如何做好施工单位管控.pptx

1、 2021年9月13日 目 录第一章、总包单位常态化管理第二章、突发事件应对第三章、学会进行自我提升第四章、优秀团队的是最好的管理3第一步-工程管理：标准化管理1举牌验收：项目严格落实重点工序，隐蔽工程、材料进场等验收，要求甲方、监理和施工单位必须拍摄水印照片，同步发至管理群，若后续发现问题将追根溯源。2做好交底：每周甲方、监理工程师到场参加并宣读标段安全晨会，落实“安全无小事”原则，严控现场安全问题，保证无一场事故发生第一章、总包单位常态化管理标准动作4第一步-工程管理：标准化管理3项目总巡盘：每周由项目总带队，统筹物业、营销等部门，参建单位全员参加，对生活区、交楼区、展示区货量区进行从盘形

2、成信息交圈，现场发现问题、现场解决问题。1、每天带看问题来上班，带着需要解决的问题去现场；2、去现场必须带着监理、总包项目经理巡现场、上下楼；3、重要问题、阶段性重点，直接落实责任人、闭合时间无需多言，保持甲方的庄严。4监理例会：周四下午例行举行标段内部随理国维动作，包单位以PPT形式汇报现场情况，项目同步梳理工程板块问题，及时进行日常性纠偏。1、会议制度的严肃性，不参加、不请假一律重罚，并通知实际承包人；2、会议将就落地性，重点解决问题，少汇报已完成成果报需要解决事项，严格杜绝一团和气；3、近期政策、阶段性重要事项的宣贯。第一章、总包单位常态化管理标准动作第一步-工程管理：标准化管理5.罚款

3、单管理：针对项目工程师以查发现问题，或触碰红线底线问题，屡次要求整改无果后，我部将直接通过罚款单形式进行管控(并同步项目老板)。1、罚款的尺度1000-50000元不等；2、罚款不是目的，但要重视问题;可以作为管控筹码交换：但是要保证罚款的尊严；3、罚款的灵活外理方式(红线必须上系统）6.工程款管理：将工程款作为管理的重要法宝，任何进度、质量、安全未满足项目内部要求的，均可通过相应的合同条款指引，对所申报的工程款进行驳回。1、申报：多重联签，让工程款筹码管控最大化(监理标段负责人、水电、工程总、项目总);2、拨款：由项目共同探讨研究拨付额度，与实际配合度安全、质量挂钩:3、进度款一定保障现场施

4、工完成性，与砌筑、抹灰、屋面首层、门楼、围墙、市政挂钩4、保证工程款及时性，可以减少比例 但要及时沟通不 卡、不拖延，充分沟通;5、前松后紧，前期主体阶段保证资金宽裕;后期各项工作面移交，完成一项签一项;拨付超过合同75%，一定要重点把握;6、涉及班组退场时，拨付应分批次，保证工人拿到款项:7、开复工，中秋上学季、春节，提前申报款项:8、任何阶段不得超报款项（底线红线）。第一章、总包单位常态化管理标准动作作第一步-工程管理：精细化管理现场随施工随测难点：主体、砌筑、抹灰阶段工序关联性大，密切影响下一道工序质量!目标：在可整改时效内尽快发现问题，尽快测量并整改，避免后续质量失控；做法：1、总包单

5、位每一道工序随施工随测(上报管理群及数据上墙)；2、总包单位形成实测台账量化数据；3、项目部随时抽查现场和台账，保证真实性。第一章、总包单位常态化管理精细化7第一步-工程管理：精细化管理严格把关工作面移交难点：现场工序多!责任单位也多，总包涉及面最广!目标：保证一次成活，过程精品，助力完美交楼;做法：1、统一施工及验收标准；2、提前在管理群反馈计划事宜，制定节点(需协调事宜)，3、各方举牌验收(划清界面责任)，以资料、影像事实为依据。第一章、总包单位常态化管理精细化外墙移交实测8第一步-工程管理：精细化管理红线底线强管控难点：渗漏、开裂等红线底线问题严重影响后续交楼及项目口碑!目标：狠抓狠打强

6、管控，项目严禁出现质量安全红线底线问题:做法：1、保持高压态势，对特殊时期加大排查力度(如回填土完、下雨天等进行渗漏排查)；2、责任到人，现场拍照点对点整改；3、整改不利直接罚款，禁心慈手软;“5+3+3”第一章、总包单位常态化管理精细化9第一步-工程管理：精细化管理强控项管理难点：渗漏、空鼓、开裂等红线底线问题严重影响后续交楼及项目口碑!目标：狠抓狠打强管控，项目严禁出现质量安全红线底线问题:做法：1、保持高压态势，对特殊时期加大排查力度(如回填土完、下雨天等进行渗漏排查)；2、责任到人，现场拍照点对点整改；3、整改不利直接罚款，禁心慈手软;六项强控管理结构安全安全隐患空鼓开裂防渗漏控质量风

7、险、实测实量工序管理五大管控动作实测实量资料（建设方、监理方、总包方）检查评估覆盖到月评估整改闭环事业总周检混凝土标养，同养，回弹安全文明专项三大模块安全生产文明施工管理行为保证项目、一般项目10第一步-工程管理：精细化管理重视第三方巡检难点：每个月巡检关注点各不相同总包单位要查缺补漏，不断完善和优化!目标：重视并利用好区域第三月每个月的“体检报告”，逐步做好最优:做法：1、重视巡检，先完成自查及整改；2、了解问题，责任单位全程陪同并参会；3、限时整改，将问题照片直接发送至参建单位承包人，压力传导；4、标段负责人监理人员重点督导问题的整改落地情况，下个月巡检同样问题再犯零容忍!第一章、总包单位

8、常态化管理精细化11第一步-工程管理：管理痕迹保留工作痕迹，勤于下发联系单，整改单、管理制度，重要事项必须发工作函，保证工作通知的有效性，避免日后争议无存底、无证据，自我管控的痕迹，自我保护的依据，非常重要!主动闭环（保证联系单的效率）、发至巨头群(压力传导，引起重视);建群管理：特事特办，管控手段，会拉群、懂拉群，有效的解决方式；最好的汇报方式、最好的借助资源、最好的管控痕迹。重要事宜：学会发红头文件、风险告知函、找上级领导、发总公司。第一章、总包单位常态化管理12第二步-运营管理：全周期的管理思路去操盘开发报建、展示区、开盘、供货、竣工备案、联合验收、交楼、产权办理合理铺排资源(人员调配、

9、材料准备、机械安置，抢工顺序)，轻重缓急!第一章、总包单位常态化管理单体验收单体验收2022-6-15电梯验收电梯验收2022-6-15人防验收人防验收2022-6-15供电验收供电验收 2022-6-15绿化验收绿化验收2022-6-15消防验收消防验收2022-6-15竣工备案竣工备案2022-06-15施工总包单位一标段二标段负责楼栋号1/2/3/4/6#5/7/8/9/10/11#总建筑面积120277m2135403.9m2地下建筑面积20691m228463m2规划规划验收验收2022-6-15完成确收完成确收2022-12-30考核交付考核交付2022-10-1513第二步-运营

10、管理：细节化运营节点序号具体细化运营节点1现场板块 依托施工基本工期，正排现场进度，提前做好资源和进度管控2验收板块 前置确定内控竣备获取时间，倒排验收节点，从而倒推现场进度及资料准备 第一章、总包单位常态化管理重点工序节点14第二步-运营管理：层层细化，全周期管控签订全周期细化管控表，每周纠偏，前紧后松第一章、总包单位常态化管理尊重计划，每周监理例会汇报进度，及时纠偏层层细化穿插工序，客观、合理审批后执行15第三步-经营管理：管理思维为什么施工现场遗漏点多？后期推动管理难？心理层面【埋坑】总包单位前段进度款获取比例偏大；班组陆续撤离，后续未完成项缺乏管控手段。【埋坑】主体完成=总包完成施工?

11、工作 面尚未移交，其他单位无法穿插进场重点关注：首层大堂 屋面工程及造型 水暖井、电井、卫生间沉箱盖板 地下室设备房、配电房人性层面【人本性】挑肥拣瘦【骨肉分离】只想吃肉不啃骨头【合同交付安全空间错觉】前段主体结构争分夺秒后期装饰、市政园建温水煮青蛙普遍存在：前紧后松 临近交付抢交楼 品质无法保障资源问题全周期管理经验普遍缺乏；没有干过交楼和维修的施工员或者工程师都是不完整的;总包单位同区域一同高周转主体班组撤离后，后期零星工程资源不足;项目同总包单位均对收尾工程重视不足。第一章、总包单位常态化管理16第三步-经营管理：制度化管理过去：卡脖子快竣备了，甚至快联合验收了首层却还没完成，成为验收的

12、瓶颈最终为了验收自掏腰包抢工。将经验教训制度化1、首次申报砌体工程款必须完成首层砌体工程，含二次结构2、每栋楼首次申报砌体进度款时，首层要求同步完成移交抹灰3、每栋楼申报完成抹灰施工时，首层要求同步完成移交精装修现在：良性发展为报进度款，在砌体开始前，总包已开始进行首层回填，着手完成首层砌筑，达到移交抹灰条件。第一章、总包单位常态化管理17第四步-重视管理阶梯：用好监理单位1.重培训交底：统一现场管理逻辑和规则以“中梁化”进行技术管理交底。2.基础管控是前提：必须对监理团队人员进行充分考察和评估，满足项目日常基础的安全、质量、进度管控。第一章、总包单位常态化管理18第四步-重视管理阶梯：用好监

13、理单位优秀的管理手段序号名称具体措施1落实“管控三同”1.同考勤:监理指纹，考勤记录定期监控。监理现场微信汇报考勤，区域巡盘稽查监理考勤:2.同办公:监理与项目工程师同办公，同吃住:3.同活动:参加安全现场专项指导培训:集中交付上岗验房2明确考核机制通过月度评分、季官评级机制，把外判监理纳入考核体系，每月安排得分后3名的监理人员进行轮岗，铁腕管理，拒绝轮岗者进行撤换3职能及时交圈监理的承责能力提升不是某个职能的事，需要各职能充分交圈，全方位协同管控，来促动项目重视并提升外判监理管理1.工程：定期考核，排名通报(项目监理管理纳入巡检监控)2.人力:监理纳入人员台账，盘点监控，每月人力访谈必了解项

14、;3.成本:合同监控，及时签订协议，定期约谈不合格监理单位4一家人模式1.适度激励，工程师与监理一起排名进行通报和激励:2.过年过节，工程师与监理人员一起领福利;3.述职总结，工程师与监理一起进行工作汇报4.同爱运动 工程师与监理一起下班娱乐活动:第一章、总包单位常态化管理19第一章、总包单位常态化管理第四步-发展合作伙伴关系：与参建单位做朋友管理是门艺术一张：项目日常保持强管控，进度质量安全不满足要求可罚款或采取约谈机制;一驰：对优秀的施工单位应配合其需求，给予帮扶和服务，也可进行表彰，做到张弛有度;合作伙伴：是一家人，不是一伙人，用发展的眼光进行合作，互相支持才能走的更远 目 录第一章、总

15、包单位常态化管理第二章、突发事件应对第三章、学会进行自我提升第四章、优秀团队的是最好的管理21第二章、突发事件应对1、工人恶意进行讨薪注意事项1、首先分辨讨薪班组、带头人、讨薪事由、讨薪性质；2、切记：善待农民工朋友，本能或者被利用，说话要客气，要接地气沟通，协助获得薪资;3、对于围剿政府、住建、人设局、营销中心，立即通知实际承包人，领回总包会议室安抚;4平时一定要同项目总、工程总维系公安、派出所关系，出警的及时性，积极有利我司方向引导5根据不同情况，找到问题根源，解铃还须系铃人的思路，解决款项;6、关键时刻，项目部人员敢于出面，敢于承诺时间；用时间换解决问题空间7、对总包或者承包人指使的讨薪

16、行为必须严罚，对于围堵营销中心的行为必须杀一警百;8、动用片区、城市公司、区域力量约谈严控现场，采取约谈机制22第二章、突发事件应对2、突发事故的应急处理上报区域1.10分钟内上报区域大运营组长；2.1小时内上报区域总裁立即送外医院1.切记要拨打长号；2.联系当地私车送往（备选）；3.医院需距项目较远。立即封锁施工现场1.工地现场人员不得进出（输出合理缘由）；2.找出目击者、举报者集中教育，删除收集照片，严禁消息扩散尽快通知家属坦诚告知，不得隐瞒快速安抚赔偿上报区域1.安抚家属情绪，距项目8KM外安排好家属食宿；2.尽快处理好赔偿；3.一定要亲送家属离开。协助调查（如有）1.积极配合调查，第一

17、时间确认事故发生原因；2.做好甲方主体责任、安全管理行为等过程管控资料备查集中接警、多级分布处警，五方(人民政府安全生产监督管理部门、检察机关、公安机关工会单位)社会联动调差，并将事故信息在省建设行业数据平台进行通报拨打110、1201.报备区域。2.送往医院。3.封锁现场。4.通知家属。5.安抚赔偿。6.协助调查。假如工地出现伤亡事故该如何处理?目 录第一章、总包单位常态化管理第二章、突发事件应对第三章、学会进行自我提升第四章、优秀团队的是最好的管理第一步：自我形象的塑造和丰富尊重他人的前提是尊重自己 良好的外在形象不仅能够在一定程度提升自信心和气场还可以弥补自身的“年龄、经验”等短板，更好

18、给人一种先入为主的职业形象，同时也有助于现场管理及人设打造。自我形象的塑造1衬衫、皮鞋、西服、皮带、手表2不同阶段的代步座驾内在自我充实1格局 人生观 城府 人格魅力2房地产走势 经济形势 股市 投资机会3时刻关注国内外的政治局势 第三章、学会进行自我提升 职业经理人第二步：提高自我学习能力重点：中梁一直都是在变化中不断的寻求突破和发展 1、职业经理人：永远是个人去适应企业!中梁发展：懂政治学习能力追随政策导向、制度推进工作方向：1、积极参加集团、区域等各项培训;2、关注集团、区域、其他区域，制度、管理措施、文件、发文。第三章、学会进行自我提升 质量安全管理要求巡检评分办法1-各项会议、各版块

19、2-参加各种培训3-追随优秀的人第三步：把握机会、积极“成长”第三章、学会进行自我提升第三章、学会进行自我提升第四步：良好上下沟通能力学会沟通是迈出管理的第一步1-与总包沟通3-与政府、社会资源沟通 2-与区域沟通学会和总包单位在日常管理中进行事前计划确定，过程及时反馈，销项后进场后评估，保证项目良好运作。不同的沟通方式产生不同结果导向 学会区域平台部门的力量和资源可在施工过程中邀请进行项目帮扶，也能及时知悉区域的动态，便于管理。更高层级的资源更有效率、事半功倍通过工作、他人介绍，不断积累当地社会资源和政府人脉，维护好和政府的良好关系成为自己的资源。寻求更高级别发展的基础第三章、学会进行自我提

20、升第五步：自我格局提升、完善人设你能凝聚别人别人也愿意被你凝聚摆正自身管理心态(基础)专业履约，合作共赢，共同发展脚踏实地、行稳致远打铁还需自身硬自我树立目标、制定发展规划、自我清晰认知没有绝对的正确和方向，把握时机，为了项目更好的发展!坚持结果导向，退一步海阔天空学会妥协、忍让、平衡、气度多一份思考，切勿患得患失格局情商 目 录第一章、总包单位常态化管理第二章、突发事件应对第三章、学会进行自我提升第四章、优秀团队的是最好的管理30第四章、优秀团队的是最好的管理团队对总包管理的重要性1.实现项目内部的资源整合：各标段资源的优势互补，对待总包单位可以相互制约，抵御风险，从其他板块（例如成本，运营

21、，开发等）进行“以事换事”的筹码交换;2.发挥群狼效应：项目团队人员可进行不同标段的交叉互检，提高日常工作管理手段，形成合力，结果导向，成就导向;3.项目内部竞争驱动：团队内部进行一定的“龙虎榜”竞争制度，激发总包单位的主管能动性，让其主动争创标杆;优胜劣汰，争优环境氛围创造，倒逼各参建单位常态化、打造最优秀的项目团队充分激发团队战斗力，打造项目影响力31凝聚于团队，塑造自己的团队钢七连“流水的兵，铁打的魂”-团队向心力、凝聚力、战斗力;完善组织架构，落实责任制，结果导向，重激励，做好梯队建设;抓大团队管理(营销、物业、客关、项目、成本、运营、财务)，打破壁垒内耗，团结一致。参建单位：常态化、精细化管控，帮扶、服务心态，上下同欲，互相支持，可持续性发展。第四章、优秀团队的是最好的管理