挂石材的总、分包合同及结算（对内）一级二级三级直管审核审批盖章集团、区域或项目提案三主要业务流程及授权42业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经

22、理一对内（碧桂园集团）业务10D 类项目施工图预算(包干)一级二级三级提案审核审核审核审核审批申报及定案审批直管提案审核审核审批11D 类项目施工图预算(非包干)一级二级三级提案审核审批备案申报及定案审批直管提案审核审批12B 类项目施工图预算一级二级三级提案备案备案队长提出申请直管提案备案三主要业务流程及授权43业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务13D 类项目竣工结算一级二级三级提案审核审核审核审核审批申报及定案审批直管提案审核审核审批14B 类项目竣工结算一级二级三级提案审核审核审核审批盖章队长提出申请直管提案审核审批盖章三主要业务流

23、程及授权44业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理二外部业务承接海外提案审核/审核审批三亿以上集团审批，流程走完后相关职能部门备案一级二级三级提案审核审核审核审批三亿以上集团审批直管提案审核审批三主要业务流程及授权454646业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约1确定 B 类项目队伍一级二级三级提案/审核/审核审批队长提出申请直管提案/审核审批2新 B 类队伍考察一级二级三级提案审核/审核审批由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案直管提案审核审批3其他新分包单位考察一级二级三级提案审批备案由考察小组成员须全部签名

24、，终审后归招标合约部备案4招标总计划及月计划一级二级三级提案审核审批备案直管提案审批三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约5分包招标申请立项一级二级三级提案审核审批备案临建金属、外架（含爬架 )等须经物资设备部直管提案审核审批6分包招标文件一级二级三级提案审批备案必须使用公司范本直管提案审批7主体劳务（含班组）、桩 基、铝模、外架（含爬架)、铝窗、防水、保温、外墙涂料、装修、安装工 程及 PC 安装入围名单一级二级三级提案审核审核审核审批直管提案审核审批三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导

25、总经理三分包招标合约8除上述第 7 条外其他分包 工程入围名单一级二级三级提案审批备案直管提案审核审批9主体劳务（含班组）、铝 模、爬架及安装工程定标一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三主要业务流程及授权48三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理三分包招标合约10除上述第 9 条外的其他 分包工程定标一级提案审核审批/审核备案/审核审核审批定标金额 200 万由分公司终 审后提交总公司部门备案；定标金额 200 万须经总公司 审批。二级提案审核审批/审核备案/审核审核审批定标金额 100 万由分公司终 审后提交总公司部门备

26、案；定标金额 100 万须经总公司 审批。三级提案审核审批/审核备案/审核审核审批定标金额 50 万由分公司终审 后提交总公司部门备案；定标金额 50 万须经总公司审 批。直管提案审核审核审批49业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约11各地区劳务分包/其他专 业分包标底限价、分包补 充单价、分包中途调价一级二级提案审核审核审核审批1、需提供当地市场调研资 料。2、分包补充单价及分包中 途调价由项目提案。三级直管提案审核审批12分包合同（含 B 类承包 协议书）一级二级提案审核审批备案非公司范本须总公司审 批三级提案审核审核审核审批盖章直管提案审核审批

27、盖章13D 类项目目标管理责任 书一级二级三级提案审核审核审批终审后归总公司招标合 约部备案直管提案审核审批三主要业务流程及授权业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理四分包结算及成本分析1B 类项目过程结算/质 保金、D 类项目分包工 程过程结算/质保金一级二级三级提案审核审批备案合同约定外付款须经总公 司审核审批直管提案审核审批2B 类项目最终结算一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三主要业务流程及授权51业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析3D 类项目分包 工程最终结 算一级提案审核审批/审

28、核备案/审核审核审批结算金额 100 万由分公司总经 理终审后提交总公司部门备案；结算金额 100 万须经总公司审 批；二级提案审核审批/审核备案/审核审核审批结算金额 50 万由分公司总经理 终审后提交总公司部门备案；结算金额 50 万须经总公司审批 ;三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三主要业务流程及授权52业务内容级别经理部/区域总公司备注说明部门 总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析4项目商务策划、项 目成本分析一级二级三级提案审核审批备案成本分析(含过程、竣工)直管提案审核审批5项目成本考核兑现 及分配海外提案审核审核审核审批过程兑现由分公司终审；最终兑现须总

29、公司审批。流程走完后总公司部门备案。一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三主要业务流程及授权业务内容级别 经理部/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析6分包签证一级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额 10 万由分公司终审后提 交总公司部门备案；签证金额 10 万须经总公司审批。二级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额 7 万由分公司终审后提交 总公司部门备案；签证金额 7 万须经总公司审批。三级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额 3 万由分公司终审后提交 总公司部门备案；签证金额 3 万须经总公司审批。直管提案审核

30、审核审批三主要业务流程及授权54四管控七项重点工作及流程 现场踏勘及报建难易等摸 底&营销部 可行性工期判断&生产安全部 合同条件判断（范本）&成本管理部投标中 市场价格调研（项目经理部、物 资设备部）标前成本及标底测算（成本部）标书编制（商务、技术、资信标)标书递交（成本部/营销部）开标数据归集 标后总结 合同谈判（中标）合同交底（中标）通过议标获取，集团定价参照招标标段中标价水平。好项目多议标。55要求0废标率 !1、总包工程投标投标前投标后四管控七项重点工作及流程.集团或区域主导总包管 理责任书的编制及线上 评审.公司内部评审.签订总包合同/管理责 任书重在履约.合同台账建立及登记.合同

31、归档.建立合同履行台账，反馈问题至集团.一级交底：总公司分公司 .二级交底：分公司项目.三级交底：项目管理班子2、总包合同管理合同交底 合同签订合同归档56四管控七项重点工作及流程目标分包单位承诺书经理部发起招/议标申请招/议标流程招标文件编制与审核入围单位审批与招标文件 发放评标与定标接收投标文件与组织开标议标审批定标目标分包单位及标段划分3、招标管理未出承诺书招标议标57四管控七项重点工作及流程2、分包定标后：由招标合约部/分公司商务合约部根据招标附件合同 编制分包合同，并经审核后输出，发起分包合同审批流程。1、合同标准化管理：总公司层面制定分包合同标准化文本；3、分包合同台账的建立与完善

32、、归档。分公司对项目 经理部项目经理部对 分包方4、分包合同管理分包合同交底58四管控七项重点工作及流程5、成本管理全程管控1、做好策划，心中有数；2、签订项目目标管理责任书;2、成本分析，及时纠偏；3、过程考核，严格兑现。1、控制维修，减少开支；2、签订结算责任书；后期中期前期1、过程管控，开源节流；3、及时结算，实现效益。3、目标分解，责任到人。59项目内容别墅及其 他建筑洋房（7 层以 上含地下室）指标说明1钢筋节约率5%此外，废品率 1.5%，两指标同时考核。2商品混凝土节约率有地下室 1%，无 0.5%包含主体、临建、道路、设备基础等用砼量。3成品砂浆损耗率4%使用成品砂浆项目4砌块

33、损耗率3%包含加气砖、灰砂砖、标砖、配砖等砌块，均以立方 米计算（含临建、主体工程用砌块）5模板投入/摊销货量区洋房 45/36.5其他建筑*1.4（展示区*1.5），使用方钢采购/租赁投 入增加 6 元/-13 元，摊销减少 4 元/8.5 元。四管控七项重点工作及流程5、成本管理“18”项指标管控60项目内容别墅及其 他建筑洋房（7 层以 上含地下室）指标说明6内支撑、外架材料 消耗指标35元/M245 元/M2使用方钢租赁加 2 元，工字钢回收可使用率 85%7内支撑、外架材料 综合损耗率2.5%实际损耗金额 租用材料总价值8方钢回收可使用率85%定尺申贩，回收长度 2.35 米/根9临

34、电材料指标回收率 90%可使用率 70%包括标准电箱、电缆（50mm 以上）、电缆（16-35mm)10临建及 CI 消耗指标28 元/M218 元/M2计算基数为确定开工总面积。含生活区和生产区的所 有临建投入，如板房、围墙、CI、道路、管道、临电 临水材料、非实体用的零星材料及临建劳务等四管控七项重点工作及流程5、成本管理“18”项指标管控61项目内容别墅及其 他建筑洋房（7 层以 上含地下室）指标说明11垂直运输费（包含吊机、随车吊费用)货量区 18 层（含）以下 36 元/M2，18 层以上洋房 43 元/M2；展示区增加 20%12水电费8 元/M2项目承担水电费金额，按确定开工面积

35、计算13泵车费16 元/M3计算基数为预算混凝土量，含保底等一切泵送费14维修费0.5%自行承担维修费/自营范围结算造价（不含总包配合费 、大型土石方工程、桩基工程、腾安机电、装饰装修 工程、防水工程、保温工程及其他与业分包）15管理费3.8%不含奖金的工资总额/项目总产值，展示区*1.1 系数，若劳务采用小班组形式增加 0.5%四管控七项重点工作及流程5、成本管理“18”项指标管控62项目内容别墅及其 他建筑洋房（7 层以 上含地下室）指标说明16辅助费用22元/M217 元/M2展示区*1.2 系数；包含生产生活区安全文明施工之人 工（含劳务合同对应费用）、机械费用、零星用工、零星台班、二

36、次转运费及垃圾处理费 2 元/M2；17人工费西班牙及钻石墅：470 元/M2英伦：485元/M2 法式：500 元/M2 泰式:510 元/M2地下车库 290 元 /M2，洋房350 元/M2广东省基数，其他省份按系数调整。劳务采用小班组 指标下浮 5%，展示区其它建筑*12%、地下车库*6%（仅计取要求展示区域或因地上展示需求须完成的对 应部分），洋房*12%。18零星材料包干费用Z=X+YX：固定投入、Y：变动投入Y=1.35S+23000S：确定开工项目总面积固定投入：5 万 M2/10 万 M2/15 万 M2/20 万M2/20 万 M2 以上对应 12.3 万-18.4 万不等

37、四管控七项重点工作及流程5、成本管理“18”项指标管控63项目盘点（项目经理负责，商务经理组织，各相关部门参与）进度人工、分包材料、设备、水电间接费用生产安全部商务合约部物资设备部项目分析项目盈亏点分析盈亏原因分析严格兑现项目总结亮点分享教训吸取、改进措施兑现依据四管控七项重点工作及流程64&要求项目经理部每 2 个月一次成本分析；公司覆盖率 100%。645、成本管理过程成本分析综合办公室质量技术部账务资金部责任到人在竣工结算完成后，由项目经理部申请，公司考核完成后，即可申请“最终兑现奖励金额”，一次性兑现 剩余成本节约奖励。四管控七项重点工作及流程项目成本节约管理奖兑现审批表广东腾越建筑工

38、程有限公司项目成本节约奖励办法5、成本管理成本节约奖励兑现考核兑现65四管控七项重点工作及流程总公司物资设备部、成本部、财务资金部审核主管领导、总经理审核总公司总经理审批项目经理部申请总公司主管领导审核（物资设备、总经济师、总会计师)物资设备部、商务合约部、财 务资金部审核5、成本管理成本节约奖励兑现流程总部直管项目66.预算总价包干结算总价=预算包干总价+（设计变更、现场签证、合同约定可调整 的价差、发包人指定的增减工作内容）.非预算总价包干结算总价：分专业报送结算书四管控七项重点工作及流程.预算总价包干：土建工程、公共部位装修工程、套内装修工程 .非预算总价包干：分专业报送预算书.劳务分包

39、工程.其它分包工程总包工程施工图预算分包工程结算6、预结算管理总包工程结算67工程类型/部门工作内容、类工程 类工程 类工程非分阶段结算分阶段结算报审类非报审类报审类非报审类起始节点实际竣工验收之日起（门窗工程分部验收之日起）施工单位报送结算30303030项目部审核资料30151515区域初审60454545对数50303030集团二审503030复核组审核777对数302020争议处理555定案内审确认77区域定案完毕 在 30 天内7区域定案完毕 在 30 天内区域协助151515定案流程181818合计总时限302262222150222150四管控七项重点工作及流程6、预结算管理集团

40、结算审核时限要求单位：日历天工程类型/部门工作内容、类工程 类工程 类工程非展示区铝合金门窗工程其它类起始节点收到施工预算图之日起施工单位报送结算30项目部审核资料5区域初审45（含对数）集团二审30（含对数）30（含对数）复核组审核77合计总时限1171178080四管控七项重点工作及流程6、预结算管理集团预算审核时限要求单位：日历天69四管控七项重点工作及流程奖励：分时段按 百分比处罚：项目经理 暂停工资，商务 经理暂停 50%项目经理商务经理技术总工目标：保底值、期望值、理想值项目完工前 12 个月6、预结算管理结算责任书红色预警黄色预警黑色预警签订考核三色预警机制70结算完成时间及奖罚

41、规定结算状态结算完成时间及奖罚一、未竣工未报送4 个月(含报送)5 个月 (含报送)6 个月 (含报送)7 个月 (含报送)8 个月 (含报送)8 个月以上(含报送)按结算额的千 分之 1.5 奖励8 折6 折4 折2 折进入黑色预警，停发项目经理工资，商 务经理只发 50%工资，直到结算完成后 一次补发。以上结算状态的考核起始日为实际竣工日期，含 2 个月报送时间，如第 3 个月仍未报送（如跨春节，报送时间顺延 20 天）二、已竣工未报送 三、已报送未审核 四、已报送审核中1 个月1.5 个月2 个月2.5 个月3 个月3 个月以上按结算额的千 分之 1.5 奖励8 折6 折4 折2 折停发

42、项目经理工资，商务经理只发 50%工资，直到结算完成后一次补发。以上二 四结算状态的考核起始日为结算责任状的签订日期。四管控七项重点工作及流程说明：结算状态的划分节点以第一批结算责任状的签订时间 2015 年 12 月 1 日为界。三色预警：超期 30 天内；超期 31-60 天内；超期 61天以上。6、预结算管理结算责任书71参与部门.总/分公司领导带队.成本管理部（牵头部门）.物资设备部.财务资金部检查频率.每季度检查一次.每个分公司至少抽查 2 个项目 ,每个项目每年至少检查 2次.每次检查排名倒数三名必检.分公司要求每月检查一次 .每个项目全履盖检查成果.综合排名（奖励前 5 处罚后

43、3 ).单项排名（奖励前 1 处罚后 1 ).利润排名（利润率与利润额 ).整改清单.亮点总结.经验分享四管控七项重点工作及流程7、经济线检查总/分公司检查721、商务合约管理“五大要求”具体要求内容备注1、坚持招议标管理“三先三后”先考察、后入册；先入围、后投标；先定价、后进场。2、分包合同及时签订定标后：劳务分包 21 天内；其他专业分包 14 天内。以分包方签 字盖章为准3、总包预算及时报审收齐图纸后：预算总价包干项目 60 天内（总包合同约定 45 天内）;非预算总价包干项目 30 天内。以最后收图 时间为准4、项目成本及时分析货量区：每二个月一次（酌情增加 10 天内，展示区不作要求

44、）5、总包结算及时报审项目竣工验收后：60 天内（总包合同约定 30 天内）五管控举措“577”73五管控举措“577”消项管理表统一制作统一上墙统一格式统一考核2消项管理“7 张表消项管理”7 张表 预算消项管理表分包结算消项管理表总包结算消项管理表项目成本消项管理招议标消项管理表分包合 同消项 管理表竣工结算资料消项管理表74专业关键节点工作推进备注说明计划时间 完成时间招/议标招标主体项目责任 人总/责任人1招议标总计划开工前一个星 期提交2土方工程3临建劳务工程4临建金属工程5主体结构劳务五管控举措“577”招（议）标消项管理表商务负责人/联系电话：2消项管理“7 张表消项管理”7 张

45、表 工程名称：项目经理/联系电话：表175专业关键节点工作推进备注说明合同签订合同交底计划时间完成时间责任人完成时间责任人1土方工程2基坑支护工程3桩基础工程4临建劳务工程5临建金属工程6主体结构劳务含班组、铝模劳务7二次结构粗装劳务8外架五管控举措“577”分包合同消项管理表商务负责人/联系电话：2消项管理“7 张表消项管理”7 张表 工程名称：项目经理/联系电话：表276专业关键节点工作推进责任人涉及户型备注说明收图时间编制完成时间申报时间区域 完 成审核时间集团 定 案时间补充协议 签订1土建工程2装修工程3市政工程4园建工程5铝门窗工程五管控举措“577”2消项管理“7 张表消项管理”

46、7 张表 总包预算消项管理表项目经理/联系电话：合同暂定总价（元）:商务负责人/联系电话：定案/暂定价：补充后合同总价（元）：总包计价方式：工程名称：表377结算资料名称关键节点工作推进备注（未完成原因说明等）计划完成时间实际完成时间责任人1开工令2图纸会审3场地移交标高/土方方格网4砖胎模方案5马凳筋方案6两防文件要求的砼二次构件之深化图7变更签证审批须另附台帐明细备查8铝合金门窗深化图（如有）78五管控举措“577”2消项管理“7 张表消项管理”7 张表 总包结算资料消项管理表工程名称：技术负责人/联系电话：竣工验收时间：结算应报送时间：表4分析节点关键节点工作推进未完成原因说明计划 分

47、析时间实际 盘 点时间产值核算时间成本分析 成 果输出利润率%利润额(万元）责任人1第一次成本分析2第二次成本分析3第三次成本分析4五管控举措“577”2消项管理“7 张表消项管理”7 张表 成本分析消项管理表工程名称：物业类型组成（户型、建筑类别）：项目经理/联系电话：开工时间：建筑面积：商务负责人/联系电话：表579专业合同编号分包单位/承包人承包人 联系电话关键节点工作推进备注说明完工时间分包报审审核审核终审 时 间1土方工程2桩基础工程3临建工程4劳务分包工程5脚手架工程6防水工程7外墙涂料工程8铝合金门窗工程五管控举措“577”7 张表 分包结算消项管理表商务负责人/联系电话：2 消

48、项管理“7 张表消项管理”工程名称：项目经理/联系电话：表680专业关键节点工作推进责任人涉及户型备注说明竣工图审批 完成时间结算编制 完成时间申报时间区域完成审 核时间争议解决 时间集团定案时 间1土建工程2装修工程3市政工程4园建工程5铝门窗工程五管控举措“577”2消项管理“7 张表消项管理”7 张表 总包结算消项管理表竣工验收时间：商务负责人/联系电话：结算/合同价：工程名称：项目经理/联系电话：合同总价（元）：结算总价（元）：表781红线内容处罚/奖励原则招议标红线1、分包方未经考察合格录入名册/已 使用1、入册处罚生产安全部经理 500 元/次；2、已使用的，处罚分公司负责人、项目

49、经理各 1000 元 /次。2、分包方未经入围审核参与投议标1、处罚总/分公司招标负责人 300 元/次3、未定价分包方已进场施工1、处罚分公司负责人、项目经理各 1000 元/次，总/分 公司商务负责人 300 元/次；2、处罚分包方 5000 元/次。分包合同 签订红线4、定标后：劳务分包超过 21 天；其他专业分包超过 14 天。1、处罚项目与公司经办人 50 元/天（500 元封顶）；每 提前 1 天奖励 25 元；2、处罚分包方 500 元/天。五管控举措“577”3、商务合约管理“七条红线”828383红线内容处罚/奖励原则总包预算 报审红线5、总价包干：超过 60 天；非总价包干

50、：超过 30 天。1、超期处罚项目经理 100 元/天，负责人 50 元/天，经办人 25 元/天；2、总价包干 45 天内报审奖励 2 万，非包干 30 天内报审奖励 1 万；项目成本 分析红线6、货量区超过二个月一次（酌 情增加 10 天内）1、超期处罚项目经理 100 元/天，商务负责人 50 元/天，其它 责任人 25 元/天；2、每少一次处罚项目经理 2000/次，商务负责人 1000 元/次 ,其它责任人 500 元/次；总包结算 报审红线7、竣工验收后超过 60 天1、超期处罚项目经理 100 元/天，商务负责人 50 元/天；其它 主要责任人 25 元/天；2、45 天内报审奖