公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划.docx

1、内部资料 注意保存中建三局工程总承包公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划2022 年 10 月目录一、 “十三五”总承包推进总体回顾- 1 -（一） 取得的主要成绩- 1 -（二） 存在的不足- 4 -二、 当前国内外工程总承包环境分析- 7 -（一） 国外工程总承包环境分析- 7 -（二） 国内工程总承包环境分析- 7 -三、 “十四五”提升工程总承包能力总体构想- 9 -（一） 指导思想- 9 -（二） 基本原则- 9 -（三） 总体目标- 10 -（四） 实施路径- 12 -四、 主要工作任务- 13 -1. 打造市场前端策划能力- 13 -2. 提升项目策划能力- 14 -3. 提

2、升项目计划能力- 15 -4. 提升报批报建能力- 17 -5. 提升设计管理能力- 18 -6. 提升供应链管理能力- 19 -7. 提升造价管理能力- 21 -8. 提升全专业建造能力- 22 -五、 支撑与保障措施- 23 -（一） 加快工程总承包体系建设升级- 23 -（二） 建立健全工程总承包评价体系- 25 -（三） 加速工程总承包三库建设保障- 26 -六、 规划执行- 28 -（一） 规划落实- 28 -（二） 规划修订- 28 -公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划根据中建三局集团有限公司“十四五”战略规划及中 建三局工程总承包公司“十四五”战略规划的整体部署，结合 公司

3、 “一最两先” 的战略目标及 “两中心一为本” 的发展策略， 通过对标国际一流的工程总承包企业及开展广泛深入的内外部调研，深刻剖析公司总承包管理发展现状，制定本专项规划。一、“十三五”总承包推进总体回顾（一）取得的主要成绩1.工程总承包业务发展成绩斐然五年以来，在国家及地方相继发布工程总承包相关政策的大 背景下，公司工程总承包业务发展迅猛，新承接 EPC 项目从 2016 年的 2 个增长到 2020 年的 42 个，年均增长率 539%，新承接合 同额从 8.6 亿元增长到 271.6 亿元，年均增长率 260%。截至目 前，公司共承接 EPC 项目 172 个，其中在建 EPC 项目 12

4、8 个，总 合同额 614.03 亿元，总体占比达到 42.6%，辐射湖北、湖南、 江西、河南、江苏、天津、山东、辽宁、广东、海南等区域，项 目类型涵盖办公、住宅、医院、学校、厂房、仓储、城市综合体 等房建和道路、市政污水等基础设施类别，涉及军民融合、城市 外立面升级、冷链、光伏等新领域。根据 360、华南城、光谷同济儿童医院、麻城中学、三亚崖州湾科技城中学、广东冷链系列- 1 -项目等 EPC 项目实施经验，形成了医院、冷链等优势产品线。通过不断实践，积累了一定的工程总承包业务发展能力。图表 1 “十三五”公司 EPC 工程业务发展情况2.企业组织管理体系不断优化为了提升公司工程总承包实施能

5、力，适应行业深刻的市场变 革，公司深化组织体系改革，优化管理架构，相继成立了项目管 理部、总承包管理中心、供应链管理部、商务中心等部门或支撑 平台，强化了总部对项目的策划、计划、报批报建、设计管理、 合约规划、概预算管理、精益建造等业务管控和支撑，公司总承 包管理体系建设进一步完善。二级单位体系建设有了较大提升， 同时公司通过“流程再造”行动，统筹推动二级单位（三级单位） 及 EPC 项目层面业务管理流程梳理，根据 EPC 业务实施需求相应 完善了报批报建、设计管理、合约规划、概预算、建筑工业化等管理体系，并明确了职责界面。3.总承包管理意识不断提升“十三五”期间，公司召开三届总承包管理论坛，

6、参加局及- 2 -外部管理论坛，不断对标一流企业学习先进的管理经验，每年组 织报批报建、设计管理、策划与计划管理、岩土工程、精益建造、 合约规划及造价控制等各类管理培训，每季度组织总承包管理例 会促进管理经验交流与对标学习，每月发布工程总承包工作推进 情况通报，同时针对新中标 EPC 项目组织前端支撑、专项交底， 帮助项目梳理关键工作思路，开展设计策划支撑等，全司上下总 承包管理意识显著提升。作为湖北省工程总承包专家组秘书单位 积极参与湖北省工程总承包政策优化建言献策，充分彰显了企业 的工程总承包实力。2019 年以来，在国家推进工程总承包政策 密集出台的大背景下，公司 EPC 业务迅速拓展，

7、总承包管理实践 应用持续深入，理论经验学习与实践应用相结合，全司上下总承包管理意识进一步提升。4.总承包管理能力日趋完善“十三五”期间，公司总承包管理适应行业发展，各项管理 能力建设提升明显，较多板块实现了“从无到有”的突破。策划 管理方面，建立了公司项目策划管理体系，构建了对 EPC 项目前 端支撑的工作机制，帮助项目梳理关键工作思路和各类设计策 划，并实现了对新开工 EPC 项目的全覆盖；发布了EPC 项目前 期关键工作提示清单和 EPC 项目策划书示范文本；计划管理方 面，优化了公司项目履约管理与绩效考核挂钩的工作机制，发布 了EPC 项目全阶段典型相对工期参考模型； 报批报建管理方面，

8、建立了公司报批报建管理体系，发布了房建 EPC 项目报批- 3 -报建管理指南、房建类项目规划阶段报批报建流程图及实施 要点清单和房屋建筑工程竣工验收阶段重难点实施清单， 并持续补充各地区报批报建管理流程和要点；设计管理方面，建 立了公司设计管理体系，发布了公司 EPC 项目设计管理细则， 使设计管理责任更加明确，设计管理动作更加规范；出台了EPC 项目设计管理指南、医院 EPC 项目设计管理指南、门窗 幕墙工程设计咨询合同示范文本等总体性、产品线和专业工程 技术指导文件 19 项；合约商务管理方面，建立了公司合约规划 和设计阶段造价控制管理体系，发布了设计阶段合约规划指 南、常规房建类 EP

9、C 工程设计阶段造价控制指南、EPC 项目的前期商务工作指南、房建类 EPC 项目分包合约界面划 分提示清单等指导文件，按照产品线分类初步建立了公司造价 信息库并持续完善；供应链管理方面，加强各类专业工程分包资 源扩充力度，不断深化与专业工程分包商的合作；建造管理方面， 发布公司精益建造设计与技术指导手册、装配式建筑快速 建造工期模型、现代综合医院项目标准工序穿插模型等技术指导文件。（二）存在的不足1.对业主需求的把握能力不够党的十九大以来，随着建筑市场粗放式增长浪潮退去，国家 追求高质量发展，供给关系发生逆转的背景下，供给侧改革成为企业长远发展的重要命题。需求端对建筑产品的品质要求越来越-

10、4 -高，在建筑产品建设过程中的管理协调、风险转移等服务要求越 来越高，越来越多的客户倾向于采用工程总承包的发包模式来满 足这些需求。而公司的供给效率、供给能力、供给质量还不能完 全满足客户需求变化的要求。其中最重要的体现是对业主需求的 把握能力不够，重点是对交付标准和产品价格的平衡与协调能力 不够，需要强化业主需求的识别与策划、引导能力，提高对方案设计和投标报价、概预算的策划、编制能力。2.管理体系及配套机制不健全一是总部对项目的支持体系不健全。公司后台支撑体系已经 建立并持续完善，但二级单位总部对项目的支持体系尚不健全， 二级单位对项目的管理仍更多倾向于管控而非参与项目作战，对 项目的支持

11、体系有待加强。二是设计管理体系不健全。公司设计 管理体系已建立，设计后台建设逐步完善，但设计管理工作机制 还需优化，二级单位及项目层面的设计管理力度、协同、人员配 置等体系建设还需进一步加强。三是商务概预算体系、限额设计 体系不健全。公司目前概预算及限额管理体系初步建立，但相比 业务需求差距仍然较大，相关管理制度及配套机制流程、人才梯 队建设等亟需完善，相关专业的创效和成本的策划和管控能力还 需要进一步加强。四是供应链管理体系不健全。EPC 项目的供应 链管理不仅要有资源，还需要建立供应商支撑项目投标报价、概 预算编制、设计优化等工作的机制，需要持续加强资源库和合作机制建设。五是全专业建造体系

12、不健全。主要表现公司目前钢结- 5 -构、机电、幕墙、装饰等专业的建造管理体系不健全，安装、装 饰等专业公司与区域公司协同机制不完善，专业公司的专业总承 包管理能力有待提升。六是产品线能力调配机制不完善。公司产 品线能力正逐步建设，但目前对外市场营销和对内项目履约创效 方面未能充分凸显公司产品线实力优势，需要在公司层面结合各 单位承接项目特点进一步集中力量打造产品线能力，并由公司牵 头明确产品线能力调配机制，提升公司产品线项目整体营销能力和项目履约创效能力。3.总承包管理能力不够强一是市场前端的标前标后一体化策划能力不足。作为项目最 前端，公司 EPC 市场营销目前在识别、掌握和引导业主关键需

13、求， 将业主需求反映到后续的投标和实施过程中，指导投标报价、交 付标准和限额设计的制定等工作的能力还不够。二是工程整体策 划、计划，报批报建、设计管理、合约招采、设计阶段造价控制 能力有待提升，主要是对工程整体策划思路及策划点的把握、报 批报建政策的把握、设计管理协同及价值创造、合约规划与应用、 供应链管理策划与支撑应用、全专业概预算管理及造价控制等方 面有待加强。三是建造履约能力有待提升，主要是基于总承包管 理的全阶段、全专业管理能力不够，对专业分包履约、品质管控 能力较弱。四是产品线能力建设有待持续提升，作为企业市场优 势项目，目前各产品线能力建设的系统性还不够强，产品线全生命周期、全专业

14、的管理方案、流程、关键动作和数据等经验有待- 6 -进一步挖掘和沉淀，人员培训、培养机制和管理还不够完善，产品线能力的可复制性有待进一步提升。4. “ 三库”保障体系建设不足一是知识库的管理体系、应用环境未形成。公司知识库平台 已建立，但对知识库的入选、更新、权限等管理机制未形成，同 时对项目层面的宣传交底， 以及项目层面的应用度等均存在不 足；造价信息库初步建立，信息化水平仍然较低。二是优质核心 资源库建设与供应链管理机制尚需完善与提升，主要是优质核心 资源的数量还不足，以及对投标报价、设计、概预算和限额划分 的支撑还不能满足公司 EPC 项目的实施需求。三是人才库建设需 持续完善，主要是报

15、批报建、设计管理、概预算管理和专业建造等专业人才的引进或培养仍需加强。二、当前国内外工程总承包环境分析（一）国外工程总承包环境分析20 世纪 80 年代初，在美国首次出现了 EPC 模式；1999 年， 国际咨询工程师联合会（FIDIC）编制的标准 EPC 合同体系极大 促进了 EPC 的推广应用。据美国建造学会（DBIA）统计，工程总 承包相比 PM、CM、BOT、DBB 等发包模式在国际工程发包模式中 占比最高。在国家“一带一路”战略的推动下，我国的建筑业企 业需要大跨步走出国门参与国际竞争，具备工程总承包实施能力是 “走出去” 的基本要求。（二）国内工程总承包环境分析- 7 -1.国家政

16、策大力推进工程总承包经过数十年的探索和发展，随着主管部门对工程总承包价值 认识的逐步深入，近年来国家相关政策密集出台，发布了房屋 建 筑和 市政基础设施项 目工程 总承包管理 办法（建 市规 201912 号）等系列规范性文件。各省市地区也相继跟进了区 域性相关政策，其中湖北省发布的工程总承包管理办法中明确指 出，“政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包 方式，鼓励社会投资项目采用工程总承包方式”，“装配式建筑 原则上采用工程总承包方式”。大力推进工程总承包已成为国内建筑业普遍共识。在此基础上，近年来国内工程总承包市场占比快速提升。根 据2020 年全国工程勘察设计统计年报数据，2

17、020 年工程总 承包业务已经成为勘察设计行业第一主营业务，业务结构占比达 45.6%，设计单位也已经深度参与工程总承包领域，行业竞争压 力进一步增大。结合行业发展趋势，工程总承包未来在我国建筑 业占比将持续提升，以湖北省为例，根据省人民政府关于促进 全省建筑业改革发展二十条意见，到 2025 年，武汉市、襄阳 市、宜昌市的新建项目工程总承包占比到要达 50%以上，其他市 州达到 30%以上，而根据湖北省建筑业十四五规划，2025 年 全省建筑业总产值达到 2.5 万亿元以上，即仅湖北的工程总承包 市场份额就要达到 1 万亿以上。市场形势促使国内大型建筑企业纷纷进行管理方式改革；公司致力于实现

18、“一最两先”的宏伟目- 8 -标，需要加快提升工程总承包能力，力争行业领先优势。2.客户需求不断提高在经济社会与行业发展的推动下，业主对建筑产品的服务品 质要求越来越高，主要表现在对产品的功能体验要求提高，以及 在建筑产品建设过程中所享受的管理协调、风险转移等服务要求 提高。业主希望以最合适的价格取得质量可靠、功能体验更佳而 交付工期更有保障的建筑产品， 同时减少建设过程中的管理责 任，降低可能存在的项目概算风险和工期风险。在这种情况下， 越来越多的客户更倾向于工程总承包的发包模式。客户需求要求公司加快管理升级，适应行业深刻变革。三、“十四五”提升工程总承包能力总体构想（一）指导思想以习近平新

19、时代中国特色社会主义思想为指导，立足新发展 阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，坚持创新驱动发展。 围绕公司“一最两先”企业发展目标和“两中心一为本”企业发 展策略，根据市场前端和客户需求的深刻变化，开拓思维，加快 专业化、产品化升级，打造职业化团队，提升产品服务效率和质 量，形成较为显著的管理模式市场竞争优势。紧抓公司工程总承 包发展的重点、薄弱点，借力互联网时代的信息技术优势，通过 管理、技术手段双提升，升级公司工程总承包能力，推进企业专业化、产品化建设，推动公司高质量发展。（二）基本原则- 9 -总体部署、分步实施。制定公司“十四五”工程总承包管理 能力提升专项规划，确定目标，围绕目标

20、分解落实。结合工程局 每年提出的推进工程总承包工作要求，以及本规划的年度分解要 求，制定公司每年的推进工程总承包工作计划，定期检查实际执 行情况，确保本规划的目标及各项分解任务与工程局要求有机结 合，并顺利实现。持续对标国际领先建筑工程公司，在服务功能、 组织体系、技术管理体系、人才结构、信息系统支撑等方面位居国内同级别企业前列。动态管理、定期分析。通过对公司每年推进工程总承包工作 计划的定期检查、分析，督促各项工作任务落实；通过每年对本 规划年度目标完成情况进行分析，结合公司工程总承包能力实际 发展情况，确定下一阶段工作目标或对本规划进行修编，确保发挥规划的总体指导作用。加强试点、由点及面。

21、通过充分挖掘信息技术潜力，提升知 识库总结水平、信息化水平、应用水平，形成对竞争对手的先发 优势和 “维度”优势。在推动信息化的过程中，按照 “试点-提 升-推广” 的思路， 由点及面，推进项目策划、计划、造价、设计、建造等各方面的信息化建设与应用水平。（三）总体目标在公司“一最两先”发展目标的总体指导下，公司“十四五” 工程总承包能力提升的总体目标是：以客户为中心，提升为业主创造价值的能力，以项目为中心，提升项目的履约创效能力，以- 10 -争先有为者为本，大力培养企业工程总承包管理的精兵强将；着 力打造 “五个集成”（全组织集成、全需求集成、全资源集成、 全专业集成、全过程集成）的管理体系

22、，形成具有特色的“ 总承 包管理+专业施工+增值服务”的项目管理模式，形成可复制的打 造业主满意、互利共赢的建筑产品的能力，打造国内工程总承包 第一品牌，并重点打造医疗、机场两大产品线能力，提升公司综 合建造核心竞争力，实现 2025 年公司国内房建领域 EPC 实力最强、团队最成熟、 品牌影响力最大的战略目标。结合公司工程总承包能力发展现状，具体到各业务板块目 标，一是打造市场前端策划能力，标前标后一体化策划协调性强， 水平高；二是提升项目策划能力，能够准确把握业主需求，项目 策划更加靠前，方案阶段策划能力强，具备全专业策划能力，全 过程履约创效策划能力强；三是提升项目计划能力，履约意识全

23、面提升，全专业、全过程计划管理能力强；四是提升报批报建能 力，管理体系、技术标准及资源网建设完善，对政策的把握度高； 五是提升设计管理能力，设计管理流程规范，技术标准体系较为 完善，设计做法、交付标准与匹配造价的信息化管理水平高，二 级单位设计管理体系完善，设计管理能力能够更好地满足 EPC 项 目实施要求；六是提升供应链管理能力，资源库及与供方的合作 机制建设完善，能够支撑 EPC 项目标前标后设计及商务工作，清 单招采及招采前置成为常态；七是提升设计阶段造价管理能力，概预算管理体系健全，造价信息库基本成熟，应用方便，能够支- 11 -撑 EPC 项目标前标后全专业创效策划及成本管控工作；八

24、是提升 全专业建造能力，常见专业知识体系和管控能力健全，具备全专 业分包管理能力，常见专业的精益建造管理标准基本完善，指导性强。（四）实施路径整体围绕“两中心一为本”的企业发展策略，根据重点打造八项能力的要求，主要采取以下实施路径：一是持续优化企业管理体系，完善公司各层级管理制度、流 程及工作机制，并依托分公司层面总承包管理、技术、商务、供 应链四大中心建设，加快建设分公司总承包管理能力。二是加强 “ 三库”建设，提升供应链生态及人才体系建设质量，大力提升 项目策划、计划、造价、设计、建造等关键业务板块的知识管理 建设，借助信息化手段充分挖掘知识库支撑价值。三是建立公司 对部门、二级单位和 E

25、PC 项目的总承包管理评价体系，促进各项工作按时完成，并确保质量。- 12 -图表 2 “十四五”工程总承包业务发展路径图四、主要工作任务1.打造市场前端策划能力提升市场前端的标前标后一体化策划水平，能够识别、掌握 和引导业主关键需求，并将业主需求反映到后续的投标和实施过程中，指导投标报价和交付标准、限额设计的制定等工作。在短期内（2021-2022），在市场营销过程中，本着合作共 赢精神，主动推荐 EPC 总承包管理模式，持续提升针对 EPC 项目 的市场营销能力；重视 EPC 项目投标阶段及实施阶段前期的策划 工作，全过程、全专业策划，从源头掌控 EPC 项目，加快提升EPC 项目标前策划

26、能力。在中期内（2023-2025），加强对公司市场营销人员的工程总承包培训，使市场营销人员能够掌握 EPC 项目的管理要点、痛- 13 -点、难点，如概预算价格、关键合同条款等，以及常见的业主需 求，加强对 EPC 项目市场营销阶段业主需求及项目关键实施条件 的识别、挖掘和引导能力。完善公司 EPC 项目标前标后一体化策 划协调的工作机制，将公司市场营销、计划管理、商务管理、供 应链管理、设计管理、建造管理的项目标前标后策划打通，提升 EPC 项目标前策划水平，改善 EPC 项目标后实施条件，强化标前 策划对标后项目实施的指导。提炼、总结和编制公司市场营销人 员 EPC 知识手册，促进 EP

27、C 市场营销能力提升。加强医疗等产品线市场前端策划能力建设。2.提升项目策划能力提升工程整体策划能力，提炼不同规模、不同工程类别 EPC 项目的业主需求清单，提升 EPC 项目标前标后对业主需求的识 别、挖掘和引导能力；加强 EPC 项目前端策划能力建设，重点打 造方案设计、初步设计阶段策划能力；健全全专业策划能力，提 高全过程履约创效水平；建立 EPC 项目策划管理信息化平台，采用信息化手段提升项目策划管理能力。在短期内（2021-2022），确保新开工项目策划编、审率 100%； 固化策划编制与审批人员，严格量化考核，提升编审质量与实施 效果；每半年更新项目管理专家库，参与项目策划评审，严

28、格落 实策划评审关键点及实施标准要求，确保策划科学合理、指导性 强；持续开展项目策划竞赛和复盘交流活动，加强两级机关策划管理经验交流；总结 EPC 项目策划案例成果，提炼典型关键策划- 14 -思路，强化知识管理，提升策划水平。在中期内（2023-2025），总结公司不同规模、不同工程类 别已完及在建 EPC 项目的业主总体需求，形成 EPC 项目业主总体 需求清单，健全体系建设；强化对 EPC 项目方案设计、初步设计 等前端策划要点的总结，形成提示清单、案例集或经验集等指导 性技术文件，提升 EPC 项目前端策划能力；针对钢结构、机电、 幕墙、装饰、医疗专项等专业的设计、采购、施工及造价管控

29、要 点，总结全专业策划管理要点，形成技术指导文件，提升 EPC 项 目全专业策划能力；持续完善公司 EPC 项目策划案例集、经验集、 提示清单等技术指导文件，提升对 EPC 项目全过程履约创效的支 撑水平。在不断完善 EPC 项目策划能力建设的基础上，通过采用 信息化手段，打造集“快速对标”、“案例匹配”、“全过程（编 制、审核、审批、跟踪、纠偏、总结）线上”、 “成果及经验自 动收集”等功能于一体的项目策划管理信息化平台，借助信息化 技术的优势，充分挖掘“历史经验”对项目策划管理的支撑作用， 提升项目策划水平及知识库建设和应用水平。打造医疗产品线一体化交付策划能力，提升项目履约和为业主创造价

30、值的能力。3.提升项目计划能力提升项目计划能力，持续推进以履约和创效为核心的项目管 控体系建设；项目层面补强计划管理机制建设，建立项目计划管 理信息化平台，采用信息化手段提升项目计划管理能力；健全全专业计划管理能力，提高全过程计划管理能力。- 15 -在短期内（2021-2022），加强总承包全专业计划编制能力 提升及管控，确保公司新开工 EPC 项目设计、报建、装饰、机电、 园林等非土建节点占比不低于 50%；开展计划管理专项调研，总结经验、剖析不足，完善计划管理细则。在中期内（2023-2025），持续优化公司项目考核体系，强 化项目履约意识；选取试点项目开展项目层面计划管理机制试点 工作

31、，总结形成项目层面可供推广的计划管理措施、流程等成果， 并开展推广实践，提升项目计划管理水平；在项目层面计划管理 机制应用基本成熟的前提下，采用信息化手段，打造集“快速对 标”、“全过程（编制、审核、审批、跟踪、纠偏）线上”、“成 果及数据（实际工期及制约因素等）自动收集”等功能于一体的 项目计划管理信息化平台，借助信息化技术的优势，充分挖掘“历 史数据”对项目计划管理的支撑作用，提升项目计划水平及知识 库建设和应用水平。结合公司实践，梳理钢结构、机电、幕墙、 装饰、医疗专项等专业计划管理经验，包括关键工作、关键工序、 工作面前置需求、专业间工序穿插做法及管理要求等方面，必要 时从外部单位引进

32、专家型人才专门从事专业建造管理能力建设 及专业建造管理工作，健全全专业计划管理能力。通过持续总结 全过程计划管控要点，形成总结指导文件，不断提升全过程计划 管理能力。打造医疗等产品线一体化交付计划能力，梳理医疗等 产品线关键工序穿插流程，形成医疗等产品线全过程实施工期模型。- 16 -4.提升报批报建能力提升报批报建能力，进一步完善公司各层级报批报建管控体 系，主要区域及特殊工程报批报建的经验总结齐全，同时形成较完善的资源网；能充分利用政策对工程造价、进度等进行指导。在短期内（2021-2022），持续健全报批报建管理制度，协 同各单位强化对外报送规划方案的相关技术指标评审；梳理报批 报建的方

33、案报规、竣工验收等阶段重点，形成要点清单；梳理机 场产品线报批报建流程，提升快速响应与实施能力，逐步完善机场产品线项目前期报批报建能力。在中期内（2023-2025），加快推进报批报建工作在二级单 位层面与项目层面权责的落实，健全报批报建在公司、二级单位、 项目层面的沟通机制；加强报批报建规划指标与设计、商务工作 的结合，持续提升报批报建规划指标把控能力；持续开展公司主 要经营区域内政策文件的收集、更新、研究与解读并发布，完成 对公司主要经营区域内房建项目报批报建流程与费用的梳理,能 充分利用政策对工程造价、进度等进行指导；完成公司总部区域 与各二级单位主要经营区域内报批报建外部资源关系网建立

34、，能 够为公司市场拓展提供支撑；完成对公司主要经营区域内基础设 施及其他创新业务报批报建流程与费用的梳理；开展各层级针对 报批报建人员的专项培训，打造二级单位报批报建对 EPC 项目投 标发挥关键支撑的能力，提升二级单位与项目层面报批报建管控、实施及创效的能力；打通公司报批报建人员晋升途径，为公- 17 -司报批报建长期健康发展奠定坚实的基础。5.提升设计管理能力提升设计管理能力，持续推进公司设计管理体系和技术标准 体系建设，标准、规范、流程化设计管理动作，逐步实现设计与 设计管理能力对所有项目全覆盖。打造房建类项目全专业设计管 理、设计审查、设计咨询及方案比选的管理及后台支撑能力。培 养设计

35、管理人员的造价分析能力。提升设计做法、交付标准及匹 配造价的设计管理水平。二级单位形成适应区域发展的设计管理经验。在短期内（2021-2022），加强公司设计管理制度文件在各 级设计管理机构的宣贯工作，建立设计进度计划评审机制，加强 对新开工 EPC 项目关键设计节点的管控与跟踪，固化公司设计管 理标准运行流程和考核体系；持续开展房建 EPC 项目建筑、结构、 给排水、暖通、电气、幕墙、园林、智能化、岩土、装配式等设 计审查及优化，加强对专项方案、平面布局、结构形式、设备系 统、装配方案、勘察数据等设计要点的审查力度；强化钢结构、 幕墙专业审查能力，全面覆盖公司钢结构与幕墙图纸审查及优 化；发

36、布办公类建筑交付标准示范文本等技术标准；举办设计策划竞赛，提高公司设计创效意识与团队凝聚力。在中期内（2023-2025），要实现设计与设计管理能力对所 有项目的全覆盖。持续强化公司后台设计管理对项目一线的前端支撑，重点提升对项目设计策划的支撑力度，并通过对设计技术- 18 -质量的分级分类审查，深度挖掘项目价值创造能力。加强二级单 位设计管理体系建设，重点孵化培育装饰事业部、科教文卫事业 部、基础设施分公司、安装分公司等二级单位的装饰装修、医疗专 项、基础设施、机电等专项设计与设计管理能力，打造专业特色品牌。提升规划方案设计管理能力，助力市场营销；研究总结形成 规划设计助力市场营销的机制，重

37、点关注 A 类项目，从可研、规 划与概念方案等早期工作介入，引导业主的需求。补强专项设计 及设计管理能力，扩充优秀专项设计类单位资源，制定和完善幕墙、 装饰、园林景观、 医疗专项等专项设计技术规格书。加强对设计 技术人员的培训，系统提升设计管理人员能力水平；强化商务、 建造和招采板块对设计管理工作的配合能力。与商务部协同，建 立不同类型、不同造价水平项目的设计做法与交付标准，并与造 价联动，实现项目快速对标，交付标准快速匹配和限额划分快速 调整，同步提升设计管理与造价管理水平。二级单位在公司知识 库基础上，独立建设区域化设计策划经验集，形成适应区域发展 的设计管理经验。加强医疗、机场产品线设计

38、管理能力建设，提升设计管理对项目履约和创效的支撑效果。6.提升供应链管理能力大力推进合约规划应用，加强对专业资源的培育力度，建立 与供方的战略合作机制，打通“计划资源引入招标合同履约结算支付评价”全链条，搭建全新的一体化供应链管- 19 -理体系，构建合作共赢的供应链生态，充分调动供应商积极性， 支撑 EPC 项目标前、标后策划与实施。全面推进清单招采及招采 前置，形成招采工作对项目造价管控和工期履约的强力支撑机制。在短期内（2021-2022），新开工项目合约规划编制率 100%； 建立不同工程类型合约规划一图四表示范文本，强化精益建造的 资源前置节点和各合约包的无缝衔接；制定全年资源引进计

39、划， 分区域、分专业加大资源储备；推进清单计价模式招标，降低费 率招标占比；推行 EPC 项目限额招标，针对不同项目主合同计 价模式，试行阶梯式定价，实现精准招标；总结招采前置支撑设 计、商务的管理经验；总结专业性较强分包工程的清单招采管控要点，积累管控经验。在中期内（2023-2025），持续推进合约规划应用，将合约 包划分、合约界面划分、限额划分、招采计划等与项目履约与造 价管控需求紧密结合，强化供应链策划对项目实施的有效支撑。 结合实践经验，总结不同类型、规模 EPC 项目合约包、合约界面、 争议及招采计划等管理要点，初步形成房建类较为齐全的合约规 划指导性文件。持续推进精装修、幕墙、钢

40、结构、医疗通用设备 等专业全面实现 “ 图纸-清单”招标，提升项目创效能力；实现 对 EPC 项目计划的全面审查，关注招采计划制定的合理性，强化 招采前置支撑。持续完善分供方引入、全阶段考核评价体系及设计阶段支撑服务激励举措，试点实施并总结推广，提升分供方对- 20 -EPC 项目的专业支撑深度，不断完善公司供应链管理体系。全面 提升机场产品线采购能力建设，加强医疗产品线专业资源库建设。7.提升造价管理能力提升 EPC 项目设计阶段造价管理能力，加强设计阶段造价管 理基础实力，包括总结和丰富 EPC 项目造价管理相关的概预算、 合约规划、限额划分等指导文件，健全概预算管控体系，完善不 同类别、

41、不同造价水平建筑造价信息库等，强化对 EPC 项目标前 标后造价管控工作的支撑。与设计做法、交付标准信息化平台联动，提升造价信息的信息化水平，提升总结和应用效率。在短期内（2021-2022），重视商务市场联动，在项目跟踪 阶段即加强对招标控制价、招标文件、清单编制的前端策划，具 备条件的项目前伸至投资估算和概算阶段。多角度入手，充分运 用报价策略，提高投标质量；商务市场配合，从付款方式、概算 限制、计量原则、结算周期等方面开展高频次、有韧性、强策略 的合同谈判，从源头改善合同条款；加强全专业概预算编制及限 额划分能力建设；收录机场、医院、EPC 等项目数据指标，加强 指标库应用，强化经验传承

42、，继续充实企业经济指标库； 强化 EPC 工程总承包、土建及基础设施等施工总承包、安装、装饰等 专业工程总承包内部专家团队培养，建立双向选择及考核评价机 制，深入项目参与过程策划、结算书及结算策划编制、重大争议谈判等，提高创效能力。- 21 -在中期内（2023-2025），增强公司概预算能力，提升 EPC 项目商务策划水平；完善 EPC 项目设计阶段造价管理工作在项目 及两级机关层面的工作动作及管理流程，形成规范、可控管理机 制。提升和完善公司造价管理指导文件及数据库的系统性建设， 依托在建 EPC 项目设计阶段造价控制实施经验，总结主要的设计 阶段造价控制如概预算、合约规划、限额划分等经验

43、，形成和发 布操作规范的指导性文件，在全司推广使用；与设计系统联动， 建立项目造价信息库平台，实现项目交付标准快速匹配，限额划 分快速调整，同时实现新中标项目交付标准与造价的自动收集， 同步提升设计管理与造价管理水平。联动设计系统，加强 EPC 项 目造价管理的设计、商务双系统培训，提升设计系统人员的商务 意识及能力，强化商务系统人员对设计做法的专业敏感度。二级 单位按照地域整理主要设计方案及做法经济比选成果及已施项 目不同做法造价结果，完善造价数据库。加强医疗产品线造价管理能力建设，提升对专业管理的创效能力。8.提升全专业建造能力提升全专业建造能力，钢结构、机电、幕墙、装饰、弱电、 园林等常

44、规专业及医疗专项、洁净工程等特殊专业的工艺控制标 准、管控重点、工序穿插方法等知识体系和能力健全，全专业分 包管理及协调能力强，常规分包专业的精益建造管理标准基本完善，指导性强，专业管理水平高。“十四五”期间，加快建立房建工程全专业门类业务知识体- 22 -系，对不同类型及造价水平的项目，按照网格化管理思路，分工 协作，系统性梳理专业化、产品化管理经验及存在的问题等，形 成各细分领域、细分专业的标准化项目策划示范文本、管理机制 流程、关键管理动作清单、工序穿插要点等知识体系，并发布应 用。组织线上或线下的专业化、产品化培训，加强培训的针对性 和应用性，快速提升相关人员知识储备。扩展和强化精益建

45、造对 各常规专业的研究覆盖，发布常规专业的精益建造管理标准，提 升公司对专业建造的工序穿插及优化、资源组织及协调等精细化 管理能力。加强医疗、机场产品线全专业建造管理能力建设，提 升对专业分包的管控能力，强化项目一体化交付的履约实施效果。五、支撑与保障措施（一）加快工程总承包体系建设升级1.聚焦后台支撑建设，优化总部管理体系总部部门结合对标一流管理及企业的实际情况，持续打造企 业坚强后台，分工协作，优化公司总部工程总承包体系建设，提 升公司整体性的工程总承包能力。总承包管理中心完善公司总承 包综合管理、报批报建、设计管理、建筑工业化技术、岩土工程 及 BIM 技术的体系建设及技术标准库，持续加

46、强项目支撑与过程 实施跟踪、指导，从管理动作标准化、技术储备精细化两个方面 持续打造相应业务支撑能力。商务管理部打造公司强有力的造价管控支撑后台，完善概预算、限额划分、商务成本库等管控与指- 23 -导体系，提升 EPC 项目前期商务策划能力及设计阶段风险化解能 力，强化对 EPC 项目标前标后的商务支撑。供应链管理部打通供 应链管理全链条，构建互利共赢的供应链生态，打造公司供应链 高效支撑后台，形成对 EPC 项目标前标后的供应链专业支撑能 力；构建合约规划、清单招采和招采前置管理的规范化管理机制。 项目管理部聚焦产品交付能力建设，重点打造项目策划、计划、 精益建造、专业建造的支撑后台和管理

47、能力建设，形成标准化文 本及管理动作机制流程。市场部重点提升营销-经营一体化能力， 实现市场既是前台，又要支撑经营过程和收尾，而经营过程又紧 密配合市场行动的全过程协同机制。技术部重点提升对机电、幕 墙、钢结构、装饰、园林、电梯等全专业的技术管理能力，能够 在技术可行性、经济便利性方面提供后台技术支持，适应公司推行清单招采的要求。2.强化中台管控与支撑能力，提升二级单位体系建设完善二级单位工程总承包管控体系，优化组织结构，各业务 系统在公司总部部门的引领下，建立健全项目策划、项目计划、 报批报建、设计管理、建筑工业化、概预算、合约规划、限额管 理、清单招采、招采前置、专业建造及市场前端策划等体系建设， 提升项目管控水平。在二级单位建立总承包管理、技术、商务和 供应链四大中心，明确“服务项目”的基本定位和对项目的支持 工作清单，优化服务工作机制，强化中台支持能力建设，提高协同